這篇"The Board’s Role in Navigating Geopolitical Risks"是由James Lam所寫、2024年9月5日在Diretors & Boards網站刊出的。以下分享一些內容。
對董事會而言，地緣政治風險已成為策略及風險管理最優先事宜。根據2023 McKinsey Global Survey on Risk Management，這已成為董事和風險管理主管前三大關切事宜。
地緣政治相關風險，會對營運策略、供應鏈和整體財務績效產生巨大影響，此外，這些風險不僅是對跨國企業的挑戰，也會影響到中小企業的營運、輸入價格和能源成本。
在日益複雜的地緣政治局勢裡，董事會在治理和風險監督上，扮演關鍵角色。董事應考慮的關鍵行動事項包括：
這篇是Marianna Zangrillo與Thomas Keil合寫、2025年11月24日在Directors and Boards網站刊載的文章"The Geopolitical Boardroom: Leading Through Fragmentation and Uncertainty"。裡面提到董事會不少面向與地緣政治的關係。值得瀏覽。以下介紹一些內容。
重新架構董事會的角色
董事不需要是外交政策專家，但是需要夠敏感而能認識到潛在的全球發展，從根本上調整公司方向。這需要董事會跳出熟悉的圈子進行真正詮釋，比如連接起跨市場、跨產業與區域的訊息，並感知道外部環境何時變化到了臨界點，採取不同的行動方針。
最有效能的董事會，會讓地緣政治成為固定活動的一部份—而非危機到了再說。他們會帶入各種不同觀點到董事會上，鼓勵開放的挑戰並要求管理階層重新檢視關於地緣政治的假設。透過在局勢升高到顛覆之前保持警覺，董事會能讓其組織能深思熟慮地調適、維持對時間及方向的控制，甚至當世界都難以預測時仍可。
這篇是2022年4月1日在OnBoard網站刊出、Adam Wire寫的"How to Conduct a Board Evaluation in 5 Easy Steps"。
何為董事會評估
董事會評估是一個衡量董事會成員責任、透明與效能的流程。它提供了一個寶貴工具給所有類型的公司，協助董事會成員負起責任、確保他們投入並推動有效的公司治理。一個全面的董事會評估應該要審視以下幾點：
*角色和責任—衡量成員成功達成其責任、關鍵角色的程度。還有，決定董事對於達成公司目標的貢獻程度。
*結構與程序—決定董事會及委員會遵守其結構與程序最佳實務的程度。
*適當的董事會行為—確認個別董事的行為模式，以及董事會和委員會之文化，還有這如何支持董事會有效運作。
這篇"How often should you review your board?"是在Effective Governance網站刊出的文章。可以看到不同間隔執行董事會評估的差異。
某些董事會會「需要時」才評估，有些會每二到三年一次。也有的是將之納入每次董事會的固定議程事項。這些作法各有優缺點。
"Six tips for improving your board charter"是Effective Governance刊載的文章。
董事會組織規程對董事會的重要性是：
*提醒董事會營運所依據的法律架構
*記錄董事會達成其法律和其他責任的已決定政策
*協助組織領導人發展良好治理
*作為爭議的參照點
*作為新董事和高階經理人的指引工具
The AI Journal在2025年 12月 3日介紹美國BDO公布在12月3日的公布《2025年董事會調查》(2025 Board Survey)。這是調查超過200家公開發行公司董事看待其未來一年優先順序及挑戰的一份年度報告。隨數位創新持續主導董事會議程，很多董事感到壓力要展現其技術投資的回報—因變動中的員工採用需求升高了挑戰。根據BDO的調查，近三分之一(32%)的董事覺得：提高使用先進技術需要未來一年大多數董事會時間及注意，而23％仍相信，技術實行落後於競爭者。
美國BDO的公司治理中心創辦人Amy Rojik說，「隨董事繼續優先重視成長與創新，很多董事會面對到數位整合的人員面向及不間斷的市場波動。公司不只必須跟上競爭者，也要精通實行以推動顯著的投資報酬率(ROI)並減緩風險。有效監督與貢獻價值需要經營團隊與董事會之間的合作及深思熟慮對話、健全的變動管理和整合計畫，以及以人為本和技術的迭代風險與創新策略。」
除了掌握董事會對經濟不穩定、監理變動及技術顛覆的感覺以外，該調查也顯示了這些見解—董事會如何處理未來12個月董事會、管理階層及更多企業員工關於成長、風險與人力資本的考量：
Clyde & Co 在2025年 11月 10日有這一則分析南非公司治理守則內關於AI、網路風險的介紹：King V Code enhances principles regarding AI Governance and Cyber Risks in South Africa。
引言
南非公司治理守則第五版(King V Code)公布突顯了南非董事學院(IoDSA)維持公司治理標準攸關性及有效性的承諾。第五版符合2008年公司法第71條，持續演變的薪酬實務、永續報導的進展以及不斷進步的技術。不同於包含17條原則的第四版，第五版精簡為13條原則和建議作法。
該守則現在隨附一份揭露範本(Disclosure Template)，描述原則應用與實務解說的揭露形式和內容。治理單位必須核准揭露範本的內容。揭露範本的目的是為了組織本身及外部單位（比如產業監理機關）提供透明度。
這篇是由Debbie Carlson所寫、2025年12月2日在Britannica Money網站刊載的文章：Why corporate governance matters in ESG investing。關於ESG裡面的G怎麼定位，探討的不多，但在ESG受爭議可能退後之際，G是最抗跌的，重視度幾乎沒有什麼下降。以下分享一些作者的觀點與論述。
公司治理是ESG投資裡最常被忽視的，它是將ESG考量納入財務決策的方法。治理會確保公司貫徹其社會和生態承諾。
公司治理典型上包含—董事會、高階管理層、內部控制，這些都會塑造公司如何做決定、如何維持問責。董事會要定期與執行長會面，審視績效、核准預算以及引導策略，並獨立監督日常營運及短期收益。
(1)歐盟打算縮減大公司永續報導及盡職調查規範
ESG News 在2025年 11月 13日報導，歐洲議會針對大幅簡化歐洲永續報導與公司盡職調查義務完成了投票，並提出一個方案，將規定範圍只限於歐盟內營運的最大型公司。這項投票促成本月稍晚與歐盟各國政府的決定性談判，因為在整個區域的經商環境中，平衡氣候與社會監督競爭力問題的壓力增加。
歐盟公司報導的重大調整
在歐洲議會內大多數成員的支持下，提案重新界定誰必須報告環境與社會績效。新的進入門檻提高至員工人數超過1,750人且年營業額超過4.5億歐元的公司，從而縮小了受歐盟分類法及相關永續標準規範下必須強制揭露的公司範圍。
修訂後的規範還會降低報導範本的定性細節，並讓特定產業的揭露從強制降級為自願。小型供應商受益最多，因為大公司不再被允許要求超過自願標準的資訊。立法者主張，這項調整消除重複作業並降低價值鏈上所面對多項歐盟義務報導的疲勞。
2025年11月12日The Straits Times網站報導新加坡對網路安全的新要求。以下分享該報導的一部份內容。
新加坡營運關鍵服務基礎設施的公司，其董事會成員將很快就需要作網路安全訓練，新要求會在2026年第一季出爐。
新加坡數位發展與資訊部長Josephine Teo在11月12日表示，這些從事關鍵資訊基礎設施(critical information infrastructure，CII)和相關系統公司的董事會成員，需要強化其監督與責任。
關鍵產業包括能源、醫療照顧、電訊、財務及媒體。
以下三篇是The Edge Singapore在2025年 11月 4日刊出、Jovi Ho所寫報導，內容是Singapore Institute of Directors (SID)在11月4日公布的雙年度分析Singapore Directorship Report。
(1)SID報告：SGX上市公司的九年上限實施使長任董事減少
新加坡交易所上市公司（SGX listcos）中約有五分之一(22.8%)的董事在其董事會任職超過九年，低於兩年前的31.8％，這是遵循修訂後的新加坡交易所上市規則，將獨立董事（IDs）的任期設置九年上限。
截至2022年底，2,070位獨立董事中有67位任期超過九年，被譽為「長任獨董 (long-serving ID)」。根據新加坡董事學院(Singapore Institute of Directors, SID)與學術界兩年發布一次最新版的《新加坡董事職位報告》(Singapore Directorship Report)，到2024年底，長任獨董比例為3.2％，較2022年底的20.9％「大幅下降」。
這篇是Ray Garcia所寫、2025年11月17日在Directors and Boards網站刊載的文章：The New Training Curriculum for Boards。對於董事進修這麼重要的事情，專門探討的好像不多。這篇探討了怎麼迎向新時代。
董事會正進入新的問責性時代。重塑企業的力量（從AI與全球市場到變動中的監理要求）正重新定義董事有效領導該知道的事務。雖然期待在升高，但董事發展或許沒跟上腳步。
PwC的2025 Annual Corporate Directors Survey顯示，董事越來越想要提高其績效方面的水準，近半(45%)說他們計畫要對關鍵主題尋求額外的進修，其中最常提到的一點，就是如何讓董事會更有效能。
董事正重新思考發展應該為何，以及董事會新的進修課程應該是什麼。
這篇"Board Game: 3 Important Questions About Composition & Culture"是由BDO的Amy Rojik撰寫、2024年3月27日在Corporateg Compliance Insights刊出。內容也很適合要作董事會評估參考，因為包含很多相關要素。以下介紹本文之要點。
面對不斷變化的風險及市場動盪，董事會應積極監督漏洞之處，並尋找持續改善的機會。主動審視董事會治理結構、實務與流程，還有健全的董事評估，對維持有效能的董事會而言是很寶貴的工具。以下是作者列舉的三個董事會要考量的關鍵問題：
1.當前的董事會組成符合關鍵企業目標、能夠面對挑戰到什麼程度？
董事會必須持續以辨識風險角度來審視其組成，並相應地進行訓練、繼任和更新策略。
評估風險局勢
企業風險管理(ERM)是一個持續辨識威脅、增強組織面對營運中斷的流程。在監督管理階層ERM流程上，董事會應確保每位董事都瞭解重大風險與機會、如何重視此事，以及如何與現有的風險容忍及胃納一致。董事需要受教育、並進行獨立的研究，以便瞭解最新的風險，比如AI、地緣政治干擾效應和其他發展事宜。董事會應促進這樣的文化—董事願意提問、挑戰假設和處理被忽視的風險。
審視個別董事及找出落差之處
董事會應評估：個別董事的技能與經驗是否與現有的企業目標、已辨識出的風險一致。不可能有樣樣精通的專家，董事會應以多元和互補的技能組合及經驗為目標，來組成董事會。
在一開始，董事會需要具備經驗、能理解和有相應性情的董事，能夠在良性和極端條件下執行整體良好的治理實務，包括在履行職責時合議、但仍保持專業懷疑。
重視個別董事履行其角色與責任之能力、進行同儕與個別自我評估這樣的董事會文化，可以帶來最佳的結果。在某些狀況裡，好的董事未必總符合組織現階段需求，而認識到這件事並採取行動，是董事會的責任。
當發現了技能與經驗落差，董事會就應該有明確的處理流程，包括教育、尋求顧問協助，以及/或執行更新計畫。此流程要考慮在其他情況下會影響組織的風險優先事項與持續性。
今日的改變如此快速，需要更敏捷、更謹慎的治理。雖然董事需要基本財務、營運及產業敏感度的知識，還有對危機與變遷管理的能力，但不是只考量這些領域而已。董事會現在要更注意新興風險及機會，比如網路安全、AI、人力資本及永續性。
考慮董事會組成的基本原則
沒有一體適用的董事會組成，在決定繼任和更新需求時，要記住幾個關鍵考量，包括：
*董事會上有真正足夠的獨立董事嗎？需要有更多利害關係人/投資人參與，包括行動主義者嗎？
*在公司既有知識和新外部觀點之間，是否取得平衡？
*有考慮多元性而消除團思現象，並推動更健全的董事會討論嗎？
*需要/想要執行長與董事長由同一人擔任（或讓兩者分開）嗎？
*公司現在處於哪種發展階段？是起步、成長、成熟，還是衰退期？
*有什麼策略優先事項？董事的技能與之相符嗎？
*是否考慮需要特殊技能組合的重大交易，比如新產品增產或併購機會？
*公司規模與複雜度為何？
*目前的董事具備有效服務董事會的能力嗎？
2.董事會結構足以支持其監督責任和優先事項嗎？
健全的治理實務包括每年審視董事會流程、委員會結構、組織及董事指派。另外應該透過調查、訪談或其他工具，蒐集內部與外部的回應，以評估效能，進一步定義決策、基準達成狀況，並做必要的調整。
認知到不斷變化的委員會責任
今日的治理，需要擴大傳統角色的責任。
*審計委員會：或許要負責非財務報導措施，包括評估非財務系統之能力與驗證準備、監督企業風險管理，還有科技及網路安全方面的監督。
*薪酬委員會：越來越需要負責ESG中的S，並關注人力資本管理。
*提名與治理委員會：對組織的ESG/永續策略及揭露，提供更多的監督。
組織或許會選擇建立新的委員會，以支持擴張中的責任、重大經營優先事項或風險。比如，隨科技創新整指數性成長，通常需要更多的治理措施，這不是單一委員會可以完全承擔的。The Conference Board的報告說，74％的S&P 500公司有超過三個委員會，顯示董事會認知到需要做結構調整，以反映不斷變化的責任。
然而，未必所有公司都適合創設更多委員會—小公司若委員會太多，可能會讓董事分身乏術而拉低效率。對此，董事會設立任務小組、特別委員會、或暫時擴大董事會，或許有助於舒緩升高的工作量。
評估委員會能力與董事會規模
在破壞性的環境裡，評估委員會能力及董事會規模，對於韌性而言很重要。小董事會或許頗敏捷，但可能會有董事技能或風險減緩流程之落差。顧問、或諮詢性董事會可暫時處理一下這個落差，但無法長久改變治理結構。
大董事會或許比較能分攤沈重的工作量，但也面對到一些挑戰，比如不見得每個董事都能表達意見、有充足的時間討論，以及即時解決問題、和其他成員建立強大的工作關係。
應該每年審視一次能力與規模，並按規定、組織複雜度、風險與機會局勢以及利害關係人的績效期待而決定。
3.有強化利害關係人議合的空間嗎？
與管理階層、股東和其他利害關係人有效溝通，會協助董事會贏得信任與尊重，同時對持續的改善和發展蒐集意見。
增進與管理階層的議合
經理人會議會對開放討論提供「安全空間」，而且應該要是董事會會議固定的一部分。董事被鼓勵要花時間、接觸整個組織不同層級的管理者，以便更瞭解企業營運及文化，還有瞭解未來高階領導候選人的管道。雖然董事是一個守門人，但他們可提供豐富的經驗與知識，是管理階層在做企業決定時可以善用的。
也應該要鼓勵進行績效評估。雖然大多數公司的董事會在管理階層績效審視上扮演關鍵角色（特別是考慮到長字輩的繼任計畫），但管理階層對於治理監督結構之運作，可提供寶貴的回饋意見與見解。對董事、委員會及整體董事會績效提供正式與非正式的意見，比如透過360度回顧，可以強化透明度、並突顯營運型董事會和個別董事進步的機會。
溝通、報導及績效評估之頻率與品質，應該每年評估。
提高對股東和外部利害關係人之瞭解及互動
董事會應積極尋求及聆聽股東回饋見，包括行動主義者。取得的見解可顯現出公司績效的盲點、治理結構中的缺點，這可能會讓公司可以避免成本高昂、耗時的委託投票之戰。
這類議合之角色與責任，應加以明確定義及溝通，並經過管理階層的核准。對其他利害關係人的議合也要如此。
強化董事會內部的關係
相互信任與尊重，對有效的董事會運作很重要。當有了這些，最支持董事會受託責任的提問與懷疑文化就能蓬勃發展。團思現象或一片和諧之氣，就是董事會關係不好的指標。
董事、委員會和整個董事會之間持續的溝通很重要。許多董事會允許及鼓勵董事出席其他委員會、擔任觀察員，或至少可閱讀議事錄以增進他們對公司的瞭解與知識。雖然委員會在關注治理監督的特殊面向上扮演關鍵角色，但董事會還是負有做決策的受託義務。比如，縱使董事會可能會參考審計委員會對管理階層財報的見解和建議，但在核准對外公佈的財報時，並不因此就免除董事的監督責任。
資料來源：https://www.corporatecomplianceinsights.com/questions-board-composition-culture/
這篇是由Fabian Ajogwu所寫、2025年11月20日在Business Day所刊載的文章"Composition vs. Competence: Is your board truly fit for the future?"。以下分享一些內容。
董事會就算表面上獨立，但在21世紀的現況下可能還是準備不足。董事會效能真正的衡量指標不只有組成，還有在複雜、動盪世界裡領導公司朝向永續價值創造的集體能力。這需要坦誠地對以下三個關鍵領域進行對話：董事會更新、數位素養，以及董事任命的獨立。
Success在2025年 5月 17日刊出由Lauren Barnhill所寫的“ Strategically Selecting a Board of Directors: The Key to Helping Your Growing Company Succeed“。
召集一個董事會領導公司，不是一件容易的任務—也不應該是。你所選的董事會對公司未來有巨大影響，因此你選的策略對企業持續成功而言十分重要。
這是2025年11月19日刊出、Tiffany Lam-Balfour與Tina Orem合寫的：Succession Planning: How It Works, 5 Steps to Take。以下來看看這五個措施。
繼任計畫各公司都不一樣，要看該公司整體目標、且隨時間變動。比如，家族企業或許會留某些位子給認識者。
然而，對大多數公司而言，繼任計畫意味在當前領導人離開時可以找到好的領導人接替，包括替代其他管理職的計畫。
這篇"Why CEO Turnover Is Rising in 2025"是由Brian Campbell, Ariane Marchis-Mouren, Greg Arnold與Chuck Gray寫的文章，2025年11月21日在HBR網站刊出。以下分享其中的一些內容。
The Conference Board、Egon Zehnder與Semler Brossy的新研究發現，高績效組織與績效較差的組織，現在在執行長離任上幾乎一樣。2025年，S&P 500績效(按股東總回報計算)前四分之三的執行長更替率為12%，與最末四分之一的14％差不多。這較前一年有很大的轉變，兩組的落差各是7％與18％。
與此同時，執行長離任正在升高。繼任率在2025年攀升至12.5％，而2024年是歷史低點的9.8％、2023年是12.2％。
這篇是由Richard M. Kopplin、Kurt D. Kuebler與Thomas B. Wallace合寫"How CFOs Can Be Additive in the Board Room"。以下分享一些要點。
財務長在公司財務健全、策略指引上扮演關鍵角色。他們在董事會上，可以對決策流程有巨大影響力、提供重要的財務知識和脈絡，同時減少財務風險。財務長可以用以下幾個方法，來發揮功效：
這篇"The CFO’s journey to boardroom impact"是2025年11月11日在The Australia網站刊出的文章。我也遇過從財務主管出身的董事/獨立董事。隨著治理觀念日益普及，現在或許比過去要作角色轉化，有更多資訊了吧。
在駕駛組織財務引擎多年以後，很多財務長會轉換職位：從高階經理人進入董事會。
此舉不是績效管理，比較是打造長期成功條件。但是，就他們在治理、風險管理及推動成果方面的專業，很多財務長發現，擔任非執行董事不是職涯的延續，反而是重新來一次。
本篇是由Hannah Summers、Carl-Fredrik Hultgren與Shai Ganu合寫，WTW於2025年 11月 5日刊出的文章：ESG metrics and executive pay: A comparative analysis of payouts。
根據韋萊韜悅（WTW）的《2024年ESG激勵指標研究》（2024 ESG Incentive Metrics Study），永續指標—環境、社會與治理（ESG）指標—在高階經理人獎勵計畫內是常見的。鑒於很多公司將永續納入業務策略，因此成為企業關注的關鍵領域，並透過績效目標與獎勵措施來推動表現，這一點都不令人意外。
根據WTW 2025年的董事會盡職治理研究，董事會認為，一套連貫的永續策略有助於創造永續的組織價值及更強的財務回報。然而，在獎勵計畫內的ESG指標是否真能推動公司績效，其潛在價值的關鍵在於這些指標是否被有效的設計。
Challenger, Gray & Christmas在2025年 11月1日刊出了這一則文章：CEO Succession Planning: How to Prepare for Leadership Transitions。
根據Challenger, Gray & Christmas的資料，在2025年上半年CEO更替達到歷史新高，創下自2002年開始追蹤相關數據以來的上半年最高紀錄。
此一規模的領導層變動會產生實質的影響。在沒有明確的規劃，高階主管離任會阻礙策略計畫的推展，並引起員工、投資人及合作伙伴的疑慮。準備不足的後果常常會影響組織的各個層級。
事實上，不佳的CEO繼任規劃，會使公開發行公司每年損失至少1兆美元的市值。相反的，有強健計畫的公司，通常可取得高出20%至25%的投資人回報。
"Governing the Ungovernable: Corporate Boards Face AI Accountability Reckoning"是回溯最近關於AI相關的現象及反思，由Mary Bennett與Rob Robinson合寫、2025年11月11日在JD Supra網站刊出。以下分享一些內容。
根據EY Center for Board Matters的研究，Fortune 100公司有將近一半現在會稱AI是其董事會監督的一部份—較前一年僅16％的揭露成長三倍。但是只有11%董事會有核准AI專案的年度預算，而根據WTW的研究，僅23％有評估AI顛覆可能會如何徹底重塑其營運模式。
2025年 10月 15日Cybersecurity Dive 分享了一篇EY(Ernst & Young, 簡稱 EY）在10月14日公布的報告。由於越來越多公司急於將技術落實至其策略成長計畫，財星美國100強(Fortune 100)大幅增加對人工智慧(AI)策略和相關風險的公開揭露及監督。
財星美國100強的公司有近半已揭露AI是董事會監督焦點，此比例從2024年EY報告中的14％上升至本次研究的48％。根據該報告，四成公司指出AI至少是一個董事會功能性委員會的責任。一年前的這個比例只有十分之一。
EY美國的董事會事務中心(Center for Board Matters)負責人Patrick Niemann告訴Cybersecurity Dive說：「由哪個委員會監督及董事會如何提供指引越來越受到關注。此外他們也需要考慮如何能夠跟上這個不斷成長領域的步伐，提出正確問題，並調整他們治理AI及其相關風險的方式以支持事業的策略目標。」
The Regulatory Review 在2025年 10月 22日有一篇文章、由Carolina Citolino所寫的“Corporate Director Liability in the Era of Cybersecurity Risks“。探討網路安全、法律責任、司法程序算前瞻性的觀點。
網路安全已成為關鍵的經營風險，它可以危及公司運作或甚至是繼續生存的能力，為確保這些風險受到適當監督，從而帶給公司董事會越來越大的壓力。然而，公司依賴諸如雲端與AI系統的技術日深，若重要營運受到網路攻擊而中斷，使得它們比以往任何時候更容易遭受災難性損失。
紐約大學Norma Z. Paige法學教授Jennifer Arlen在最近一篇文章裡提議，當公司董事在知情下同意公司發表關於網路安全的重大誤導性聲明時，他們可以且應該根據州法律的監督職務來面對應有責任。Arlen主張，此類誤導性的網路安全資訊揭露可能構成「關鍵任務」的法律風險，因為公司網路安全缺失可能對其客戶造成嚴重傷害。她特別指出股東代位訴訟的新途徑，並在數位威脅時代對董事監督重新建構同時期的理解。
這篇是Blair Jones, Deborah Beckmann與Bertha Masuda所寫、Directors and Boards在2025年 10月 20日刊出的“2026 Compensation Conundrum: Goal-Setting Strategies During High Volatility“。
設定2026年的激勵目標讓很多薪酬委員會卻步。關稅及行政部門政策波動、AI職場動盪以及全球總體經濟持續不確定已顛覆設定準確的標的、門檻及最大目標所需的財務穩定性。對某些公司而言，由於關稅提高經商代價以及行政命令造成政府取消合約，某些公司年度增長目標的趨勢正在調降。是否要在設定激勵目標時導入彈性不再是問題，而是儘管有短期不利因素，怎麼做才能維持強勁的長期展望並且使得薪酬與績效對齊。
(1)IANS Research和Artico Search就Fortune 500安全組織設計趨勢發表摘要報告
這篇是2025年10月16日在Morningstar刊出的報導。IANS Research和Artico Search發表了2025 Security Organizational Design Benchmark Report摘要報告內的關鍵發現。此報告提供了資安長一份內部觀察—Fortune 500公司如何打造其安全組織、分配人員預算，以及為領導和技術職位設定薪酬水準。這是參照IANS的年度CISO Compensation and Budget Study and Security Staff Compensation and Career Survey，針對的是1500位資安長及安全專業人士，協助資安長讓組織設計與經營策略一致。Security Organizational Design Benchmark Report依三種公司類型將資料進行分類，包括Fortune 500、大型與中型公司。
這份摘要報告的關鍵發現有：
*安全領導人的深度會隨企業規模而增加。Fortune 500規模的組織典型上會有四層以上的領導層，在子部門會有專任主管，比如安全營運(SecOps)、治理風險遵循(GRC)、身份識別存取管理(IAM)與建築和工程。有超過40％設有專任的副資安長，通常作為資安長的左右手和繼任人。
*薪酬會隨組織規模而升高。Fortune 500公司SecOps主管年薪中的現金平均是30.7萬美元，比大公司同儕多出25％、中型公司同儕多出40％。
*能接觸到董事會與執行長是 Fortune 500的新標準。Fortune 500資安長有95％可直接接觸到董事會，頻率是三分之一會每季接觸董事會一次；超過三分之二會每季接觸審計或風險委員會一次。
*副資安長日趨成熟。31%的Fortune 500組織有全職、專任的副資安長，另外有13％會指派部門主管作為結合功能的職位。
Security Magazine 在2025年 10月 15日報導，近七成的資安長(CISOs)與資訊長(CIOs)表示曾被告知對安全事件保持沉默，此跡象顯示想要更高的透明度與聲譽風險管理之間的衝突有多麼頻繁。與此同時，僅64％的資安長說，董事會與他們對網路安全的看法契合，比去年的84％大幅下降。
這種脫節使得組織暴露一個事實―隨著網路風險愈發頻繁且成本昂貴，去年一整年全球平均每次資料外洩使得組織付出的成本超過400萬美元，網路安全事件的衝擊何等的大。
Startups Magazine 在2025年 11月 1日分享一個特別的調查。
英國成長快速(scaleup)公司董事會層級AI專業知識的落差，大多並未受到重視。然而，Think & Grow的最新研究顯示，這是一個創辦人及董事會成員要更注意的領域—不到三分之一(32%)的英國科技快速成長公司董事會上有人工智慧(AI)專業知識，而富時350(FTSE 350)的科技公司則為40％。
隨2026年接近，帶來了進一步的經濟不穩定及技術動盪，快速成長公司因為董事會上沒有AI專家，處於競爭劣勢。
在微軟、輝達及Alphabet最近宣布投資數十億英鎊到英國資料基礎設施下，AI重新塑造了英國經濟局勢。問題是，這些本地的創新公司是否會改變其治理，跟上變動的腳步，並利用其所帶來的機會。
People Management在2025年 10月 15日分享，研究發現，雖然有九成(89%)的英國員工說有EDI(平等、多元、共融)策略，但僅四分之一領導人相信有完全納入其組織文化裡。
Onvero的《英國共融狀態》(State of Inclusion in the UK)報告顯示，僅15％的員工同意EDI有完全納入其公司日常文化，且同等比例的受訪者不知道其組織在EDI方面的政策或程序。
因此，在受調查的300位人資、研發、EDI與長字輩主管及2,000位員工之中，有一半(51%)說，他們組織太強調方格打勾和符合監管，而非創造真正共融的環境。
"Is the Pace of Change Shortening Board Members’ Relevance?"是2025年11月7日在Harvard Business Review刊出的文章，由Wanmay Ang、Ayse Guclu Onur與Greig Schneider合寫。
Egon Zehnder最近詢問了1235位全球執行長，瞭解未來的挑戰。毫無意外的，有75％回覆是「我的高階領導團隊。」不過令人訝異的是，有43％說會求助「其他執行長」，這些執行長(涉及眾多產業與所有權結構)之中僅23％會說，會求助董事長。
資料引發一個重要的問題：為何求助董事長的比例這麼低？其他執行長這麼高？這對董事會有什麼意義？
ESG News 在2025年 11月 5日報導了布魯塞爾制定2040年氣候目標相關事宜。
在馬拉松式的徹夜討論後，歐盟環境部長們達成共識：2040年以前的溫室氣體排放量要降低到較1990年水準減少90％。在11月5日一早達成的協議取得了一個重要的平衡點：一方面是歐盟現在的2030年目標是減排55％，另一方面是2050年淨零排放此具法律強制性的目標。
此共識是在歐盟輪值主席國丹麥歷經數小時協商下達成的，各國部長推動在巴西舉辦的第30屆聯合國氣候變遷大會（COP30）前，能確定最終立場。雖然90％這個數字仍不變，但最終的折衷方案引入了彈性—有效降低歐洲區產業的負擔。
(1)歐盟降低更多ESG遵循規定
CFO Brew 在2025年 10月 15日刊出的歐盟降低永續標準的報導。
這是今年最令人恐懼的時刻：監理規定神秘的消失。在歐盟最大成員國倡議好幾個月以後，從事ESG規定的立法者同意：彭博社(Bloomberg)報導，「大幅縮減一系列永續指令」。
須遵守企業永續報導指令(Corporate Sustainability Reporting Directive, CSRD)及企業永續盡職調查(Corporate Sustainability Due Diligence Directive, CSDDD)的公司門檻，CSRD從250名員工升至1,000名，而CSDDD升至5,000名。先前提高CSRD門檻時就已縮減80％的適用公司數；現在到將近90％。而CSDDD縮減適用公司數為70％。
(1)財務長對網路安全的四個角色
財務長的角色正在轉變、跨領域，在永續方面他們要協助報導標準建立；在資安、網路方面，這一篇提出了四個角色，除了財務方面以外，財務長因為長期面對法遵事項，故也會對資安長產生助益，另外就是在公司內部風行草偃的作用了。以下對Cameron Over所著的這一篇文章“Four Cybersecurity Roles for CFOs“，摘要一些我覺得重要的部分。
(1)董事會對財務長的期待：良好治理的最佳實務
這篇是Carlos P. Gatmaitan所寫、Tribune在2025年 11月 2日刊出的文章” A board’s expectations from a CFO: Best practices in good governance”。
高效財務長是董事會掌握公司財務健全、風險暴露及長期價值創造的羅盤。在好的治理裡，董事會期待財務長的不只有數字正確，還延伸到遠見、問責性以及透明度。財務長是策略師與管家，負責將財務資料轉化為見解，並引導董事會朝向健全、有風險意識的決定，以確保股東利益。在參考公司董事學院（ICD）的Atienza及Reyes報告後，有以下幾個關鍵點：
這篇是2025年10月15日在Sullivan & Cromwell網站刊出的文章：Director Data Requests – The Line Between Oversight and Management。探討一個重要的問題。以下分享一些內容。
平衡董事的權利及管理階層的角色
董事的請求權
董事被授權、有義務按德拉瓦法律去取得履行其注意和忠實受託義務所需的資訊。在無衝突或不當的目的下，董事對公司資訊的權利「基本上不受束縛」。董事監督義務（違反此義務有可能會有法律責任）在像 In re Caremark International Inc. Derivative Litigation及後續案件裡已有所陳述，該案突顯了董事監督公司風險、確保有適當報導系統的義務。在實務上，董事或許會與管理階層開會、問問題，並要求他們認為和其監督角色有關的報告或資料。類似的原則在其他州也有，比如內華達或德州，當地認為董事有廣泛的資訊與監督權。
這篇是David Gau與Carter Cast所寫，HBR在2025年 10月 27日刊出的"When the CEO Becomes Board Chair"。
根據Spencer Stuart於2023年的研究，標準普爾500指數（S&P 500）的離任執行長，有超過40％在卸任一年內擔任董事長。
若這一職務轉換執行得當，則這個改變會確保策略方向的一致性、維持投資人信心，並讓組織在變動時期穩定運作。此舉可以提供延續性、機構知識，以及領導人深入瞭解企業和產業的效益。對卸任執行長而言，會創造一個機會聚焦於長期願景、治理以及導師角色—這些角色會在維持企業文化及價值的同時塑造公司的未來。
但此舉也是公司領導層最微妙的過渡之一。若領導人未周密規劃，他們會造成權力結構模糊、董事會緊張、內部權力鬥爭、員工混亂，以及聲譽受損。
這篇是2025年在Directors and Boards刊出、由Aslam Rawoof撰述的"How Boards Can Kick-Start a Company’s AI Policy"。以下分享一些內容。
AI在工作場所使用有多普遍？根據Pew Research Center在2024年10月做的調查顯示，16％的受僱者至少會在部分工作上使用AI，另外還有25％說，他們有某些工作會用AI完成。這兩個數字在年輕工作這方面會更高，顯示普及率在上升。組織若缺乏政策來治理工作場所使用AI，就是把頭埋在沙子裡。這毫無能力防禦原告或主管機關—主張在工作中準備AI使用有所疏忽。
如何開始草擬政策，以平衡風險與機會？以下是一些技巧。
IMD在2025年 10月 20日刊出了一篇由Didier Cossin與Yukie Saito所寫的“AI at board level: The three questions keeping board members up at night“。
在這個充滿長期危機、地緣政治動盪、政治不穩定與戰爭的世界裡，董事會的角色已經轉變。董事會成員過去的職權範圍就只有策略監督，而現在需要制訂策略、引導組織方向，以及管理維護企業長期永續發展。
與此同時，人工智慧（AI）已經快速改變商業環境，協助董事強化其風險管理與前瞻能力，並支持高品質的決策。
然而，隨著AI能力的持續增強，人們對AI的猶豫及誤解，仍持續阻礙著董事會的效率。在本文裡，我們討論了與AI相關，並讓董事們夜不成眠的三個問題，另外還提供在AI時代裡有效領導所需的答案。
RNZ在2025年 11月 4日刊載一份新報告說，有超過一半的企業缺乏正式領導人繼任計畫，讓他們暴露於營運及財務損失之中。
招聘顧問機構Robert Walters的《繼任成功》(Success in Succession)報告指出了缺乏交接規劃，可能會讓紐西蘭公司未來20年損失高達3.5兆紐幣。
這根據的是不佳繼任規劃讓家族企業陷入風險所估計的價值。
本篇是Scott A. Scanlon所寫、Hunt Scanlon Media在2025年 10月 17日刊出的“How Boards Can Identify and Develop the Right CEO Successors“。
很少有決策像選下一任執行長這麼關係重大，或者有如此深遠的影響。這個流程需要兼具策略遠見，並深入瞭解演變中的領導力需求。當組織面對顛覆性變動、利害關係人期待轉變，以及轉型加速時，董事會必須在延續性和面對未來所需的願景與敏捷度之間取得平衡。
董事會在評估、選擇及準備未來執行長的繼任人選上，面臨著巨大的挑戰。有關繼任人是否就緒的指標，現在不只有傳統的績效衡量，還包含推動組織成功的特殊領導力特質。根據DHR Global的Justin Menkes最近的報告，董事們必須深入探究：領導人如何運作，而非只評估其智力與成就。根據DHR的報告，卓越執行長的領導力植基於一個基本的能力上：能夠充分發揮組織人才的潛力。報告提及：「優異的執行長相較於產業同儕，會持續激發出其團隊更高度的投入、動力以及績效。這個差異能夠以可衡量的方式來展現，從強健的執行力到更高層次的組織目標皆是如此。」
(1)不只是為了道德：新研究將董事會功能性委員會多元性連結到更佳的投資決定
這篇是governance-intelligence在2025年10月30日刊出的一篇 Adam G Arian & John Sands所寫的報導，內容是非想澳洲對董事會多元性之觀察。
公司董事會通常是領導力討論的重心。但很多真正的決策，卻是在較小、專業化的委員會裡做出—由一批董事負責特定領域，比如審計、風險、薪酬及永續。
這些委員會很多是重大投資與治理決定討論、成型之處。
這篇"Maximizing corporate value by balancing effective governance with agile management"，是訪問軟銀外部董事、Miura & Partners合夥律師及OnBoard K.K.共同創辦人及執行長越直美(Naomi Koshi)。
這位倡議董事會多元性的女性領導人，先前我們介紹過：https://worldofcg2023.blogspot.com/2023/09/blog-post.html
她先前也以市長身份訪問過台灣。以下介紹這篇Softbank網站在2025年10月31日刊出的訪談部分內容，十分有參考性。
這篇是2025年10月5日Vietnam News的報導。
Robert Walters Vietnam報告顯示，87％企業面對到繼任計畫的挑戰，有44％缺乏計畫、超過五分之一認為他們的策略無效。
超過一半的公司也表示，政策與程序不明，突顯需要更結構性的方法。
這篇是Evonne Acevedo所寫的"Generational mentorship, diverse boards drive financial success for next-gen family CEOs"，2025年10月21日在Phy.org網站刊出。
若離任的家族執行長主動擔任年輕領導人的教練時，該領導人更可能會讓該企業在財務上成功，尤其是有非家族顧問參與時。
這是2023年8月9日在Strategic Risk刊出的"Five steps to building a world-class ESG risk and compliance program"。提到風險長如何看待ESG風險及其建立ESG風險和遵循計畫的五個步驟。以下分享一些內容及五個步驟。
對許多風險長而言，面對ESG可能要將現有的企業風險重新分類。由於這是一個相對新的分類，因此管理ESG風險與遵循相關法令責任，通常會落在遵循團隊或風險長身上。
(1)E3G調查：歐洲高階經理人支持更強的永續和盡職調查規定
這是ESG News 在2025年10 月1 日發佈的消息。
歐洲企業稱永續是競爭力問題
一份對超過2,500名法國、德國、義大利、西班牙與波蘭高階經理人的新調查顯示，強制性企業永續及盡職調查規定受到廣泛支持，此與目前歐盟政策改革的方向相反。
這份由氣候智庫E3G委託、YouGov在2025年八月執行的研究顯示，歐洲企業越來越視環境與社會治理要求為其競爭力、投資潛能及全球定位的核心。
超過一半受訪者(55%)說，環境永續會強化其企業競爭力，而在中型企業這個比例躍升至77％。高階經理人也強調會有聲譽和獲利上的好處，有59％稱永續對品牌價值和利潤成長很必要。
"What Boards Can Do to Improve Cohesion"是Directors and Boards網站在2025年10月29日刊出的文章，由Ian Koplin撰寫。主要是PwC的2025 Annual Corporate Directors Survey聚焦於推動董事會的問責文化，為作者與PwC治理見解中心的負責人及合夥人Ray Garcia對談，討論此次的報告發現。
Directors & Boards：2025 Annual Corporate Directors Survey發現，有55％的董事認為至少要換掉一位董事，主要原因是缺乏有意義的貢獻。董事會可採行什麼實務措施，將意識轉化為行動，但不破壞董事會的合作精神與團結？
Ray Garcia：如果你真的思考董事會在過去五年間處理的事宜，就會發現對董事會的期待是升高的。我們看到的是，過去幾年有很多不同的事務不只是要做，還必須考量是否要換掉某人。
這篇是2025年9月9日在Forbes上刊載、Michael Hilb所寫的"Transitioning To Intelligence Symmetry: How AI Can Reshape Corporate Governance"。以下分享一些要點。
你可以想起，在當董事時，提交上來的都是精美的報告--只有極佳的成果，重大違規或操縱都被蓋起來了？或者儀表板顯示著橫跨多元客戶，但事實上，資料遮掩了危險的過度依賴單一關係？管理階層的豁免與例外都沒有報告董事會，讓董事對真實的風險概況的看法不完整。這些狀況就是管理階層和董事會在瞭解上普遍的落差。
AI可以用來產生新的典範：情報對稱。相對於只提供更多資訊，AI可讓利害關係人以同等的策略理解來取得、詮釋資訊並採取行動。這個轉變代表治理上普遍的演進：從藉由報告控制，轉到透過情報來監督。
這篇"AI ROI: The paradox of rising investment and elusive returns"是由Richard Horton、Jan Michalski、Stacey Winters、Douglas Gunn與Jennifer Holland合寫的文章，2025年10月22日在Deloitte網站刊出的文章，是他們的一篇調查介紹。
Deloitte在2025年調查了1854位歐洲、中東的高階經理人，並輔以24場深度訪談，顯示了正在建立動能中。有10％的組織，執行長是AI議程的主要領導人。越來越多組織視AI為策略上最優先事項，而非技術升級而已—尤其是代理AI開始重新塑造：關於企業未來如何營運的假設。
為了掌握價值，領導企業正在朝向由執行長領導、全企業地優先重視AI。他們在選用案例時也變得越來越挑剔，並建立結構化的計畫，以便在整個公司擴大AI而推動更深刻的組織變動。
這篇"What is the agenda for reimagining more strategic, future-looking boards?"，是Jeanne Boillet所寫、2025年10月21日在EY網站刊出的文章。其中最主要是提出6E的概念，我們集中來介紹這一部份。
經營環境變得日益非線性、加速、動盪及交互關聯(nonlinear, accelerating, volatile and interconnected, NAVI)，推升了經營的挑戰。
當前基於現況設立的經營模式，讓董事會常會難以使策略和全球經商步調保持一致。這些因素就威脅到治理監督及盡職治理的效率及永續。
在研究裡的受訪董事，針對如何藉由及時讓董事會與管理階層合作而處理今日治理風險與挑戰，提供了寶貴的見解。這些見解歸納出了六個要優先重視的變動領域。作者稱其為重新構思治理的6E議程。
PR Newswire 在2025年 10月8 日刊載了，全球領先的高階經理人搜尋與領導力顧問機構Spencer Stuart在10月8日公布第40屆年度《美國董事會指數》（U.S. Board Index），顯示董事會組成元素持續演變，更新步調已放緩，在董事會處於更加複雜的營運環境中，豐富的專業知識成為優先要務。
2025年《美國董事會指數》是具有里程碑意義的一期，為四十年來的治理見解留下紀錄。它分析整個標準普爾500指數(S&P 500)公司的董事會組成、治理實務以及更新趨勢。今年的調查結果反映出一幅樣貌—董事會的流動率低、朝高階經理人實績轉向，以及董事會多元性指標的重新校準。S&P 500董事會在2025年任命了374位新獨立董事，較去年減少8％且是2016年來最低數字。
北美董事會諮詢業務主席Julie Hembrock Daum說：「經過四十年之久，Spencer Stuart的美國董事會指數追蹤公司治理的穩定演進。董事會已從專注於遵循的組織轉型為敬業的管家，策略式指引長期價值。這40年的里程碑提醒董事會已經走了多麼遠―對於公司優勢、韌性及成功，他們依然多麼重要。」
這篇是由Asa Whillock所寫、2024年3月4日刊載於tdwi的"Generative AI Enthusiasm Versus Expertise: A Boardroom Disconnect"。觀察到董事會在AI認知方面的落差現象。以下分享一些要點。
生成式AI被視為是未來三年前五大最有影響力的事務之一。最近作者所服務的公司Alteryx做了一份針對300位董事的研究顯示：46％認為生成式AI現在對其董事會是「最最優先的事項」。
對生成式AI的興趣與策略重要性之升高，雖令人樂見，但組織應深入探討這項科技、評估潛在風險，並尋找產業指引，以便負責任地採用這個技術。不過，調查裡還有一個令人驚訝的發現，就是以上這些事恐怕不會成真。
許多受訪的董事會成員，看來極高估他們對生成式AI的瞭解，特別是美國、零售業的董事。
Carrier Management 在2025年 10月 7日刊載，根據智庫世界大型企業聯合會（The Conference Board）及資料探勘與數據分析(data mining and analytics)機構ESGAUGE的新研究，近四分之三(72%)的標準普爾500指數(S&P 500)公司現在把人工智慧(AI)列為重大風險並進行公開揭露。
研究結果是根據S&P 500公司截至2025年8月15日的10-K表格的文件檔案。
這篇"The audit committee: What is it and what is its role?"是2023年3月15日在Diligent刊出、Jessica Donohue所寫的文章。
Deloitte 在2025年 10月2 日刊出、Dipti Gulati所寫的“The next era of governance: The rapidly evolving audit committee chair role“。
重點有：
*審計委員會召集人角色持續演變以回應經營局勢快速變遷。
*Deloitte的新報告《未來審計委員會召集人》(Audit Committee Chair of the Future)分享《財星》500強(Fortune 500)公司審計委員會召集人的見解。
*四個關鍵主題出現：風險、領導技能、持續學習及委員會實務。
本部分繼續2025年9月30日在Deloitte網站刊出，由Anna Marks、Arno Probst、Benjamin Finzi、Karen Edelman合寫的："How board and C-suite collaboration can build organizational resilience"第二部分，董事長對強化合作及董事會效能是最重要的；董事會需要提升其能力以提供正確的支持及指引嗎？董事會與管理階層可共創更韌性的未來；協助促進一致性的五個關鍵領域。
這篇是由Anna Marks、Arno Probst、Benjamin Finzi、Karen Edelman合寫的一篇長文："How board and C-suite collaboration can build organizational resilience"。2025年9月30日在Deloitte網站刊出。由於內容很多，分成兩部分，第一部份為序言；從經濟動盪到技術升級：追蹤董事會及長字輩主管優先事項的變動；董事會關注風險、策略及情境規劃；董事會與長字輩主管視開放溝通對於培育韌性很重要。
傳統上，董事會監督一直定義狹隘。不過今天，變動的複雜性和速度需要更投入、流暢及合作性的方法—董事會和高階經理人要是彼此的思想伙伴、更頻繁溝通，並一起聚焦於關鍵主題，推動組織更長期的韌性。
2025年六月，Deloitte Global Boardroom Program與Deloitte Global CEO Program組織起來，探討董事會和長字輩主管如何重新思考合作方法，以促進組織長期韌性。其中有以下幾個關鍵發現：
*策略風險監督及情境規劃，受訪者說董事會監督是可協助最能促進韌性之處(71%回應率)。
*最多受訪者說，其董事會會升高其活動及參與程度，特別是關於策略發展及情境規劃(總體73%，董事是76％、長字輩主管是63％)。
*長字輩主管及董事會受訪者都指出，在董事會及長字輩主管之間的開放、透明溝通，是影響其組織韌性程度第一的領導要素(總體66%，董事是69％、長字輩主管是57％)。
這篇是Harvard Law School Forum on Corporate Governance網站在2025年10月15日刊出的文章"AI Risk Disclosures in the S&P 500: Reputation, Cybersecurity, and Regulation"。本篇為第二部分法律與監理挑戰、其他新風險領域。
這篇是Harvard Law School Forum on Corporate Governance網站在2025年10月15日刊出的文章"AI Risk Disclosures in the S&P 500: Reputation, Cybersecurity, and Regulation"，原文是The Conference Board的調查結果。網址：https://www.conference-board.org/publications/AI-risk-disclosures-in-the-S-and-P-500-reputation-cybersecurity-and-regulation
這份報告分析了美國最大公司在2023至2025年間年度檔案對AI風險之揭露，就董事會議成構成、投資人期待及未來幾年監理監督，提供了洞見。由於本文頗長，故分為兩部分。本部分為序言、聲譽風險揭露、網路安全風險揭露。
該文有以下幾個要點：
*AI以快速成為企業風險主流，2025年有72%的S&P 500公司至少有揭露一項重大AI風險，2023年僅有12%。
*AI風險揭露在金融、醫療保健、工業、IT及消費者非必需品業快速揚升—先期的採行者面對到監理機關對其資料與公平性、自動化營運風險以及在消費者市場內聲譽暴險的監理審查。
*監理風險是S&P 500最主要的AI憂慮事項，具備強勁的治理和積極監督十分重要，公司表示偏見、假訊息、隱私出問題或者無法落實，都會快速破壞信任與投資人信心。
*當AI擴大攻擊面並帶來更複雜的威脅時，網路安全就是核心問題，影響到董事會做好AI控制、測試及供應商監督之期待。
*法律與監理風險，在揭露裡越來越重要，因為公司面對著分歧的全球AI規定、升高的監理要求，以及演變中的訴訟暴險，所有這些都需要董事預測監理分歧，並將法律、營運及聲譽風險整合進AI治理。
以下分享一些內容。
這篇是Corporate Board Member 在2025年 10月 10日刊出、由C.J. Prince所寫的“Building The Board Of The Future“。
2024年十二月，英特爾（Intel）董事們對執行長Pat Gelsinger轉型振興策略失去信心—最終導致公司高達166億美元的虧損及60％的股價跌幅—他們暴露了一個重大的治理缺陷：董事會有關半導體的專業知識不足，無法評估執行長的計畫能否在人工智慧（AI）驅動的市場裡成功。
身為資深半導體的高階管理者陳立武（Lip-Bu Tan），因為對英特爾（Intel）人工智慧（AI）策略不足及冗員過多感到挫折而辭職後，這個知識落差就變得格外明顯。而他隨後在2025年三月被重新任命為Intel執行長這個戲劇性的轉折突顯了，英特爾的困境不光是營運錯誤，還有董事會組成及監督的根本缺失。
這篇是Business Report 在2025年 9月 30日刊出、由Nqobani Mzizi所寫的“When egos rule the boardroom: The hidden cost to governance“。
良好治理的核心就是平衡。董事會、董事長及執行長之間的協調，被視為是組織成功的關鍵主題。這意味董事會必須是一個盡職管理（stewardship）之處，可以讓董事們共同保障組織的宗旨、資源及長期價值。
然而，董事會常成為自我意識衝突的場所、派系結盟，個人野心掩蓋了受託責任。如果發生這種事，治理就會受損。組織的精力就會從策略與監督轉移到權力鬥爭和個人的較量。
這篇是泰國證交所(SET)在2025年 8月 18日公布的訊息。
要點
－泰國證券交易委員會(Securities and Exchange Commission, SEC)及泰國證券交易所(The Stock Exchange of Thailand, SET)已為泰國上市公司董事制定了標準知識的六大支柱，以深化他們對董事角色和責任的知識及瞭解，同時鼓吹持續的自我發展，此舉對加強股東和投資人的信心有所助益。這個措施也提供訓練機構一個架構，根據這些必要領域來擴大他們的教育計畫。
－這六個支柱涵蓋：1)董事會角色與責任：強化績效與效能；2)董事會有關法規的責任；3)董事會有關會計與財務的責任；4)策略風險管理；5)永續經營；以及6)報導與揭露。
這篇是Nqobani Mzizi所寫、2025年10月7日在IOL所刊出的"The ethics of silence: when boards choose not to act"。以下分享一些內容。
在治理上，沈默很少是中立的。這是塑造領導層特徵的一個決定。董事會失敗最危險的，未必是領導人錯誤行動，而是他們在需要履行職責時不行動。沈默是有治理成本的。它會破壞責任、弱化監督，並讓風險在沒有做確認下成長出來。
每個董事會都會面對到沈默比對抗容易的時刻。比如當董事注意到審計上反覆出現的問題時卻不明說。董事長覺得高階經理人權力過度擴張，卻不想提出這問題以保持和諧。這個想法或許很高尚，但是結果未必如此。當董事會選擇不行動，管理就會變成共謀。
這一篇"3 Succession Planning Mistakes Your Company Can’t Afford To Make"是由Rhett Power所寫，在2023年7月30日於Forbes刊出。以下分享部分重點，以及這三個無法承受的錯誤。
繼任計畫是保護企業壽命的最關鍵方法之一。不幸的是，許多領導人都忽視這件事的重要性。
以迪士尼為例。Bob Iger以執行長身份領導公司15年。當他準備在2020年卸任時，由Bob Chapek接班。不過Iger顯然沒有真正要卸任，他擔任了公司執行董事長，指導公司創意走向。在短短兩年內，Chapek就離開了，換Iger重新回鍋。
這篇是Katie Jacobs所寫、2025年10月13日在Management Today刊出的"Why is it so hard to get succession planning right?"。以下分享一些內容。
雖然對所有組織未來都重要，但繼任計畫就算是最成功企業，也難以做到。根據人才搜尋機構Russell Reynolds的研究，有62％的高階經理人不認為其組織在執行長繼任上有堅實的策略。這個問題在英國尤其嚴重。非營利組織25x25的分析發現，FTSE 100有52%、 FTSE 250有62%任命案是外部聘僱，顯示繼任計畫、建立內部人才管道的關注不足或無效。相比之下，S&P 500只有27％歡迎外部聘僱、德國Dax是23%。
在經商環境日益動盪、利害關係人審查升高，讓領導人（尤其是執行長）難以維持下去。執行長任期在2025年前半降到歷史新低點，為6.8年，是Russell Reynolds從2018年追蹤流動率以來最低的數字。
這篇是Subodh Mishra所寫的"2025 U.S. Governance Post-Season Review: Evolving Priorities in a Shifting Landscape"，2025年10月13日在Harvard Law School Forum on Corporate Governance刊出。原文報告可可在此瀏覽：https://www.iss-corporate.com/resources/reports/2025-us-governance-post-season-review-evolving-priorities-in-a-shifting-landscape/
以下分享一些我所看到的重點。
Business Today 在2025年 9月24 日有這一則由Adrian Phung所寫的“Why Board Directors Need A Roadmap Too“。
對許多高階經理人而言，董事會感覺像是在數十年的領導經驗後理所當然的下一步。但是馬來西亞公司董事學院（Institute of Corporate Directors Malaysia, ICDM）的總裁及執行長Jackie Mah指出，經驗豐富的高階經理人並不會自動地搖身一變成為有效能的董事。
「公司經驗與董事經驗不一樣，因為董事的角色要求思考的獨立性，能夠建設性地挑戰管理階層，並且在彼此競爭的利害關係人利益中求取平衡之紀律。」
她說：「缺乏適當的準備，即使是最有成就的領導人可能發現自己在董事會舉步維艱。」
這篇是Anna Marks、Lara Abrash與Arno Probst合寫、2025年5月27日在Harvard Law School Forum on Corporat Governance網站刊出的"Governance of AI: A critical imperative for today’s boards"。主要是Deloitte先前的一份調查，以下分享一些要點及原版報告連結。
調查的結果重點：
*31％的董事會議程上沒有AI
*66％說董事會對AI缺乏認識
*33％認為董事會沒有花足夠時間到AI上
*40％認為針對AI要重新思考董事會組成
Corporate Board Member在2025年 9月 19日刊載了這一則由Kira Ciccarelli所寫的“A Pulse Check On AI In The Boardroom“。
生成式人工智慧（Generative AI）正快速成為企業界改變的催化劑，越過技術圈，影響最高層的決策及治理。董事會經常被定義為傳統與謹慎，如今正在實驗運用生成式AI來改善監督、優化流程及加強策略性洞察力。然而，在某些狀況下，或許他們實驗新技術的方式開啟了其組織的風險。
定期更新自Diligent Institute及Corporate Board Member的《董事信心指數》（Director Confidence Index）是一份以焦點小組形式，挑選美國公開發行公司的董事所做的調查，2025年9月該指數最新研究發現AI正受到某些董事會青睞。根據調查結果，只有很少數（僅佔受訪董事的2％）表示在董事會活動中排除使用AI，突顯該技術在治理領域的實驗活動和開放程度。
這篇"ESG regulation: opportunities, more duties of care, increasing likelihood of liability"是Stibbe網站在2023年9月12日刊出的文章。以下分享一些要點。
公司正被越來越多的ESG法規淹沒。與此同時，在財務、公司、環境，有時甚至是刑法方面也有所挑戰。因此ESG的義務與責任會影響公司更多面向與領域。
仍視ESG僅是某個專業主題的人，很快就會因現實而改變。ESG會直接關聯到治理、報導和政策。在本質上，法律責任的風險正在增加。
歐洲與荷蘭正在提出很多倡議主張，這些都會造成顯著的影響。其包括的領域有：
Business Review在2025年 9月 22日分享了Deloitte的一份調查結果。
歐洲公司將價值鏈分析及供應鏈風險評估列為企業永續報導指令(Corporate Sustainability Reporting Directive, CSRD)下首次強制報導作業中最重要的工具，正如Deloitte在《超越遵循：CSRD報導第一波實施後的實務觀察》(Beyond compliance: Observations on practices following Wave 1 of CSRD reporting) 研究分析的十份報告其中八份所提及的那樣。另一方面，研究也顯示，大多數參與報告的公司在確認及建構永續主題的可行資訊方面存在困難，包括在組織內部以及與供應商和非直接的協力廠商之關係，這便指出需要創建結構化及透明的對話架構（利害關係人議合政策）。
The HR Director 在2025年 9月19日的一份文章，由Jessica Ciccozzi所寫的“Aligning workforce strategy with climate goals“。
人資部門在推動永續議程的角色
距離達成2030年環境目標只剩五年，全球各地的組織面對越來越大的壓力。此急迫性明確：經濟逆風、政治優先事項轉變，以及來自投資人和社區日益加增的審查都有風險，促使永續發展排除在公司議程之外。然而，不採取行動對收入、聲譽、人才留任以及長期生存能力將付出代價。
人資部門在此可以扮演核心角色。正如過去二十年人資部門推動多元與共融議程發揮作用，現在必須將同樣的決心、韌性及商業敏銳度帶至環境和永續目標。
"How to Prepare for a Board Meeting: 7 Steps for Strategic Impact"是Nasdaq網站在2025年9月15日刊出的文章，由Giovanna Laurence所寫，是要向董事會報告者十分值得參考的，也是董事自身要參考的觀點及建議。由於內容不少，以下分為兩篇，本篇為三個要避免的錯誤、以及常見問答集。
三個要避免的常見錯誤
以下的錯誤會破壞你的可信度、浪費寶貴的時間，並稀釋訊息的影響力。認識並積極避免，可讓自己、團隊在董事會前更有效能、更有策略性。
"How to Prepare for a Board Meeting: 7 Steps for Strategic Impact"是Nasdaq網站在2025年9月15日刊出的文章，由Giovanna Laurence所寫，是要向董事會報告者十分值得參考的，也是董事自身要參考的觀點及建議。由於內容不少，以下分為兩篇，本篇為七個步驟。
這份文章有幾個重點：
*根據會議類型（是策略、營運或緊急型）量身訂做你的準備工作，確保你的貢獻是與之符合且相關的。
*先分析議程和董事會資料，確認關鍵討論點及需要釐清的領域。
*與各部門利害關係人合作，會前整合新資訊並讓訊息一致。
*使用執行摘要、視覺工具及明確的結果，以利有效溝通及預測董事會的問題。
*紀錄決定、指派行動事項，以及及時溝通結果，維持問責性與勢頭。
這篇是2025年9月25日在cyble網站刊載的"How to Effectively Communicate Cyber Risk to the Board: Lessons from APRA Compliance"。以下分享一些要點。
資安長可如何用簡單、可行動的方式解釋威脅？答案在於簡化訊息、強調對業務衝擊。若網路安全能有效向董事會、高階經理人溝通，那就能在不需精通技術細節下做出決定。
符合澳洲審慎監理署(APRA)建議的作法就是：以簡潔、相關以及在經營脈絡下向董事會報告網路風險。
(1)協助資安長用企業語言表達
這篇"Cracking the Boardroom Code: Helping CISOs Speak the Language of Business"是由Tobi Traebing所寫、2025年10月6日在The Hacker News刊出的文章。
董事會想要聽到風險會如何影響到營收、治理、與成長。他們對於漏洞列表、技術細節興趣不高。如果落入技術問題，則迫切的措施會讓人失去耐心，得不到資金。
資安長需要將技術問題轉化為董事會懂的詞彙。如此才會建立信任、獲得支持並顯示出安全決定與長期成長有直接關係。因此縮短資安長與董事會的溝通落差十分迫切。
這篇是由Diane Hamilton所寫、2025年11月7日在Forbes網站刊出的文章"Why Every Leader Needs A Personal Board Of Advisors: Not Just A Mentor"。介紹一個領導人有趣的需求。
作者服務過印象最深刻的團體，並非董事會(board of directors)，而是顧問團(board of advisors)。
個人顧問團可以挑戰你的思考，並且讓你接觸到相關產業和先前可能沒想過的觀點。DocuSign的前執行長與董事長Keith Krach有次告訴作者：最佳的領導人會有一批比他聰明的人幫他，而且這些人看世界的觀點不一樣。有廣泛的觀點，可以協助你的決定是站現實上、而非假設。他總是十分謙遜，就算他可能是會議室內最聰明的人。但聰明不是代表瞭解董事會成員全部所知、所經驗過的事。是這份謙遜讓他成為最聰明的人，因為不會讓自負阻礙前進之路。
Hoover Institution 在2025年 9月 18日分享了最近一份調查。
半數執行長會用專業教練協助他們強化領導力技能，而且有超過80％會維持非正式顧問組成的「私人顧問團」(kitchen cabinet)，協助他們做決定。
這是根據史丹佛大學商學院、Arthur and Toni Rembe Rock公司治理中心、胡佛研究所組織治理工作小組及The Miles Group合作的新研究。
Equilar 在2025年 10月 8日刊出一篇觀點，是由Joyce Chen所寫的“The CHRO's Expanded Partnership With the Compensation Committee“。
人資長在美國公開發行公司已成為薪酬委員會重要的策略伙伴。由於薪酬委員會的焦點超出了傳統高階經理人薪酬決定，故在人才和人力資本管理上，人資長可帶來特殊的專業知識，讓員工策略和經營目標保持一致。如此會縮短激勵計畫設計、整體工作場所策略及公司長期願景之間的落差。
這篇是Tammy Perkins所寫、HR Executive 在2025年 9月 15日刊出的“What boards really want in their CHROs“。
今日的董事會不是在找一位「人力資源主管」。他們要的是視人才為資本、視文化為基礎建設、視繼任為風險管理的策略經營者。人資長(CHRO)的角色已經從輔助功能轉變為企業價值的核心推手。事實上，在很多公司裡，人資長是董事會最依賴的主管，負責預期風險、訂定領導力議程以及保持策略和執行緊密相連。
Responsible Investor在2025年 9月 15日報導，英國金融行為監理總署(Financial Conduct Authority, FCA)對永續揭露要求(Sustainability Disclosure Requirements, SDR)提出「微幅變動」以釐清針對指數型基金的一項規則修改，並給予事業體在永續商品報告方面更大的彈性。
FCA的ESG總監Sacha Sadan在一份聲明中說，各項提案反映了FCA從利害關係人聽到的意見，目的是為了支持事業體落實SDR標籤制度。
這篇是由Tan Zhai Yun所寫、The Edge Malaysia在2025年10月9日刊出的報導。分享了麥教授談他最近對永續報導的研究觀察。
當公司一開始公布永續報告時，新加坡大學商學院會計系麥潤田(Mak Yuen Teen)教授對其影響力持懷疑態度。
「一開始讀過報告後，我認為這只是行銷和公關的的文件，公司只根據他們自己選的架構報導。歸根究底，如果你想要管好永續相關風險和機會，需要報告的是正確的事宜，而且從辨明最重大事宜開始。」
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PwC在2025年9月發佈了一份報告，名為“Effective board leadership—The art of doing it well and the risks of getting it wrong“。以下挑選有效董事會領導人的特質8點，進行分享。
"How Boards Can Enhance Technology Oversight to Unlock Potential"是由Lee Henderson、Jamie Smith及Barton Edgerton，EY網站於2025年9月16日刊出的。裡面探討董事會面對技術監督時的治理架構設計，可視為董事會面對新議題調整功能組織及運作的分析。
為了有效監督技術，董事會需要管理階層清楚、及時的資訊，並提升其技術方面的素養以推動策略討論。
作者為董事會領導人提供了一份指引，判斷如何最佳監督技術以釋放策略潛能，以及是要透過技術委員會、顧問小組、審計委員會，還是由整個董事會來做。
EY Center for Board Matters在2025年第二季審視了S&P 500的技術委員會組織規程以及委託投票說明書。這些公司選擇依據是按其規模、複雜性以及聲譽，還有身為董事會運作變動的早期採行者。此次審視也包含對18家公司董事的深度訪談。
這篇是PwC網站在2025年 9月 25日刊出的新報告介紹：PwC’s Global Sustainability Reporting Survey 2025—From insight to value: The sustainability reporting journey continues。
強制性永續報導時代已經轟轟烈烈地到來，在2025年有數千家公司依歐盟的《企業永續報導指令》（Corporate Sustainability Reporting Directive，CSRD）發布聲明，而其他司法管轄區的國家也開始採行國際永續準則理事會（International Sustainability Standards Board，ISSB）的報導架構。
然而今年也是監理機關重新校準的一年。雖然很多司法管轄區持續朝向採行ISSB努力，但歐盟則著手減少納入CSRD適用範圍的組織數量，對於仍適用的公司，也簡化和延遲報導要求。同時，美國證券交易委員會（US Securities and Exchange Commission）的氣候相關財務揭露規定仍在變動中。
這篇是Nqobani Mzizi 撰寫、IOL在2025年 9月 23日刊出的“Who sits at the table? Diversity and competence in governance“。
董事會常被形容為形塑組織未來的決策桌。在此做出的關鍵決定，會影響員工、客戶、社區、投資人及整個社會。但是常被忽略的一個問題是：誰在董事會的決策桌上，以及為何這件事重要？治理的正當性不僅在於政策與流程，還包括受託付領導職責的人。他們的技能、經驗、觀點及誠信組合，決定了治理是否能真正創造價值。
組成不善的董事會，會有成為一言堂的風險，其決策反映的是狹隘的思考及既有的利益。相對地，董事會若能匯集多元專業知識與觀點，那就會更有韌性、更具適應力與公信力。此治理機構之組成不是技術形式，而是對治理誠信的基本檢驗。
這篇是2025年10月3日在Directors and Boards網站刊出的"The Challenges and Opportunities of CEO Succession"，由Bill Hayes撰寫。主要是根據Mary McBride在Executive Session播客上分享的內容。
Mary McBride是Intrepid Potash與Ellington Credit Company的董事、CatchMark Timber Trust前董事，她有繼任第一手的觀察。
這篇是由Rochelle Campbell所寫、Directors and Boards 在2025年 9月 15日刊出的"Avoiding Pitfalls in CEO Evaluation"。
執行長評估是董事會最具影響力的職責之一。做得好，評估會促進團隊協調、提升績效和推動領導力發展。但若做得不好，則會破壞信任、阻礙策略推進，或甚至引起突發的領導層更替。
要進行有效的評估，需要董事會在要求執行長負責及提供實質的支持之間，取得審慎的平衡。這個流程應該在強化高績效標準的同時，也認識到此角色所面臨的挑戰和複雜性。
(1)公司如何處理2025年的領導人交接
這篇是2025年8月27日在Finance Monthly網站刊出的文章"How companies are dealing with leadership transitions in 2025"。
企業界正經歷一波高階經理人離職潮，根據Russell Reynolds Associates，2024年全球有220個執行長任命案，為六年來來新高。Gray & Christmas報告說，到2024年十月為止有超過1800位執行長離任，這是2002年至當時最高的數字。
引發高階領導人離任有幾個因素。疫情後的筋疲力盡影響到長字輩經理人，因為他們要負責領導公司度過前所未見的時期。同時，也在興起的行動主義投資人日益升高要求—希望有新領導人推升成長。
世代轉變也值得注意。嬰兒潮世代經理人在疫情時延後退休，現在漸漸要離開了，引發領導職突然空缺。同時，年輕的高階經理人更願意做出大膽的舉動，視經常變動對強化進步很重要。
這篇是The Wall Street Journal網站在2025年9月25日刊出的一份訪談"Ways Sustainability Data and Reporting Can Help Create Business Value"。裡面受訪的是Deloitte & Touche LLP的永續控制領導人Dina Trainor；以及Deloitte & Touche LLP永續服務的審計與確信合夥人Jeff Schwartz。
The Banker 在2025年 9月 1日報導，歐盟推動減輕行業的監理負擔與歐洲央行(European Central Bank, ECB)維護金融穩定之授權職責兩方面臨衝突的風險。
ECB總裁拉加德(Christine Lagarde)警告，歐盟提議縮減兩項關鍵的永續法規，可能弱化歐洲機構評估氣候相關財務風險之能力。
Lagarde在八月15日寫給歐洲議會議員的一封信裡提及，歐盟執委會於2025年二月推出綜合簡化套案(Omnibus)之提議將對歐元體系產生「顯著影響」。
綜合簡化套案旨在簡化歐盟法規以強化產業競爭力並減少監理負擔。
(1)日本公司董事會最近幾年沒有顯著改變
這篇是2025年9月26日在The Japan Times刊出的觀察，今年剛好是日本實施公司治理改革十年。十年前我也聽到日本律師談剛剛才通過的守則。現在一些文化現象與問題，已經出現。
日本公司董事會在過去十年間，有相當的轉變，外部董事的數量越來越多。今年是日本實施公司治理守則的十週年，該守則旨在強化上市公司的治理。
東京都立大學的管理學院教授Chieko Matsuda說，「這有達到理想水準嗎？我會說還在半途。」Matsuda自己也擔任好幾家公司的外部董事，現在是IHI的外部董事。
"Why sustainability data is as strategically important as financial data"這篇是由Jill Klindt與Mandi McReynolds合寫、2025年5月30日在World Economic Forum網站刊出。主要是Workiva的調查介紹，以及對永續長、財務長之論述。
在經商環境的複雜下，關鍵機會就在於如何讓永續資料達到與財務資料同樣的策略層級。永續資訊不再只是方格打勾；它對強化敏捷性、獲得競爭優勢及建立利害關係人信任，現在是重要資產。
將永續整合進其核心資料管理系統的組織，更能夠因應干擾、更有韌性。這個轉變就反映在Workiva的2025 Executive Benchmark on Integrated Reporting調查裡，這份調查針對了1600位全球領導人。報告發現，有85％的高階經理人計畫：無論監理變動如何，都要推進永續揭露，而有97％同意強大的永續報導會提供競爭優勢。
這篇"Mandatory climate reporting one year on: top challenges for CFOs"是2025年9月22日在WilliamBuck網站刊載的文章，由Mark Smit所寫的觀察。探討的是關於報告準備者應注意的事項，並提供一些實務指引，協助財務長及其團隊更有信心面對挑戰。台灣遲早也會面對這些問題，的確還是上路了才知道狀況。
這篇"Oversight in the AI era: understanding the audit committee’s role"是2025年7月12日在Harvard Law School Forum on Corporate Governance網站刊出的文章，由Stephen Parker, Barbara Berlin與Tracey Lee Brown合寫。以下針對審計委員會職權與AI發展交織的部分進行分享。由於內容不少，故本篇先分享財務報導、內部稽核等的內容。
董事會在當前的環境下要針對AI如何影響策略與風險，監督管理階層並提供建議。典型上，是由整個董事會監督AI。然而有時候，或許會將主要責任授予審計委員會。在這些例子裡，審計委員會成員應該注意關注於策略機會，而非風險。
就算由董事會主要負責監督，但審計委員會也角色要扮演，包括監督AI在財報、財務報導內部控制、風險管理及遵循上的使用。很多審計委員會也會監督資料安全及隱私，而且應該要處理AI對這些領域之影響。
這篇"Oversight in the AI era: understanding the audit committee’s role"是2025年7月12日在Harvard Law School Forum on Corporate Governance網站刊出的文章，由Stephen Parker, Barbara Berlin與Tracey Lee Brown合寫。以下針對審計委員會職權與AI發展交織的部分進行分享。本篇為外部審計、風險管理等內容。
這篇是Douglas Raymondn所寫、2025年8月11日在Directors and Boards刊出的"Board Minutes Are Not a Job for AI"。探討很新穎的主題：AI與董事會議事錄。以下分享一些內容。
當公司秘書使用生成式AI來做董事會議事錄，還是十分令人驚訝。用AI作為董事會工具，現在越來越普遍，而且被宣傳可減少設定議程、準備議事錄所需的大量工作。現在有一大堆程式可以用，但關於此發展是否有利於公司或董事會，還是不明。
關於在董事會上使用AI，最主要的疑慮還是：缺乏可靠性。縱使某些程式宣揚他們能夠辨識個別講者並逐字紀錄，但還犯錯及「幻覺」的風險還是不容小覷，此工具或許自然會造成公司秘書對重要細節減少警覺，讓重大問題持續存在。
這篇是由John M. Bremen所寫、2025年9月19日在Forbes刊出的"Lessons In Implementing Board-Level AI Governance"。以下分享其中提到的四個AI治理架構。
教授與公司董事Helmuth Ludwig和Benjamin van Giffen 對AI治理研究，包含了四個範疇的AI治理模型。他們最近更新了其報告，裡面有給董事會落實AI監督的指引和實務—針對不同狀況的四個支柱，且參照了National Association of Corporate Directors (NACD)數位與網路安全治理專案經理Dylan Sandlin、董事會成員Rima Qureshi與Samantha Kappagoda，還有 Data & Trust Alliance員工的意見。
這篇是Deloitte在2025年9月30日公布的最新調查結果。要點有：
*大多數受訪者(71%)說，策略風險監督與情境規劃，是董事會最能協助強化韌性之處。
*大多數受訪者(73%)說，他們的董事會會提升其活動及參與程度，特別是關於策略發展和情境規劃。
*長字輩主管及董事會受訪者(66%)都說，董事會和長字輩主管之間有開放、透明的溝通，是影響其組織韌性水準上的最優先領導因素。
這是AInvest 在2025年 9月 5日刊出、Julian West所寫的“The Evolving Audit Committee: A Catalyst for Corporate Risk Resilience and Shareholder Value“。
*審計委員會如今優先考量網路安全、ESG(環境、社會與治理)遵循以及人工智慧(AI)風險，從過去被動的監督轉為主動的風險盡職治理。
*研究顯示，在新興市場中較大型且獨立的委員會與較高的市場估值和更強的財務績效之間有關聯性。
*2025年監理更新要求委員會評估治理結構，將審計專業知識和股東價值及市場韌性連結起來。
*有效能的委員會預測風險、在勤勉與效率之間取得平衡，以便在波動的市場中推動公司韌性和投資人信心。
Directors and Boards 在2025年 9月 17日刊載一份調查結果。
PwC與世界大型企業聯合會（The Conference Board）合作發表的2024年版《董事會效能：對長字輩主管的調查》(Board Effectiveness: A Survey of the C-Suite)旨在感受一下管理階層對目前董事會績效的看法，而所獲得的印象不太好。該調查在2024年九月至十一月間蒐集了超過500位公開發行公司高階經理人的回覆，結果顯示經營團隊共同認為其董事會效能不佳或組成不當。高階經理人普遍處於想要董事會換血的心情。
這篇是由Bill Hayes所寫、2025年9月18日在Directors and Boards刊出的文章"If You Don’t Know Who the Underperforming Director Is, It Might Be You!"。以下分享一些內容。
在作者擔任上市公司董事的經驗裡面，很清楚的是大多數人不會不知道董事會上有績效不佳的成員。或許該董事無法出席會議，或許出席了但沒有準備或先讀資料，或許會議上沒有提供特殊或有幫助的見解，或許講一大堆獨佔了時間。
在PwC的Annual Corporate Directors Survey 2024裡，有49％的董事說，至少有一位董事需要替換，25％說是兩位以上。對長字輩主管的調查狀況更糟。PwC在2024年與The Conference Board合作的調查顯示，93％的高階經理人說，至少有一位董事需要更換，另外有78％說是兩位。
當你意識到自己已經阻礙董事會發展時，你會怎麼做？如果你確認是時候離開，你會有誠信不只離開，而是幽雅地離開嗎？
這一篇Carrie Pallardy所寫、在2023年12月5日刊載於InformationWeek的"Passing the Security Baton: CISO Succession Planning"，十分有趣，是針對資安長的「繼任計畫」，而不是董事會或全體管理階層的。其中提到的一些問題，比如資安長離開組織、資安長離職、資安長精疲力盡，以前我們也分享過。
https://worldofcg2023.blogspot.com/2023/11/b112-3-20231104.html
https://worldofcg2023.blogspot.com/2023/06/20230607.html
https://worldofcg2023.blogspot.com/2023/06/20230608.html
https://worldofcg2023.blogspot.com/2023/07/20230723.html
這樣接續探討，我們的圖像會更完整。以下分享一些要點。
資安長平均任期，比起其他高階主管相對較短。根據The Enterprisers Project，資安長平均只做了18個月。Gartner預估，到2025年以前，會有將近一半的資安長離開。
這篇是Forbes在2025年9月17日刊出的、ByNick Ryan所寫的"10 Red Flags Your CISO Is Just Filling A Seat"。提出十個警訊，十分有參考性。
無效的資安長會讓組織暴露於風險之中，等到你發現時為時已晚。其實有一些明顯的跡象可以觀察。
"Independent directors — how independent are they?"是Kang Siew Li所寫、The Edge Malaysia在2025年9月17日刊出的文章。雖然是以馬來西亞為背景，但抽選一些獨立董事原則性的論點，讓我們能更瞭解這個角色。
獨立董事的角色及其是否真的確保所有利害關係人利益（尤其是小股東），是一個屢次被提出的話題。
新加坡基金管理公司Pangolin Investment Management Pte Ltd的創辦人與董事James Hay，對某些上市公司獨立董事未能有效扮演好其角色，表達了憂慮之意，原因是控制股東的影響。
這篇是由Carlos P. Gatmaitan所寫、2025年9月8日在Daily Tribune網站刊出的"Leading the risk management journey: A board director’s duty"的文章。以下分享一些內容。
現實突顯出了公司需要結構化、系統性及特別設計的風險管理架構(Risk Management Framework，RMF)，這不是遵循行動，也不是公司治理與策略領導的重要工具。
在其核心部分，RMF是一個嚴謹的系統，以辨識、評估、減緩和監控風險。其目的是：保障企業價值同時實現機會。其目標不是避險（因為風險本就會帶來機會與創新），而是明智地管理，因此決定是在清楚明確下做的、韌性受到強化，以及組織會有信心地向前邁進。
完善建立的風險管理流程是：經過策略、財務、營運、技術和遵循面向的確認；受到可能性與影響所評估過的；有發展減緩策略；而且設計有監控系統。讓架構有效的條件，不是機制本身，而是領導人的承諾。強健的懂會會確保：風險監督納入治理。
這篇是由Elke Hofmann、Vineet Hemrajani與Greig Schneider合寫的文章"Why Boards Over-Index on Experience When Choosing a CEO (and What to Do About It)"，2025年9月11日在Harvard Business Review刊出。以下分享一些內容。
關於選任新執行長，風險頗高、存在很多變數要考慮，而很多董事對交接經驗不足（甚至沒有）。做錯這個決定會讓公司倒閉，沒有人想要跟做這種決定的董事會有關係。
他們的擔憂會讓董事會陷入一個以上的陷阱。
這篇"AI Adoption in the Boardroom"是由Rochelle Campbell所寫、2025年4月8日在Directors and Boards網站刊出的。以下分享一些內容。
大多數董事會都在關注：公司如何使用AI，而非AI如何協助董事會自身。Blue Shield of California的前資訊長、Movius董事Lisa Davis指出，雖然AI廣泛納入了營運，但董事會層級的採行仍很少。「沒人在討論董事會如何使用AI，看來答案稀少。」
風險管理就是一個AI在當下最能影響董事會的領域。AI為主的分析，可協助預測地緣政治變化，以及市場和供應鏈之動盪，還有監理挑戰—這些都可提供董事會更佳的決策資料。根據Conway，「預測性風險需要精細的機器學習，但AI可協助彙整全球資訊（金融、地緣政治與勞動趨勢），以利更佳的風險決定。」
這是Ken D. Kumayama、Sonia K. Nijjar、Jenness E. Parker合寫、Skadden 在2025年 9月 4日刊出的文章：“Do’s and Don’ts of Using AI: A Director’s Guide“。
當人工智慧（AI）聊天機器人與各種工具開始重塑企業運作之時—包括他們如何制定策略、優化工作流程、進行研發以及萃取大量資訊—個人（包括董事）也經常性地使用並依賴這項技術。
當董事會在衡量於公司部署此技術之效益及風險時，個別董事也需要思考自己在公司職務中如何使用這些工具。當中可能潛藏一些陷阱，而且部分或許不明顯。以下是快速檢視並提供避免失誤的技巧。
這篇是Harvard Law School Forum on Corporate Governance 在2025年 10月 7日刊出的文章“ ESG Shareholder Resolutions: Signal Failure?“。原文報告在此：https://assets.contentstack.io/v3/assets/blt9415ea4cc4157833/bltb1d417a2618bd1b2/ESG-shareholder-resolutions-signal-failure.pdf
關鍵要點有：
*在美國證券交易委員會（SEC）關於環境、社會與治理股東議案的新指導方針出爐後，2025年代理投票年有投票表決的提案數下降22％。
*傳統ESG議案（排除反ESG的提案）的平均支持率在這三年穩定在26％至27％。
*在治理與環境和社會（E&S）之間投票支持率的落差進一步擴大。傳統的治理提案平均支持率在2025年代理投票年為35％（2024年為36％），相較之下傳統E&S提案則為16％（2024年為20％）。
*儘管新SEC有所抑制，但支持率不佳的議案比過去利用更多的空間。E&S議案中支持率不到5％的比例，過去五年從8％升27％。
*有相當股東重視的E&S提案現在變得很少。在2025年代理投票年裡僅30個重大E&S議案，相比之下，在此之前五年每年都有超過100個。
*這些趨勢意味—對長期投資決定重要的永續因素，市場認為其有用性越來越低。
*美國與歐洲資產管理公司關於重大E&S決議案投票支持率，存在巨大落差，不過在2025年有些許縮小。
*美國前六大資產管理公司（貝萊德、德明信、景順、摩根大通、道富及先鋒領航）的重大E&S議案平均支持率，在2025年代理投票年為18％，而2024年是17％，最高峰是2021年的46％。
*2025年前六大歐洲資產管理公司（鋒裕、富達國際、法通、NBIM、施羅德及瑞銀）的平均支持率仍為91％，就過去五年來看仍然穩定。
World Economic Forum 在2025年 9月 15日刊出一篇Robert Metzke所寫的“Five reasons why sustainable value chains are good for business“。
永續是一個需要協調、合作以及勇敢採取行動的共同責任。成功不是單獨的作為；它涉及對最新的變動採取一致的策略、與伙伴合作，以及有意義的措施。因此，我們如何清理全球價值鏈，同時維持企業繁榮？
價值鏈橫跨整個產品生命週期（從原料到顧客使用），每個階段都會影響經濟、環境以及社會。處理範疇3排放代表投入整個生態體系。然而，公司採取範疇3目標的速度頗緩慢，對此提了很多理由—從資料不足與監理不明確，到基礎設施問題。
然而，在快速變動的氣候與監理環境裡，目標不是完美—進步才是。世界經濟論壇的執行長氣候領導人聯盟（World Economic Forum's Alliance of CEO Climate Leaders）一份報告強調，2019至2022年間整體排放量減少了10％。這個成就顯示，永續成長是具體企業價值的推手。
(1)代理投票季全球簡報：股東權與治理趨勢
這是Glass Lewis網站在2025年8月26日刊出的"Proxy Season Global Briefing Part 1: Shareholder Rights & Governance Trends"。以下分享一些內容。
這一部份的Proxy Season Global Briefing是提供關於全球股東權、公司治理的關鍵趨勢。2025年的代理投票季，看到更多股東親自參與股東會、亞太區治理改革，以及非財務報導查核的興趣越來越高。
這是Harvard Law School Forum on Corporate Govenance在2025年 9月 2日刊出、Tiziana Londero與 Daniel Blum所寫的觀察：“How Are Shareholder Meetings Changing and What Does It Mean for Corporate Governance“。
經濟合作暨發展組織（OECD）一份關於股東會及公司治理的最新報告，揭示了50個經濟體中股東會的最新演變，並有荷蘭、新加坡、南非、土耳其及英國的案例研究。
在股東期待不斷變化及數位轉型的背景下，股東會的演變對公司治理、股東議合而言有重大的意義。雖然大型機構投資人經常全年持續與公司議合，但對很多投資人而言，年度股東會是影響公司經營最重要的管道，包括高階經理人薪酬、永續政策與公司倫理。
這篇是由Shawn Cole所寫、2025年3月27日在Success刊出的"How To Build a Future-Ready Leadership Pipeline With Succession Planning"。
確保組織延續性及持續領導力傳統，有賴於使用繼任計畫的最佳實務。一些高知名度的領導人交接，突顯了公司在維持領導力穩定上，所面對的關鍵挑戰和策略決定。
特別加上被稱為是「銀色海嘯」的嬰兒潮退休，健全繼任計畫的迫切性在升高。作為領導人，瞭解積極繼任策略的重要性、預測到領導職位大規模退休的衝擊，以及落實最佳實務而建立領導層管道，對於確保無縫交接和延續組織成功而言，是十分重要的步驟。
很多高階經理人抱持著錯誤的觀念，常以為繼任計畫會威脅到他們的領導。自我中心和自我保護，會讓執行長與董事長忽視強大繼任計畫和領導人管道之發展。某些執行長拒絕參加、甚至主動阻擾繼任計畫措施，並錯誤地認為，他們可以控制離任的時機與方式。
對經理人、董事繼任計畫的重要性聽到很多。不過就跟公司接觸的經驗，實務上能妥善掌握這件事的公司不多。這一篇由Francesca Di Meglio所著，2022年7月28日刊載的“ 4 Succession Planning Mistakes“。提出了4個常見的繼任計畫問題。以下分享一些我覺得有趣的部分。
繼任計畫是一門藝術，人資主管應深入參與人才管道建立、判斷誰準備好可內部晉升，以及如何做出重大決策（比如誰應該領導像迪士尼這樣的跨國大企業）。繼任計畫就是一切。因為不佳的計畫會摧毀品牌與成功，也會喪失對領導的信任。
以下是幾個管理未來人才上常見的錯誤：
這篇是由Shaine Helsloot寫、2025年6月12日在Chief Executive刊載的"Succession Planning Is A Must For Today’s CEOs"。
根據高階經理人情報機構Equilar，S&P 500執行長的平均任期從2017年減少了34％，而在2024年後半，執行長離任率更是躍升24％。經理人介紹機構Challenger, Gray & Christmas資料也證實這個趨勢，2025年的執行長離職率創新高。
這個現象通常會對組織有巨大、負面的影響，尤其是未規劃或管理不當時。他們也會造成高階管理層的分歧、使績效與經營成果受限，並侵蝕團隊成員的信任和投入。影響尤其會傷害那些成長為主的組織（比如以私募股權支持的公司），以及高度仰賴員工的產業（比如醫療照顧業）。
這篇"What CEO Exit Crisis?"是Melanie C. Nolen所寫、2025年9月12日在Corporate Board Member網站刊出的文章。訪問業界人士，探討相當微妙的問題。以下分享一些內容。
2024年執行長流動率打破紀錄，S&P 500公司比前一年增加超過20％。早期指標顯示，今年會越過這個數字，因為執行長任期持續遽減—其背景是短期壓力巨大、升高的動盪、文化變動以及改變腳步快速。
Corporate Board Member詢問了近100位大型上市公司（年營收超過10億美元）董事關於升高的風險，而這是和高階經理人薪酬、績效以及公司治理顧問機構Farient Advisors連續三年合作繼任計畫調查的一部份。
這篇"Independence Does Not Mean Isolation"是2025年8月6日在Directors and Boards網站刊出、Ian Koplin所寫的文章。主題是探討Baker Tilly和Internal Audit Foundation最近公佈一份關於企業風險管理(Enterprise Risk Management，ERM)的報告。其邀請Institute of Internal Auditors全球標準、指引和認證執行副總裁Benito Ybarra、Baker Tilly風險諮詢實務總負責人Corey Parker一起深入研討這份報告。以下針對與董事會直接有關的內容作介紹。
這篇是由Matthew Scott所寫的""，在2024年5月24日於Corporate Board Member網站上刊出。內容是Diligent的執行長Brian Stafford分享對於董事會如何處理公司採行AI這件事的見解及最佳實務。
Corporate Board Member的專欄作家Matthew Scott最近與Brian Stafford談話，分享了他們公司供70萬名董事會成員、執行長、財務長、法務長等的入口網站及其他服務的相關看法，以及他學到了什麼。
這篇是Cassandra Kelly所寫、2025年9月12日在Directors and Boards刊出的"When Ignoring AI Breaches a Director’s Duty"。關於AI與董事會之間的關係，我們會越來越瞭解。
董事的「注意義務」現在不只要監督AI風險，還有確保組織在大幅改善其成果之處有考慮、使用AI。
法律一直清楚表示：董事必須以盡職及注意行事，亦即讓「適合的人」坐在位子上。而「適合」的董事今天可以不知道這個時代變動最大的技術嗎？看來答案越來越是「否」。
(1)為何公司現在須優先重視資安長繼任計畫
這篇是John Smart所寫、2025年8月28日在Webpronews刊載的"Why Companies Must Prioritize CISO Succession Planning Now"。
在公司網路安全高風險的是界裡，資安長突然離職會讓組織暴露於擴大的威脅、監理審查，以及營運混亂。最近的事件，比如重大資料外洩餘波，突顯了糟糕的現實：許多公司對此重要職位缺乏健全的繼任計畫，通常難以在辭職或解職後填補此空缺。
此監督不只是人資問題，還是策略盲點—網路風險與企業各面向息息相關。根據最近CSO Online的文章，組織常視資安長職位是單獨的，未能培育內部人才或準備因筋疲力竭、高要求下不可避免的流動。
(1)[澳洲]氣候報導會帶動董事「複雜的」責任
Accounting Times在2025年 5月 20日報導，根據HLB Mann Judd，隨著報導轉變象徵著公司治理要求的重大改變，強制性氣候報導使得董事責任變得越來越複雜。
報導制度是要向利害關係人提供：關於公司如何管理其氣候影響和相關風險的全面性觀點。
HLB Mann的合夥人David Healy說，關鍵是董事確保報告「對組織財務績效、定位和前景提出真實且公平的觀點，不會有誤導或欺瞞。」
Healy說，「在提出聲明時，董事必須履行應有的注意和勤勉，以監督公司報導制度和流程之健全，以及評估氣候相關風險與機會對其組織的重要性。」
(1)新加坡延後中小型上市公司實施全面性氣候揭露
這是The Business Times 在2025年 8月 25日關於氣候揭露規範的報導，看來也類似於歐盟有要延遲或降低標準。
會計與企業管制局(Accounting and Corporate Regulatory Authority, Acra)與新交所監管公司(Singapore Exchange Regulation, SGX RegCo)已經將中小型上市公司大多數的氣候報導要求延後五年。
雖然原定所有上市公司要在會計年度2025年一月開始的會計年度製作符合國際永續準則理事會(International Sustainability Standards Board, ISSB)標準的氣候相關揭露，不是海峽時報指數(Straits Times Index, STI)的成分股且市值不到10億新幣的上市公司只需要在2023會計年度開始這樣做。
Deloitte 在2025年 8月 23日刊出、由Dipti Gulati所寫的“The Audit Committee Chair of the Future“。
處於快速變革的環境下，審計委員會召集人面對的期待越來越高。由標普500(S&P 500)指數公司領導人的見解透露，他們如何在今日不斷演變的治理風貌下掌控風險、提升透明度以及推動有效監督。
在今日快速變動的經營環境中，各種期待加諸於審計委員會召集人。新興風險、技術進步及升高的利害關係人審查所共同驅動的變革步伐，要求我們持續調適、學習及有目的地領導。
這篇是Harry Kraemer所寫、Forbes在2025年 8月 26日刊出的"Succession Is The Top Responsibility Of A Board—Yet Many Avoid It"。
所有董事會最重要的任務，就是領導層繼任。即使現任執行長做得很好，但董事會還是需要確保，有計畫可因應未預期到的事件。
最近針對美國上市公司超過200位董事的調查顯示，34％說執行長及其他高階主管繼任計畫是「2025年最重要的事宜」，領先於AI策略(25%)及地緣政治風險(10%)。但儘管這個問題如此重要，但有時董事會還是不重視這個討論，或者對執行長繼任流程只有稍微監督一下而已。
這篇是2025年 8月 22日在Corporate Board Member刊出、Matthew Scott所寫的“Should An “Interim CEO” Be Part of Your Succession Plan?“。
最近執行長輪替激增，幫一個新趨勢推了一把：董事會在選任常設領導人之前會任命一位臨時執行長。根據職業介紹所Challenger, Gray & Christmas的一份研究，2025年上半年，三分之一的新任執行長是臨時執行長。此外，該研究指出，2025年美國所有選任的執行長中有18％以臨時告終，較2024年所選任的7％大幅上升。
任用臨時執行長正在增加的原因很多。Challenger, Gray & Christmas的資深副總裁兼勞工專家Andrew Challenger寫道：「看似依賴臨時領導人與前幾年相比確實有變化，包括在疫情期間。雖然臨時職位可以提供彈性或協助銜接不確定的時期，但是他們也可能使得建立團隊凝聚力和執行長期策略變得困難。這可能顯示公司對人員流動被動作出反應，而非積極主動為此事做規劃。」
這篇是由James Darley所寫、2025年4月30日在Sustainability網站刊載的文章"Sphera: Leaders Impaired by Lack of Supply Chain Visibility"。是一個重要的問題觀察。
最近軟體與顧問集團Sphera的調查注意到：世界上大多數資深採購與永續主管面對到一些挑戰。這些高階經理人很多陷入一個困境：對於公司外一圈的供應商能見度不足。
Sphera相信，這個知識落差會掩蓋近85％的潛在供應鏈風險，對於全世界公司的永續目標帶來巨大挑戰。
這篇是Nasdaq 在2025年 8月 19日刊出、Purvee Kondal所撰寫的“Board Strategies for Integrating Social Responsibility in Supply Chain Management“。
2025年地緣政治的樣貌係以關稅提高、貿易會談及監理轉變為標記，加劇了全球供應鏈的壓力。在此亂流當中，ESG的「S」（社會責任）展露頭角，成為韌性和長期價值創造的策略性槓桿。
立基於2022年文章《供應鏈挑戰及關於韌性的新視角：提升ESG的「S」》（Supply Chain Challenges and New Perspectives on Resilience: Elevating the ‘S’ in ESG）所分享的見解，此更迭後的視角探討董事會如何引導管理階層將社會責任（包括公平勞動、道德採購及社區議合）納入採購策略。
擷取現實世界的案例，本文列出了五個可行的策略以強化供應鏈、提升利害關係人價值，以及因應今日波動的貿易環境。
PR Newswire 在2025年 9月 3日刊載了The Conference Board觀察的股東會趨勢。
繼去年代理投票季創歷史新高之後，股東提案在2025年投票季大幅下滑，羅素3000(Russell 3000)公司的提案數下滑16％，從2024年的932降至今年的781。
某些高能見度的提案，包括DEI(Diversity－多元, Equity－公平, Inclusion－共融)的降幅最大：例如，薪酬公平的提案數從去年的20降至2025年的3。此外，涉及DEI和其他勞動力議題的人力資本管理提案數比去年同期下降了35％。環境提案數也下降，支持率掉到六年的低點。
世界大型企業聯合會(The Conference Board)資深治理研究員及報告作者Ariane Marchis-Mouren說：「ESG問題政治化升高及普遍的監理不確定性如今使得某些投資人更加謹慎。與其支持似乎過度規範性或意識形態的提案，投資人更關注公司特定風險及直接議合。」
(1)2025年委託投票季股東提案的觀察
這篇是Renée Loiselle與Audrey Bernasconi所寫、2025年7月3日在Nortpn Rose Fulbright網站刊載的"Beyond the ballot: A look at proxy season 2025 shareholder proposals"。是對加拿大最近股東會的觀察。
在加拿大最大上市公司2025年委託投票季將完結之際，看到了一些轉變：股東倡議變少但堅定。在TSX 60公司的提案量是有顯著減少，到6月27日為止比2024年少了近30％。
有趣的是雖然整體來說提案量變少，但在進入投票階段之前撤回的比例更少；比起2024年，2025年有撤回的提案減少一半。以下是2025年投票看到的五個趨勢：
(1)ISSB理事會成員警告ESRS某些簡化措施「有害於」互通性
Responsible Investor在2025年 8月 20日報導，一位國際永續準則理事會(International Sustainability Standards Board, ISSB)的成員表示，根據歐盟企業永續報導標準揭露永續相關風險和機會預期財務效果之要求所提議的修訂內容可能「有害於」與ISSB之間的互通性。
上述評論發出的時間適逢歐盟標準制訂機構—歐洲財務報導諮詢小組(European Financial Reporting Advisory Group, EFRAG)持續簡化歐洲永續報導標準(European Sustainability Reporting Standards, ESRS)，作為歐盟永續性「綜合簡化套案」(omnibus)的一部份。
8月18日ISSB發佈指引，適用於揭露有關ISSB標準預期財務效果之資訊。
(1)FTSE 100公司的執行長薪酬，連三年創歷史新高
這是2025年8月17日High Pay Centre公布、對FTSE 100執行長薪酬的年度回顧。重點有：
*FTSE 100執行長薪酬中位數從2023/24年間的429萬英鎊增加到2024/25年的458萬英鎊。這是FTSE 100執行長薪酬記錄新高，也是是執行長連四年薪酬成長。過去三年間也都打破紀錄。
*FTSE 100執行長薪酬平均數，從512萬成長到591萬英鎊，成長率為15.4％，而且打破2017/18年的前次最高紀錄。
研究顯示FTSE 100執行長薪酬中位數是英國全職工作者的122倍，幾乎與2023/24年123：1差不多。
(1)薪酬弔詭：英國公司高階經理人薪酬與股東價值
這篇是Ainvest在2025年8 月17 日刊載、Harrison Brooks所寫的觀察“The Pay Paradox: Executive Compensation and Shareholder Value in UK Firms“。
在疫情之後，受到通膨挑戰的英國市場，高階經理人薪酬的爭論從公平性問題演變為長期股東價值及公司治理風險的關鍵因素。當英國上市公司面對大西洋兩岸的薪酬差距及投資人期待變動，執行長薪酬、績效和ESG一致性的交互作用正在重塑投資策略。
這篇"Being prepared for the next crisis: the board’s role"是2025年在PwC網站刊載的文章，裡面還有一份報告：
以下分享一些內容。
企業領導人準備、因應顛覆事件，或許會決定公司復原狀況，以及是否更強壯。以下，作者從三個關鍵時刻，來探討一些在考慮公司準備時應處理的關鍵領域。
這篇"What drives board effectiveness amid uncertainty"是由Barton Edgerton與Jamie Smith合寫、2025年8月21日在EY網站刊出的文章。以下分享部分內容。
Corporate Board Member與EY的Americas Center for Board Matters對近200個公司發行公司董事做了一份調查。很多董事會承認：公司過去成功的策略，未來不再奏效。這個世界快速變動下，很多預測董事會會面對到公司的重大轉型。有超過三分之一董事說，外部因素對其控制組織決定之影響，明顯高過於內部因素。或許不令人意外的是，近四分之三(73%)說，由於不可預測的變化狀態持續，故他們的策略正持續改變，而且有六成說，他們的策略在未來12至18個月要改變。
這篇是Howard Brod Brownstein所寫、Directors and Boards 與2025年 8月 20日刊出的文章“Board Culture’s Role in Assessment and Evaluation“。
關於公司文化作為績效關鍵因素的重要性，已經有很多的論述。若是沒有符合公司文化，或是不受到支持，就算是「最傑出」的公司策略都可能會失敗。美國國家公司董事協會（National Association of Corporate Directors）如此定義公司文化：「公司文化是創造組織特殊性的共同假設、價值及信念之總和。」當代最知名的商業評論員彼得．杜拉克（Peter Drucker）常被引述的一句話：「文化會將策略當成早餐吃掉。」
董事會本身也有文化，而且這種文化對董事會的績效可能有巨大的影響，這個觀點在商業相關文獻裡很少被認識或討論。然而，董事會文化常被忽視，在董事會評估裡也很少會被提到。特別是當評估是由董事會自己或提名／治理委員會所執行時。日本有一句諺語說：「清理河流要往上游走。」而觀察及報告董事會文化，應該是董事會評估的起點。
這篇"The Evolution of Overboarding Policies"是由Matteo Tonello所寫、2025年7月8日在Harvard Law School Forum on Corporate Governance網站刊出的文章。是The Conference Board的報告內容。以下介紹一些內容。
要點：
*S&P 500公司裡，關於overboarding政策之揭露，從2020年的68％升至2025年的86％，反映投資人對強化董事會當責、能力監督的壓力升高。這個數字在Russell 3000從44％升至58％。
*公司朝向更嚴格的門檻，以便符合演變中的最佳實務：2020年Russell 3000公司有51％具有overboarding政策，允許董事可再服務至多4至5家公司，但是到2025年，數字降至37％，而有55％公司現在限制董事會至多可再服務3個董事會。
*雖然董事服務其他董事會的數字最近幾年有增加，但大多數仍僅服務一或兩個公開發行公司董事會而已。
*overboarding政策之採行，與公司規模、產業有關，大公司較可能會採適用於所有董事的政策。
*overboarding政策或許會推動董事會效能及更新，方式是協助確保董事具備充分能力以達成其職責。然而，由於董事會對非員工董事而言是兼職的，故過度嚴格的實務作法會有這樣的風險—太過簡化判斷董事效能之因素，並排除了具寶貴經驗、高品質的候選人。
這篇是Nqobani Mzizi所寫，IOL於2025年 8月 19日刊出的文章“ Interlocking directorships: How multiple board roles shape governance“。探討overboarding這樣的問題。
董事同時服務於多個董事會的現象，也就是董事兼任（interlocking directorships），是治理中最持久的特徵之一。透過董事兼任，組織可以連結到更廣泛的網絡，並取得寶貴的知識，因而受到讚譽；但也因為權力失衡和治理失敗而受到批評。事實上，這本身沒有絕對的好與壞，其價值取決於怎麼對其加以治理。
董事會面對的一個核心問題是：如果有這種情況的話，董事兼任何時可以為治理帶來價值、又何時會削弱治理？
Directors and Boards在2025年 8月 14日刊出、Ian Koplin所寫的“ Evaluating Board Evaluation Best Practices“。內容不少，但頗值得董事會評估參考。
衡量董事會效能的標準，不僅是檢核表和法令遵循，這一漫長、有時坎坷的過程更是著眼於建立並培養董事會的信任、策略性參與及問責性。但是最能衡量效能的標準為何？以及如何隨著時間的進展持續追蹤這些指標呢？
The Honest Company的董事Alissa Hsu Lynch說：「最優秀的董事會帶來多元觀點與技能，並與公司使命、長期目標保持一致。董事會效能需要符合公司現況與未來的發展方向。以我服務於以使命為導向，具有顯著成長潛力的小型公司董事會為例，董事會的效能不只是履行其治理責任，還必須積極支持公司成長—即瞭解在演變階段裡的機會與風險。這也意味要靈活地提供最需要的支持，並強化管理階層聚焦於公司最優先事宜，這包括近期及長期的價值創造。」
"The CEO exodus: The imperative of strategic succession planning"是由Richard Roi所寫、2024年2月28日於IMD網站刊出。以下分享一些要點。
創紀錄的執行長離任，突顯了盡早、全面的規劃，是面對執行長繼任並確保順利交接到新領導人此複雜問題的關鍵。
根據高階經理人訓練機構Challenger, Gray & Christmas最近的資料顯示：2023年全年有超過1135位執行長離任，比例較前一年增加51％，而且是紀錄中每年執行長離任數最高的，這個趨勢讓董事會及股東相當擔心。
執行長繼任計畫，是公司長期領導策略的基礎。其涉及辨識、發展與交班給可能的執行長繼任人。若能有效執行，可確保領導力延續，並將營運中斷降至最低。
(1)為何執行長健康是董事會忽視、又最便宜的治理保險
這篇是由Julian Hayes II所寫、2025年8月31日在Forbes刊出的觀察與見解"Why CEO Health Is The Cheapest Governance Insurance Boards Overlook"。
根據Bloomberg，去年，Russell 3000有42％的執行長離任是被解任的，較過去十年的三分之一高。光是資遣費中位數就高達620萬美元。招聘與挖角繼任人還要再加900萬的簽約獎金。
搜尋、顧問服務、留任獎金以及不可避免的法律和公關費用，快速揚升至數千萬美元。這是一個真實的打擊：PwC估計，逼執行長交接的成本，比起計畫好的繼任計畫，耗損平均18億美元的股東價值損失。執行長離任不只是貴，也是董事會面對到最昂貴的治理失靈。
這篇"What Every Director Should Be Asking About AI Board Readiness"是2025年8月28日在Directors and Boards刊出、Joe Mayberry寫的文章。以下分享關於董事會方面的內容。
本文要探討對董事會最重要的AI關鍵面向，並提供董事應對管理階層提出的重要問題，以確保他們在AI打造經營環境下，具備正確的思維、審慎地善用機會，並建立韌性治理。
這一篇是由IESE Business School策略管理教授、IESE基金會公司治理主席Jordi Canals所寫、2024年2月21日於Forbes India刊載的"As AI moves to change everything, you need a strong, informed board of directors"。這裡來分享一些內容。
董事會應該要瞭解AI及其對公司的影響，因為這可能會改變公司競爭力、培養所需能力，以便在未來有效地服務客戶。AI或許也會提出新的機會與客戶價值主張，提高生產力和改善效率。因此以下五個主題，是每個董事會在採用AI時應該討論的。
"Compensation Committees: What Board of Directors Should Know"是Board Portal在2023年8月9日刊出的文章。
什麼是薪酬委員會
薪酬委員會決定公司高階經理人薪資和其他形式薪酬。
典型上，薪酬委員會兼具管理和策略功能，而且負擔的任務不只是建立、審視薪酬包裹，還有確保這些事宜都符合更廣的公司價值與目標。
這篇是由Deborah Beckmann與Cody Hervert合寫的文章"How the Best Compensation Committees Evolve"。2025年8月25日在Directors and Boards刊出。以下分享一些內容。
經營策略、宏觀環境以及高階經理人薪酬實務，所有都以越來越快的速度變化，薪酬委員會或許無法馬上提出所有的解答。不過，領導性的薪酬委員會可因應動盪與不確定調整，找到正確答案，縱使答案一開始不明確。委員會可有效回應變動中的局勢—透過確保薪酬實務會支持策略優先事項、充分運用委員會不斷擴充的職權，以及領先薪酬與投資人趨勢。
薪酬計畫在專門針對長期策略目標設計之下，會最為有效。當目標改變（不管是因應宏觀經濟挑戰，還是經營策略改變），前瞻性的薪酬委員會，需要夠敏捷與彈性調整薪酬計畫，以因應新的狀態。委員會要這樣才會成功：
這篇"How Can CHROs Play a Key Role in ESG?"是2022年十二月在Egon Zehnder網站刊出、Alessandra Tosi與Cecilia Varzi所寫的文章。
2022年十一月時，義大利Egon Zehnder邀請義大利企業界頂尖人資主管，一起探討人資長如何在形塑組織ESG策略和措施上，扮演更積極的角色。本文就是說明他們的關鍵看法，特別是人資主管可如何成為支持組織的永續倡議者，成為未來生活的正面力量。以下針對發揮職能一部分進行介紹。
是什麼讓永續主管角色發揮最大效能呢？小組成員的經驗提出了幾個關鍵證據：首先，永續主管需要讓ESG是可接觸的，不是複雜的科學，故組織內的人們才會瞭解它是可管理的—縱使有上千個新政策看來頗嚇人（光歐盟區就有3000個規定）。
People Management 在2025年 8月 15日刊出了這一篇由Scott Lane所寫的：“ Why CHROs must put people at the centre of sustainability strategies“。
員工通常對組織永續措施缺乏信心。雖然很多員工在意永續，但大多認為難以瞭解：他們的角色如何進入公司更廣的永續策略。
根據一份對4000位英國及美國員工的調查，大多數(93%)員工說，他們不知道其雇主的永續目標如何應用到他們的工作。他們聽到偉大、崇高的誓言，比如2050年達成淨零，但不知必須怎麼做。
這個不一致會引發疏離，在某些狀況下會變得犬儒主義。員工是實現策略的人，若感覺疏離，縱使是最佳的計畫，還是難以轉化為實際成果，而且在企圖心及現實之間的落差在擴大。
"Board-Level AI Governance: An Executive Playbook For Balancing Innovation, Risk And Shareholder Value"是Rohan Sharma所寫、2025年3月11日在Forbes網站刊出的文章。以下分享一些要點。
結構化董事會的AI監督
1.重新思考委員會責任
傳統的董事會功能性委員會—審計、薪酬與併購等，都有可與AI措施有連結的受託義務。但並非任何委員會結構可以如此。
"How Board-Level AI Governance Is Changing"是2025年3月28日在Forbes刊出的文章，由John M. Bremen撰寫。以下分享一些內容。
根據National Association of Corporate Directors (NACD)的2025 Trends and Priorities Survey，有三成的董事最關注趨勢涉及技術治理。網路安全威脅與AI，仍是董事關注技術之核心部分。WTW於2024年十一月發佈的Emerging and Interconnected Risks Survey，全世界高階經理人把AI與網路安全視為752個新興風險的前兩大。今日，WTW的2025 Directors & Officers Risk Survey說，資料外流和網路攻擊是前三大風險。
董事會是人的組成，互動變化微妙，看來不是看看履歷表、甚至用電腦AI跑一遍就可以解決的。以下分享這篇在2024年4月5日刊出、由所撰寫Memory Nguwi的"Board evaluation, need to assess psychological safety"。
研究顯示，成功與失敗的公司，董事會結構方面（比如組成、技能組合等）其實差異不大。但成功的董事會在於：董事會成員能夠對問題表達—不管這個問題是多麼有爭議、或令人多不舒服的。
哈佛商學院的教授Amy Edmondson創造了「心理安全感」(psychological safety)一詞，她的研究關注於：會帶動成功團隊的要素為何，她的觀察是，最有效能的團隊不只是有最佳的人才，而是有一個成員覺得可以冒險的氣氛。
這是2018年2月28日在AICD網站刊出的文章"7 questions to ask for your next board review"。以下介紹這7個問題。
雖然董事會在面對績效問題、競爭環境時不一樣，但還是有一些關鍵決定對所有董事會執行評估時十分重要。有七個關鍵問題，是規劃董事會評估時需要考量的。
"Landing Your First Board Seat: Seven Practical Steps"是2025年8月5日在Forbes網站刊載的文章、為Marie Holive分享她擔任董事的經驗及建議。
第一次擔任非執行董事，跟當高階經理人不一樣。以下是作者希望自己做的七個步驟。
Governance Intelligence 在2025年 8月 20日有這篇由Natalie Bannermann所寫的“ Boards are spending too much time looking backwards, survey of UK and US governance professionals finds“。以下分享部分內容。
由於發現經營團隊、董事及獨立董事對於無效董事會十分挫折，因此Board Intelligence (BI)建立了一個明確的任務：要瞭解董事會挫折的原因、辨明出了什麼差錯，以及判斷培育更有意義、價值導向的對話需要什麼改變。
BI最新調查Board Value Index強調了今日董事會面對的關鍵挑戰。據此發現，有46％的英國與美國董事認為，他們的董事會沒有為組織增加足夠的價值。
Board Intelligence的執行長Pippa Begg認為這個問題主要是因為董事會上有很多負面習慣和對話。
這篇是在INSEAD Knowledge網站刊出、由Noelle Ahlberg Kleiterp所寫的"12 Questions to Determine Board Effectiveness"。以下分享一些要點。
在很多國家裡，董事會（特別是大組織）的運作長久都是黑箱。董事的通常被一大串每季需核准的問題所主導。董事會自身的績效、效能、流程和習慣，很少被反思。很多董事樂於將關注公司治理最佳實務丟給公司秘書；根本不在意這是他們自己的責任。
INSEAD Directors Forum on the Asia亞洲校區在2017年二月舉辦了一個圓桌會議。作為討論領導人，作者給與會者提了一些基本測驗問題，旨在帶動他們反思—其董事會如何應用基本的治理原則。這些問題有：
這篇"How to achieve CISO success in the first year: essential strategies"是由Brian DePersiis所寫、2025年8月22日在EY網站刊出。本篇為最後一個行動事項及彙整後的五個建議。
這篇"How to achieve CISO success in the first year: essential strategies"是由Brian DePersiis所寫、2025年8月22日在EY網站刊出。本篇先分享前四個行動事項。第二篇再分享最後一個行動事項及彙整後的五個建議。
資安長從未如今日如此重要。雖然傳統責任（像風險管理、遵循及事件因應）仍是核心，但越來越需要參與公司策略、IT治理、資料保密以及供應鏈安全—這些對今日動盪環境都很重要。Ernst & Young LLP (EY US)的研究確認了：網路安全的核心地位，有84％長字輩主管說，其組織聚焦於網路安全的狀況較三年前增加。此外，85％也說其組織的網路安全焦點明年還會升高。資安長現在是長字輩主管之中，少數要為保護組織負起個人責任的主管。
作者辨識出了五組關鍵行動，是成功資安長基本上在其就任第一年要追求的，另外再提供資安長策略建議的確認清單，引導資安長進入此新角色、準備未來職涯目標。
這篇是2024年11月13日在Diligent刊出的"Board evaluation template"，由Kezia Farnham所寫的文章。以下分享一些內容。
董事會評估範本
董事會評估範本是由一組問題組成，目的要刺激董事反映董事會績效。對量化的回饋而言，可以給他們開放式問卷、或者使用評等尺度（1至5級）的調查格式。
這篇"Board assessments"是2025年3月20日在Diligent網站刊出的文章。以下分享一些內容。
董事會評估的目的為何
理想上，董事會評估是要支持重要的更新、繼任計畫及策略決定。它也會協助：
*辨明董事會的長處和弱點
*衡量董事會成員達成其角色需求之程度
這一篇在2023年12月29日刊載於Tripwire的"Getting the Board on Board: Explaining Cybersecurity ROI"。讓我們能進一步瞭解，資安主管如何強化自己對董事會的溝通。以下分享一些要點。
儘管資料外洩、勒索軟體攻擊與網路威脅日增，但要董事會投資網路安全，在很多企業不見得容易。挑戰主要來自於如何展現網路安全措施的投資報酬率(ROI)。許多董事會在意的是績效指標、獲利與策略資源分配，而網路安全主要歸於減少風險。
因此重要的是：架起溝通落差的橋樑，確保董事會瞭解並知悉網路安全的重要性及價值。
這篇是2025年5月2日在Industry Week網站刊出的"How to Speak C-Suite: A Guide for Supply-Chain Leaders"，由Jordan Slabaugh所撰寫。
過去幾年對全球供應鏈出現前所未見的壓力，迫使企業重新思考其策略，並優先重視韌性。這就讓供應鏈受到注目—不再只是營運部門，而是關鍵的競爭優勢推手。
然而，僅引起長字輩注意還不夠。供應鏈主管必須透過企業語言、有效地將其價值溝通出去，並縮短營運執行和策略影響之間的落差。
這篇"Hit the Ground Running"是Brant Shelor與Austin Vanbastelaer所寫、2025年5月29日在Directors and Boards網站刊出的文章。
薪酬委員會基本上是僅次於審計委員會第二活躍的委員會。薪酬委員會負責規劃、核准與監督的主題是越來越多。在今日經營環境裡，公司越來越強調人才和文化，而這通常就落到薪酬委員會職權範圍裡。這就對薪酬委員會之管理增加了更多的責任。此外，委員在重大變動時刻或許面對到壓力和活動之升高，比如高階經理人更替。
(1)FTSE 100公司股東對薪酬的反對率增加超過一倍
2025年7月4日This is Money網站報導，FTSE 100公司在在2025年前半的股東反彈增加超過一倍，因為投資人否決超額高階經理人薪酬狀況越來越盛。
由Indigo所做的分析顯示，FTSE 100公司有56家在一至六月間舉辦了股東會，其中有11家被投資人反對，比例較去年同期的5家增加頗多。
有7家績優股公司的董事薪酬報告或政策，被超過五分之一的投資人投票反對，而去年才3家。
對新股票激勵計畫比例之反對率，也有近四分之一。
這篇"How Remote Meetings Are Reshaping Boardroom Expectations"是2025年8月23日在Nasdaq網站刊出的文章。探討新趨勢與董事會文化之轉變、注意事項。本文的要點有：
*遠端會議可為董事會參與帶來更大的彈性和包容性
*技術現在在治理上可發揮核心作用，從遵循到合作
*董事被期待要有數位素養，能因應線上狀況
*線上形式會為議合、決策與平等帶來新挑戰
以下分享與董事會直接有關的內容。
這篇"Overcoming Indecision in the Boardroom"是2025年8月22日在The Wall Street Journal網站刊出的訪談集。有以下三個要點。
*缺乏坦誠的對話，而且為管理階層所掌握或過濾資訊，會造成董事會措施風險訊號。但是還是有方法解決這個挑戰。
*董事會一般比較能處理突發風險，但處理「逐漸形成」的風險就差，董事應該注意這個差異。
*董事長應該注意建立共識，而非毫無意見。一旦做出決定，重要的是各方都有參與。
WTW在2025年 8月 4日刊出、由Shai Ganu所寫的“2025 Halfway checkpoint: Five global trends in boardroom discussions“。
隨著我們步入2025年的中點，董事會愈來愈要因應BANI世界的錯綜複雜—脆弱、焦慮、非線性以及難以理解(Brittle, Anxious, Non-linear, and Incomprehensible, BANI)。當代壓力重塑了傳統的公司樣貌，迫使其朝向永續成長、韌性與加強競爭力的方向演進。這個時代標誌著公司治理過渡性的交界點，公司將策略對齊今日挑戰的多面向需求來促成轉型，同時保持對利害關係人價值關注。
關於ESG、永續這樣的話題，如果看到的都是做善事、對環境好這些有漂綠味的宣稱，看來含金量不高；像討論這種在公司裡的影響力，感覺是比較實在的。這一篇是由Kurt Harrison, Sarah Galloway與Emily Meneer合寫、2023年8月12日刊載於Harvard Law School Forum on Corporate Governance的"CSOs Have More Impact When Aligned To The CEO"，探討的是永續長透過報告線所顯現出來的影響力。以下分享一些要點。
Russell Reynolds Associates (RRA)在2022年針對全球超過50名永續主管所做的調查發現：能直接向執行長的永續長，比起向其他主管報告的永續長，實現ESG目標的可能性多出50％。
The Australian 在2025年 8月 12日刊載這一篇由Andrea Culligan與Sarah Kinsela合寫的“ CFOs own sustainability reporting: here’s what they need to know“。
永續性已經從公司治理附帶的關注事項轉變為核心要素。在澳洲，強制性氣候相關財務揭露法律開始推出，結合股東、產業團體與社會對透明度的期待日益增長，使得永續報導無可逃避。
財務長在許多組織的永續報導流程中逐漸發揮領導角色。Deloitte全球《2024年ESG報導基準》發現，在接受調查的公司中有32％的永續報導主要是由財務長負責。
(1)英國放棄永續金融分類法計畫
ESG Today 在2025年 7月 15日報導，英國政府在7月15日宣布，決定不推進其發展與實施英國綠色分類法(UK Green Taxonomy)計畫，此法為氣候與友善的永續經濟活動制定一個分類系統，而這也是其永續金融架構關鍵部分其中的一項。
根據英國財政部公布的一份聲明，不將分類法納入永續金融架構的舉措是根據諮詢後的回應意見做出的，不到一半的受訪者對分類法的價值持正面看法，許多人覺得架構中其他領域的優先性較高。
發展英國分類法的倡議是在2020年由當時財政部長蘇納克(Rishi Sunak)發起的，為的是提供一個共通架構來判斷哪些活動可被定義為環境的永續，以及增進了解公司活動與投資對環境影響，同時支持轉型至永續經濟。
(1)歐洲監察使調查歐盟永續報導法案取得進展
Forbes 在2025年 7月 24日報導，四月，一群氣候變遷組織向歐洲監察使(European Ombudsman)投訴，聲稱歐盟執委會在起草降低永續報導要求的法案時，未能依循正當程序。令永續行動主義者興奮的是5月21日監察使宣布，她將展開正式調查。現在該調查已有進展，並向執委會正式提交質詢。然而，鑒於監察使的時間表及權限，該調查對最後結果影響不大。
十一月，歐盟執委會的新領導層提出「綜合簡化套案」(Omnibus Simplification Package)以降低《企業永續報導指令》(Corporate Sustainability Reporting Directive, CSRD)與《企業永續盡職調查》(Corporate Sustainability Due Diligence Directive, CSDDD)的範圍。執委會的這項提案採取閉門協商，直到最後草稿通過時，多半保密。
這篇"What to know before joining a board"是2025年8月15日在AICD網站公布、Zilla Efrat所寫的董事心得分享。
董事在進入董事會前，應該考慮什麼事？作者問了四位饒富經驗的董事，分享他們必要事項清單。
"Overcoming Toxicity in the Boardroom"是Michelle Thomson所寫、Directors and Boards在2025年8月15日刊出的文章。探討董事會不佳文化或動態的狀況，並提出一些建議、可詢問的問題。有實務經驗者應該會有興趣。
董事會最重要的資產就是資訊的完整性。董事會動態其實是複雜的資訊過程。策略敏捷、掌握方向以及善用機會，完全取決於正確、全面和受開放挑戰過的見解。
但在董事會裡，有一個被忽視的顛覆力量常會衝擊資訊流通這個重要元素：微妙的有毒影響(subtle toxicity)。對每個董事而言，認識並處理好此隱而未顯的動態，不只是好的治理，也是在高風險領域履行受託責任的重大措施。
(1)活躍市場的良好治理：朝向市場導向的動態指標
這篇是Lawrence Loh、Nguyen Hanh Trang、Nguyen Thi Thuy與Annette Singh所寫、2025年8月13日在The Business Times刊出的"Good governance for vibrant capital markets: towards a market-centric dynamic index"。主要是介紹最近發佈的SGTI指數內容。
Singapore Governance and Transparency Index (SGTI)在2024年重新調整，納入動態指標，反映永續公司治理規定和實務的變動。該指數更強調ESG，並增加了永續相關問題的數量及整體權重。
SGTI 2025的平均分數是70.9分（滿分為143分）。
(1)越南要在東協永續報導轉變中進步
這是2025年8月12日在Vietnam Investment Review的報導。
7月28日發佈的報告，針對東協採行全球一致、對決策有幫助的永續揭露的監理準備程度，提出了一份全面性審視。報告也指出了整個區域的挑戰，並提供建議以支持International Sustainability Standards Board’s (ISSB)全球基準之轉型。東協國家像印尼、馬來西亞、菲律賓、新加坡與泰國，都開始要與此架構保持一致。
越南在永續報導歷程上站在一個特別的過渡位置。整個國家都還沒要求全面採行ISSB或類似的標準，因為其監理架構還在發展。
(1)當政府施壓抑制DEI成長，公司變得安靜
HR-Brew在2025年 8月 15日報導，自從川普總統重回白宮後，美國聯邦政府針對多元、平等與包容(DEI)計畫已向公司提出多項威脅與命令。根據世界大型企業聯合會(Conference Board)最近的研究，這些(加上右翼行動主義者的訴訟和攻擊)看來會影響到公司如何公開處理DEI。
報告發現，公司在公開文件裡重新調整了DEI詞彙，通常會完全省略。像「多元」、「性別」、「種族」與DEI之類的詞彙，在2024年第一季時達到高峰，但在2025年降到比2021年還低的水準。DEI很大程度已被公司認為更安全的語言所取代，比如「包容與歸屬感」。
除此之外，在美國前百大公司裡，有53%較前一年對DEI用語有「重大」調整。公司最可能在文件裡移除「平等」用語。
Corporate Board Member 在2025年7 月17 日有這一則由Matthew Scott所寫的“Inside The Shifting Profile Of Fortune 500 Board Appointees“。
過去幾年，公司董事會成員的工作變得困難許多。董事承擔更多責任並且在極具挑戰的經濟環境下必須處理更複雜的決策。縱使如此，每年還是任命數百位董事，從這些任命中出現的某些趨勢，透露許多董事會看重新候選人什麼特質。
這一篇"Time to rethink talent in the boardroom"是由Jo Iwasaki、Karen Edelman、Yasmine Chahed合著，2024年1月24日在Deloitte Insights網站刊出。以下分享一些重點內容。
Deloitte Global Boardroom Program調查了超過50國、近500位董事會成員與長字輩主管，另外還與企業領導人、投資人、以及特定主題專家討論，以瞭解他們對於以下問題之看法：董事會如何解決人才與未來勞動力的複雜問題、阻礙之處，以及董事會可做什麼來協助建立未來健全且有韌性的勞動力。
大多數受訪者(89%)說，他們的董事會「非常瞭解」或「有相當程度的瞭解」勞動力相關問題。當問及董事會在會議上討論這些問題的頻率，50％說至少每季一次、17％說一年會討論兩次，34％說會一年（或更長時間）一次。
AInvest 在2025年 7月 28日報導，富時100公司(FTSE 100)的董事長繼任過程充滿挑戰，因為該職位的高風險及特定要求。理想的候選人是來自相同產業的前任執行長、具備董事長經驗，而且與投資人有融洽關係。英國公司治理守則限制了候選人才庫，要求董事長必須被認為「獨立」，且不能晉升執行長為董事長。私募股權機構提供更誘人的職位，使得難以找到合適的候選人。
追蹤倫敦證交所(London Stock Exchange)前百大上市公司績效的FTSE 100指數，最近指數上漲，頗有斬獲。根據最新資料，以FTSE 100指數為基準的商品上漲54.36點（或0.6%）至9,078.17點。由於歐盟-美國貿易協議前景之推動，歐洲各地牛市的樂觀氣氛助漲此上揚趨勢。
這是The Business Times在2025年 8月 6日刊出、Stefanie Yuen Thio所寫的“The evolving role of listed company directors“。
新加坡正肩負著振興資本市場的使命。由國家發展部長徐芳達（Chee Hong Tat）所領導的高階工作小組已經成立，並陸續推出了一系列相關措施。最近，新加坡金融管理局（Monetary Authority of Singapore，MAS）將11億新幣交由首批三家資產管理公司，投資新加坡交易所上市股票，後續將再投入39億新幣。MAS進一步承諾會投入5,000萬新幣支持股票研究，並重振上市產品的生態體系。
MAS還宣布了其他的措施，包括強化投資人對失職董事會和管理階層之追索權，並修訂《公司治理守則》。
(1)新加坡上市公司大多數還沒準備好：按在2025年生效的ISSB標準進行永續報導
EY在2025年 7月 17日刊載了由Sophia Mah所寫、對新加坡氣候報導的觀察。根據第三版《聚焦透明度：新加坡氣候報導狀態》(Transparency in focus: State of Climate Reporting in Singapore)，在2024年12月31日結束會計年度而公布永續報告的359家公司裡，有98％或351家公司有包含符合至少一項的氣候永續相關財務揭露任務小組(Task Force on Climate-related Financial Disclosures，TCFD)建議之揭露。
TCFD建議是在會計年度2022年實施的，針對依國際永續準則理事會(ISSB)標準的報導提供基礎—此標準在會計年度2025年生效。ISSB標準建立在TCFD建議的四項核心主題上—亦即治理、策略、 風險管理及指標和目標—但要求更詳盡的資訊。
這篇是2025年5月30日在Diligent網站刊出、Meghan Day所寫的"Board evaluations: Assessing the board in 8 simple steps"。以下分享一些內容。
什麼是董事會評估
董事會評估是一個結構性流程，以評估董事會績效、效能及動態。評估或許會檢視整個董事會、或個別董事之績效。其目標都是要確保董事會有效達成其責任，並為組織治理成功做出貢獻。
評估也會協助及早掌握董事會管理不當的警訊，這對他們瞭解績效不佳之處、強化董事會效能而言十分重要。
一個成功的董事會績效評估，典型上包括以下幾個要素：
1.董事會組成評估：董事會是否具備正確技能組合、經驗、背景及觀點。這也會評估多元性、任期、獨立性，以及董事會成員專長符合當前和未來需求之程度。
2.董事會效能評估：即討論品質、決策流程、達成效能，以及董事會如何履行監督責任。
3.角色與責任：明確定義董事會、管理階層和個別董事之間角色，是基本的。評估應該要檢視董事瞭解、履行這些職責的程度，包括董事會主席、委員會召集人的效能。
4.策略一致性：董事會應定期評估，其行動是否長期與組織一致。評估應檢視董事會支持、指引和挑戰策略規劃及執行之程度。
5.ESG監督：利害關係人越來越期待董事會提供強健的ESG風險與機會之監督。一個全面性的評估或許會檢視董事會對永續、道德治理及企業社會責任實務之投入。
6.董事會文化與動態：有效能的董事會，會培育信任、負責與開放溝通的文化。評估董事會內的人際互動、包容和心理安全，可辨明有待改善的領域。
董事會評估的方法
1.調查與問卷：此工具可將所有董事會成員的回饋意見標準化。亦可量身訂做以評估治理實務、策略監督或個別的投入。
2.一對一訪談：保密的訪談（通常是由外部機構執行）可提供豐富的質性見解。這些對話可讓董事坦誠地表達動態、挑戰與機會，這是調查無法捕捉的。
3.同儕評估：此方法較敏感，但亦可以強化董事的當責性和個人發展。
4.外部機構與自評：雖然自評對於有強大內部信任的董事會而言，具有成本效益及影響力，但外部評估會帶來客觀性與特殊專業知識，這對高風險狀況或首次評估而言特別重要。
董事會評估流程的8個步驟
步驟1：定義你的目標
闡明你目標，藉此你就能設定評估目標、並決定流程的範圍。不管是強制性、要解決問題或向投資人表示董事會致力於良好治理，都要搞清楚評估的理由。
在做這些決定時，要考慮公司規模、經營階段，以及競爭者的影響。
步驟2：決定要評估誰
同儕評估是全面瞭解董事會績效的最佳方法。董事會評估工具會讓這個件事容易匿名進行，收到更坦誠的意見回饋。同業評估會突顯各自的長處與弱點。結果也能幫助董事會辨明董事之間、董事和經理人之間的溝通落差。
當選擇個別董事評估，管理者可將其結果連結到整個董事會，以決定最適合的行動。
步驟3：決定要評估董事會的什麼
將董事會的目標分成一些主題，將釐清問題、找出可能的因果關係。分類問題也有助於測試具體治理解決方案的務實性。
此步驟需要董事會按最佳治理實務來考慮目標。此流程應該為董事會列出需調查的相關領域，他們將需要平衡目標與評估範圍，以及該專案可用的資源。
步驟4：確定誰提供回饋意見
董事會若只蒐集整個董事會和執行長的評估意見，會忽視其他人的寶貴意見。
審慎的回顧可能資訊來源，再列出優勢與劣勢清單，會協助管理者聚焦於最合適參與此流程的對象。
步驟5：選擇你的董事會評估方法
選擇質化資料會提出「什麼」、「如何」、「為何」、「何時」及「在哪」的問題。質性資料有助於確定關鍵治理問題和尋找新的解決方案。這個過程會有管理者的一些主觀性，但可藉由使用量化和質化流程予以舒緩。有三種方式可獲得質性資料：訪談、董事會觀察及文件分析。
量化資料可產出易於衡量的結果。調查問題最常見的形式就是在治理評估上使用量化技術。
步驟6：指派某人來管理評估
公司秘書或董事長通常是執行董事會評估的最佳人選。獨立董事、首席董事或功能性委員會，或許也會領導董事會評估流程。董事會越來越仰賴第三方進行評估。
步驟7：管理結果
董事會評估流程的核心目標，就是讓董事同意強化治理的行動計畫。
當評估聚焦於董事會與經理人溝通與關係時，評估結果應該要與高階經理人分享。典型上，整個董事會會獲得結果，他們應該要有機會在董事會上討論。
步驟8：將董事會評估的結果發揮到最大
一旦結果出爐，董事會就必須平衡透明度及股東與利害關係人（想要確保董事會能力）的利益，
藉由開放地溝通評估結果，董事會可釋放出明確的訊號—對治理的承諾並改善其績效。與此同時，積極的評估將可協助確認董事會效能。
董事會評估的共通挑戰、以及如何克服
1.缺乏接納：某些董事或許會認為評估並不必要、存在威脅的或是官僚作業。要將評估架構當成學習與改進的工具，而非判斷。溝通評估的效益：提升治理、會議效能以及更高的策略一制性。
2.低度參與或表面的回饋意見：忙碌的董事可能會趕快填完問卷、或不想坦率回應。使用簡化的數位工具，可讓參與更容易，並確保隱私、鼓勵開放。一對一訪談是另一個蒐集深入見解的絕佳選項。
3.擔心衝突或批評：董事會或許避免複雜的主題，特別是當評估個別成員或領導人時。使用中立第三方或董事會評估顧問，來領導這個流程。培育一個歡迎建設性回饋意見的文化，作為董事會發展的一部分。
4.董事會焦點不明、或者太過了：想一次檢視所有事宜的評估，會產生模糊或令人吃不消的結果。因此要預先定義好範圍。聚焦於少數策略優先事項（比如董事會組成評估、達成效能或ESG監督），之後每年再更換聚焦領域。
5.對評估發現後續沒有採取行動：當董事會蒐集見解後，對此卻沒有採取行動，會對未來的評估循環產生犬儒主義。指派責任給落實改變、設定時間表和追蹤進展。你也可以安排定期的結果審視以推動當責性。
董事會定期評估的效益
定期作董事會評估，可協助董事會發展、調適並且在快速變動環境下更有效地領導。
1.改善治理和當責性：定期評估會創造結構性機會以反應角色、責任與績效。它會建立起一個負責任的文化，在其中董事可為自己的貢獻及集體結果負起責任。
2.有更實質的策略一制性：定期評估董事會支持、指導組織策略的程度，可協助讓董事會聚焦於關鍵任務目標，而非迷失方向。
3.強化董事會組成與多元性：定期的董事會組成評估，會讓組織積極解決技能、經驗或比例上的落差，並深思熟慮地打造繼任計畫。
4.提高議合與效能：評估會協助董事會感覺被聽到、被重視、被激勵，特別是與回饋意見和行動相結合時。這也會增進董事會效能評估指標，像會議生產力、決策品質與合作。
5.更能監督好關鍵議題，包括ESG：當相關議題比如氣候風險、社會影響與道德治理越來越受到重視時，定期評估可協助董事會提升其ESG績效和其他優先事項的監督。
6.對利害關係人的信任與可信度：投資人與公眾越來越期待透明與當責性。定期、明文的評估，會展現對強大領導力和持續改進的承諾。
資料來源：https://www.diligent.com/resources/blog/board-evaluations-assessing-board-101
這篇“ Silent Risks In The Boardroom: Why Board Self-Evaluations Matter More Than Ever“是Priya Cherian Huskins所寫、Forbes 在2025年 7月 17日刊出的文章。
董事辭職多半是董事會持續更新流程的例行公事，以相對和緩的節奏發生。但是某些董事辭任來得突兀且沸沸揚揚，一如最近Harley-Davidson的辭職事件。
這個情況是非常好的案例：治理問題離開董事會成了媒體頭條，衝擊公眾信任和市場價值。
但董事會互動機制需要這樣破裂嗎？不需要。
這篇是由Jen Colletta撰寫、2025年8月12日在HR Executive刊載的"4 strategies to fix your ineffective CEO succession planning"。以下分享一些內容。
HRPA與Center for Executive Compensation最近公佈了一份報告，強調執行長繼任的痛點，並提供董事會、人資主管一些指引。雖然研究關注於執行長任命，但是很多建議，也可用於長字輩主管的繼任計畫流程。
Ani Huang是HR Policy Association人資政策部門的Center On Executive Compensation的執行長與總裁，她指出，「最成功的董事會，都是人資長更投入的。事實上，人資長在此流程裡某些部分，董事會認為比離任的執行長更重要，包括掌握流程本身。」
Consultancy.eu在2025年 7月 15日有這一則文章“CEO succession: Avoiding the ‘Domino Effect’“。
選任新執行長是細膩的過程，可能進展不佳並導致許多問題。董事會與即將離職的執行長都是繼任議題的關鍵各方，應該留意別觸發顧問機構BTS所稱的「骨牌效應」。
在取代即將卸任的執行長時，內部晉升對多數組織而言是自然的選擇。對外聘僱執行長風險高且較少見，儘管這種作法在中型企業可能越來越受歡迎。
雖然這是較安全的選擇，從內部晉升新的執行長也伴隨一個嚴重的風險：骨牌效應。當一位明星員工晉升為執行長，卻沒有繼任人可立即填補其職位，從而造成動盪接踵而來。
這篇是Thomson Reuters網站在2025年7月28日刊出、Natalie Runyon所寫的"Greenwashing landscape in 2025: How to handle the increasing complexity"。主要是公司在環境和社會主張上的法律狀況正在挑戰公司，因為各式各樣的全球規定、積極的第三方訴訟，使得公司要面對不確定的法律局勢。這篇有以下三個要點：
*訴訟風險正在演變—漂綠訴訟在全世界快速增加且演變，各區域有不同的推力和執法優先性，歐盟是以NGO為主、美國則是消費者集體訴訟。
*遵循變得挑戰性越來越高—公司（特別是跨國的）面對到升高的法律風險和複雜性，因為在永續規範與標準上全球缺乏一致性，使得遵循的挑戰更大。
*積極的法律諮詢很重要—對公司團隊及早進行法律指引和全面訓練很重要，如此才能協助公司面對變動的局勢、確保遵循並減緩成本高昂的漂綠控告。
這篇"The evolution of ESG: Mid-year reflections on trends, challenges & opportunities"是Natalie Runyon所寫、2025年8月8日Thomson Reuters刊出的文章。作者分享對今年ESG發展看中、看走眼的一些項目。這篇的重點有：
*公司治理更為重要，但原因卻與ESG不同—其受到未預期到的因素推動，像採用AI的不確定、地緣政治複雜性、關稅影響，而非傳統的ESG問題。
*ESG整合進入核心營運策略的狀況仍然有限—本來預估大多數公司會完全將ESG納入其核心營運目標，證實是太過樂觀，僅21％財務長說他們公司朝向完全整合。
*僅依賴非營利、研究機構解決氣候問題是不切實際—分散、在地化的監理局勢，要從私人資本、創新的經營模式增加資源才行。要有現顯著的影響力，需要建立營運模式，才能持續且擴大這些解決方案。
(1)南韓通過董事會改革法案，抑制財閥權力
這篇是2025年8月25日在The Investor網站的報導，為南韓國會最新趨勢。
由執政的共同民主黨提出的法案，以180票支持、2票棄權通過，反對派的國民力量議員抗議抵制。
在新法案下，資產超過2兆韓元的大型上市公司，須採累積投票制，且在排除控制股東後可選任的審計委員會成員數，由一位升至兩位。這些措施不在上個月兩黨已修正的內容。
累積投票制讓股東可以集中票數支持偏好的董事人選，提高小股東力量。同時，擴大審計委員會成員另外選任的上限，可抑制大股東對董事會監督的主導。
這篇是Chosun Biz在2025年 8月 6日分析的報導。
最近南韓中小企業領導人老化現象加劇，快速延伸了「第三方」繼任的舉措。特別是與其交給小孩，不如透過併購方式交給外部人，作為替代性選項。
不過，不是每個個人都想出售公司。專家指出，要獲市場青睞，必須符合「成長潛能」標準。
(1)南韓公司表達強烈懷疑提案的公司法修正案
這是2025年7月25日Korea Bizwire刊出，關於南韓近期修法企業界的聲浪。
大多數南韓上市公司表達，高度擔心第二波公司法修正的負面效應，並警告新規定可能進一步阻礙公司成長及治理穩定。
根據Korea Chamber of Commerce and Industry (KCCI)在24日發佈的一份調查，300家上市公司有76.7％說，提議的商法修正案（包括強制性累積投票制、擴大選任審計委員會成員之規定）都可能對其成長產生負面影響。
這些發現，是因為最近擴大公司董事受託義務、以及討論針對強化股東權利的進一步改革。
(1)報告：執行長越來越受到董事會的仔細審視
Associations Now 在2025年 8月 5日報導，根據NACD新報告，董事會花更多時間討論AI與網路安全—並仔細注意執行長。
National Association of Corporate Directors公布了2025 Public Company Board Practices and Oversight Survey，其根據的是201位公開發行公司董事會成員調查，執行時間是5月8日至6月2日。不令人意外的，在快速採行生成式AI工具下，董事會關於AI的議合大幅增加：根據該調查，62％董事說，他們會花時間與整個董事會討論AI，而2023年調查時僅28％。
這些董事會成員最擔心是：AI如何影響公司員工需求，有53％的受訪者說，這是主要的討論領域。同等比率者也會在資料治理實務裡討論AI。
這篇是2025年7月25日在Debevoise & Plimpton網站刊出的文章"All Aboard: Best Practices for Onboarding Directors"。以下分享一些要點。
一個深思熟慮、結構完整的董事就任流程，會讓董事順利進入董事會、讓董事從一開始就能有顯著貢獻。雖然辨識、選任與選舉新董事，是董事會的責任，但讓新董事就任的協助，可是法務部門、公司秘書的工作。
新董事就任，受到多重因素影響，包括董事背景、經驗及其在董事會和委員會預期要扮演的角色。以下是作者整理出，給負責董事就任者的幾個最重要考量點。
這篇"What It Takes to Lead in the Boardroom: Insights for Prospective Directors"是原文在2025年6月4日nasdaq刊出、7月13日也在Harvard Law School Forum on Corporate Governance網站刊出的文章。以下分享一些內容。
Wharton Alumni for Boards與Nasdaq Center for Board Excellence召集了一群經驗豐富的董事，分享對強化董事會議合的見解及實務策略。這個小組的成員有：加州大學舊金山分校Center for Business Law的執行董事Evan Epstein、Boardroom Governance播客與時事通訊主持人和作者Jane Sadowsk（現服務兩家上市公司/一家私募股權支持公司董事會，也是Moelis & Company的高級顧問和Extraordinary Women on Boards創辦會員），另外還有Nasdaq美洲與亞太區的董事會顧問負責人Kaley Karaffa。
"Inviting Diverse Voices to Speak Up in the Boardroom"是Nasdaq網站在2023年3月28日刊出的文章。以下分享一些內容。
縱使是多元的董事會也無法對抗團思、強化決策，除非每個董事都覺得自己可自由地分享其特殊觀點。
Nasdaq Center for Board Excellence的DE&I Insights Council在其Best Practices for Welcoming Diverse Board Members之後做了董事調查，瞭解他們在董事會上觀察到、鼓勵每位董事發言的作法，尤其當他們的觀點和整個團體不一致時。根據他們身處在超過十個公開發行公司董事會、部分私有公司董事會的經驗，董事們分享了促進董事會包容文化的實務技巧。
這篇是Kahumbya Bashige所寫、2023年9月13日在IoD刊出的"Boardroom dynamics - Managing divergent views and averting a divided board"。以下分享一些要點。
董事長的領導力十分重要，以確保分歧不是因為個人因素，而且無論多麼不同，意見會聚集在當前的問題上。任何討論都應該基於公司最佳利益、而非個人。
在董事會層級管理差異，以避免個人衝突、避免分裂的方式包括（但不限於）：
這篇是由C.J. Prince所寫、Corporate Board Member 在2025年 7月 22日所刊出的文章“Breaking The Echo Chamber: How Effective Boards Embrace Dissent“。
當董事會排斥反對意見時，公司就會承擔巨大的風險。經驗老道的董事和治理專家，分享了促進開放討論的實務策略，以及為何這對制定健全的決策而言至關重要。
Diane Creel親自體會過身處於不鼓勵公開討論的董事會是甚麼樣的狀況，幾年前，她被投資人邀請加入一家面臨財務危機的公司董事會。希望協助公司轉虧為盈，她同意了。
後面的故事就是令人遺憾的教訓—說明了當董事會受制於執行長，尤其是執行長還兼董事長時，會發生甚麼樣的情況。Creel很快地瞭解到，該董事會不鼓勵異議，而且關於風險與策略的議題也很少真正討論。當她提出關切時，很快就被駁回，而且董事會其他成員就直接轉移到下一個議題。
這是WTW在2025年 7月 16日刊出、由Richard Belfield、Sobia Sheikh與Hannah Summers所寫的“Board Stewardship: What does it mean to govern in the age of uncertainty?“。
在風險日益複雜且互相交織的世界中，董事會的治理角色必須與時俱進，擁抱變革、監督所需承擔的風險，並發展韌性和推動創新，而非只是維持穩定。能夠在未來十年及更久之後成功管理組織，正是稱職的董事會成員與那些不稱職者的差異之處。
這篇"CISOs, Boards, CIOs: Not dancing Tango. But Boxing."是由Pratima H所寫、2025年7月31日在Data Quest網站刊出的訪談文章。以下分享一些內容。
最近研究顯示，雖然資安長會注意風險、遵循和威脅，但董事會看的還是網路素養、停機時間及經營指標。52%資安長優先重視新技術之創新；按僅33%董事視其為優先。當資安長定位網路安全為業務延續、股東價值為重要因素時，董事會才會更重視，但資安長還是無法熟練這些語言。有28％的資安長受到壓力而不揭露遵循問題。印度Splunk的區域副總Prashant Chaudhary透過更精細的分析，來探討這些發現。
(1)資安長在對抗網路威脅上角色的轉變
這篇"Evolving Role: Chief Information Security Officers in Combating Cyber Threats"是Web Desk所寫、2025年7月24日在Lead Pakistan網站刊出的文章。其中應該有引用Forbes這篇"The Evolving Role Of The CISO"。
https://www.forbes.com/sites/tonybradley/2025/01/14/the-evolving-role-of-the-ciso/
https://worldofcg2023.blogspot.com/2025/02/20250227.html
以下分享一些內容。
資安長責任大幅擴張，遠超過傳統網路安全功能。現代資安長越來越要參與更多領域，比如企業風險管理、IT監督及數位轉型措施。這個範圍擴張突顯了，外界瞭解到網路安全基本上連結到全面的企業策略與成功。當組織日益仰賴技術推升成長與營收，資安長角色已從技術守門人轉型為策略領導人—確保企業可自信地擁抱新技術，而不破壞安全或穩定性。此演變需要廣泛的技術專長、策略規劃及強大的領導技能。資安長被期待要主動辨識和減緩風險，而非只是因應安全事件而已。他們也必須將安全策略整合進全企業風險管理架構，確保更正確、明確的決定。
本篇是Lauren Barnhill所寫、Success 在2025年 7月 15日刊出的“ How to Gain Buy-In from Investors for Your Succession Plan“。
在培養領導團隊時，不論是執行長或是其他的重要職位，若能爭取公司重要利害關係人的支持，就能讓繼任計畫順利進行。雖然理想的狀況是：你的利害關係人都毫無保留地支持繼任計畫，但不幸的是現實往往不盡人意。為了協助公司順利完成領導交接，我們訪問了專家，瞭解如何取得投資人和董事會對繼任計畫的支持。
這篇"Why Director Inductions Matter"是在Effective Governance網站刊出的文章。
很少或沒有執行過新任董事講習的董事，如果就這樣進入企業經營，遭遇到挫折的風險明顯會大很多。這會衝擊新董事做出明智決定、有效參與會議的能力。最終，會影響到組織的績效：不管是讓董事會議無效或決策不一致，徒使組織風險升高。針對性的新任董事講習，也會明確陳述：關於董事行為、組織文化的董事會行為期待。
(1)為何你需要注意改善董事會就任講習
這是Kath Walters所寫的"Walters: Why you should focus on improving board induction"，2017年8月1日在AICD網站刊出。以下分享作者提出、三個增強董事會就任講習的關鍵要素。
這篇"How to get your board minutes right"是2019年2月1日在AICD網站刊載的文章，有助於瞭解議事錄製作。
議事錄的目的
董事會議事錄是用來記錄董事會決定的；為了將董事會決定向要落實此決定的高階經理人傳達；以及，若董事會想要修正決定，作為董事會的參考。它們不需逐字記載會議狀況或個別董事意見。但是，它們會用來當作法律流程的證據，因此在準備議事錄時必須加以注意。特別是，議事錄在法庭上會用來證明或反駁董事是否善盡其受託義務。
這篇是AICD在2025年5月12日刊出的一份文件"Effective board minutes and the use of AI: A joint statement"。以下分享關鍵原則和一些要點。
關鍵原則
1.董事會議事錄主要是：紀錄董事會決定及做決定流程。它不只是一份法律紀錄，還是董事會向要負責執行的高階經理人做的決定，還有當董事希望調整決定時的參考。
2.董事會議事錄不會被要求：一定要呈現會議上討論或爭論的詳盡報告或文字紀錄，也不用是個別董事貢獻的紀錄。法律不會定義詳細程度，只要符合現有的會議記錄實務即可，太詳細反而會阻礙董事會討論。資訊過多跟過少一樣都沒有幫助，甚至可能會造成不清楚與模糊性。雖然議事錄可促進監理監督，但這不是主要目的。議事錄不只是監理遵循，還要避免「方格打勾」方法。
這篇由David Gee所寫、2024年5月21日在CIO網站刊出的"Reducing CIO-CISO tension requires recognizing the signs"。讓我們可以一窺資訊長、資安長這兩個位置之間的互動關係，頗有意思。以下分享一些內容。
在競爭壓力與優先性之下，資訊長與資安長通常會彼此立場不一。瞭解緊張在哪、以及夥伴會如何做，這一點對於維持有生產力的夥伴關係而言，很重要。
資訊長與資安長在高壓的環境裡工作，有時候會為其關係帶來額外的壓力，進一步就讓他們無法產生有益的成果。
在作者自己的職涯裡，當過資訊長、資安長，因此對這兩方都有第一手的經驗。這需要瞭解彼此角色的壓力和優先事項，以及夥伴會如何運作。
這篇"Burnout burden: why CISOs are at breaking point, what needs to change"是由Tim Grieveson所寫、2025年7月29日在Computer Weekly刊出的文章。以下分享一些要點。
根據研究，幾乎有三分之一的資安長說，壓力會對其績效產生負面影響，而資安長平均任期為兩年多一點（26個月）。除非有所轉變，不然不只在個人層次、整個安全生態體系，都會流失非常重要的領導人—我們仰賴他們過去數十年累積的經驗與能力，確保安全能促進業務。
更令人擔心的是在人才管道的問題。當我們將初階工作自動化越來越普遍，就要面對破壞培養下一代網路專家的基礎的可能。資淺的分析人員不只是員工而已，還訓練中的未來資安長。當他們為自動化所取代，而非提升技能時，代價就是犧牲明日的領導人。這個精疲力盡的循環還在持續。AI的創新是要加以重視的問題，但我們需要搞清楚，它能做什麼、哪些做不到。
這篇是由Frithjof Lund、John Kelleher與Nina Spielmann合著的文章"How public-company boards can thrive by adopting private equity practices"，2025年7月29日McKinsey & Company網站刊出，是一份有趣的比對和觀點。以下分享作者提出這七個項目。
公開發行公司董事會過去數十年來，注重於管理、確認式的經營，而非面對會左右公司命運的棘手問題。討論資本配置、執行長績效與策略方向，通常要跟更新風險、委員會報告等眾多事宜一起共用時間。但對董事會績效的期待正在改變，而且很快。
公開發行公司覺得要趕快改變。他們知道必須和私募股權公司競逐人才。在美國，過去25年公開發行公司數量減少三分之一，但私有公司在成長。研究顯示，私募股權支持的公司績效一直比公開發行公司還好。私募股權的模式，很大程度聚焦於價值創造，雖然這不必然就是靈丹妙藥，但這會對各產業的公司產生正面的結果。
Jon Jennings的"A Comprehensive Guide To The Leadership Succession Planning Process"，於2022年10月26日刊載於Forbes。有六點主要內容，以及四個技巧建議。以下分享部分內容。
繼任計畫流程對所有企業都很重要。不過，身處不確定的時局中，預先規劃變得更為重要。這一篇內容包括了為何繼任計畫重要，以及其所涉及的步驟，還有一些建議技巧。
這是Allianz網站在2025年7月17日刊出、宣示他們看待繼任計畫的立場。
領導人交接是一個細膩的流程，董事會應該積極監督繼任與就任計畫。但是很多公司仍做得不夠。比如在單軌制董事會，執行長太常在任期結束前就轉職為非執行董事，沒有冷卻期、也沒有投資人支持。
(1)重新設計財務長角色及站在治理第一線
"The redesign of the CFO's role and the new frontier of governance"這篇文章是2025年7月25日在Leaders League網站刊出的，是由Assetz Expert Recruitment的創辦合夥人Felipe Brunieri與Guilherme Malfi合寫。以下摘選一些內容介紹。
為了瞭解（ESG）措施如何產出結果，財務領域人員必須參與ESG指標的創造和計算。因此，高階經理人必須要提供資源以辨識—每項措施的成本有多少，以及預期對公司和社會有什麼回報。結果，財務長在聚集、評估、優先重視與核准這些措施上，扮演關鍵角色。之後，財務長可以將資料提供給落實行動的部門，比如產品或專案。
這些措施要成功，對財務長有一個問題：從事這些措施短期很可能會大幅降低公司獲利。市場代表接受此因素，需要大幅改變文化；否則，就難以將ESG需求以結構和明確的方式，納入公司策略。
這篇是Julia Fisher與Patrick Ryan合寫的"Beyond the Appointment: Communicate CEO Transitions for Long-Term Success"，2025年7月2日在NACD網站刊出。
在2024年執行長交接的步調明顯升高，突顯了董事會現在如何重新認知公司的領導層需要面對持續的不確定性，並為永續、長期成長打基礎。值得注意的是，股東行動主義是這個變動的一個強力催化劑—自2020年以來S&P 500執行長因行動主義者壓力而辭任的壓力成長三倍。
這篇是Devanesan Evanson所寫、2025年7月24日在Business Times上刊出的"Clarifying independent directors' obligations"，探討馬來西亞對獨立董事責任之看待及要求，台灣也有類似法律上的討論或爭論，究竟不常進公司的獨立董事，要負責到什麼程度？本篇以同為英系法律體系的新加坡Goh Jin Hian v Inter-Pacific Petroleum (IPP)一案判決為例，我們在此分享作者彙整的六個原則。
獨立董事不是像執行董事一樣的全職董事。獨立董事因為資訊不完整或不足而存在風險。以下，是作者從新加坡上訴法院的判決整理出來的六個原則。
來介紹Semler Brossy在2025年6月16日刊出的一份報告內容：The Expanding Compensation Committee Mandate；由Blair Jones與Todd Sirras所寫。
薪酬委員會傳統上只討論高階經理人薪酬，但今日很多薪酬委員會在廣泛領域方面都是重要伙伴，比如人才績效管理、文化、領導力發展以及監督。廣泛來說，這些議題主要還是集中在人力資本管理(HCM)。在很多狀況下，薪酬委員會的名稱為新的名稱所取代，比如有人力資本委員會，或薪酬、文化與人員委員會。公司也正在改寫其章程、委員會權責，以掌握快速變化的薪酬委員會職權範圍。
在面對快速發展的技術、監理與社會變化，董事會認為擴張公司治理範圍與實務作法，超出高階經理層，可十分重要。薪酬委員會職權之轉變，自然會擴張先前的職權包含HCM問題。就高階經理人團隊績效、薪酬和發展軌跡提供建議，代表薪酬委員會已經在推動思想多元性、建立包容文化、鼓勵議合並培育創造力。現在，這些核心的高階經理人責任，正在擴大而納入更多員工。
這篇是2025年7月15日在Pay Governance網站刊載、Lane Ringlee及Steve DeMaria所寫的"What You are Likely to Hear in the Boardroom"。裡面有12個要點，以下分享部分與我們關切主題有關的內容。
在2025年前半，Pay Governance合夥人及諮詢員工與薪酬委員會成員召開了超過250場會議。這些與關鍵利害關係人針對高階經理人薪酬領域所進行的議合和互動，就發展中的高階經理人薪酬及公司治理局勢，提供了特殊的重要角度。
這篇是由Jeff Rosenthal與Molly Rosen所寫、2025年7月22日在Harvard Business Review網站刊出的"Where Traditional Succession Planning Falls Short"。以下分享一些內容。
傳統繼任計畫失靈
高階經理人計畫是數十年來是人才流程不可或缺的一部份，因為它是組織成長與風險減緩之關鍵。但是這通常是一個複雜且耗時的流程，在今日前所未見挑戰與領導人流動的環境裡，變得無效。
2024年美國公司遭遇到創紀錄的高階經理人交接現象，特別是執行長。根據Challenger, Gray & Christmas，2024年有2221位執行長離職—年增率為16％，而且是2002年紀錄開始以來的最高。S&P 500有44%的執行長是外部聘任，是2000年以來最高比例。2025年早期趨勢顯示，這個動盪仍然持續，關鍵高階經理職的更替還持續上升。此領導人離職有可能會讓組織暴險而且沒準備好面對未來。
Governance Intelligence在2025年 7月 7日刊出這一則Natalie Bannerman所寫的“'Prevention is better than remedy’: majority of investors say governance gaps attract activists, research shows“，分享了股東諮詢機構SquareWell Partners的一項新研究發現，大多數機構投資人認同糟糕的治理實務為股東行動主義最大的驅動力。
大約84％接受民調的投資人來自於北美、歐洲（包括英國）與亞洲，他們表示治理不善是引起行動主義投資人注意的主要驅動因素。
SquareWell一份名為《總而言之：機構投資人對行動主義者的看法》(Long and the Short of It: Institutional Investors’ Views on Activism)的研究發現，集中在三個關鍵主題：對行動主義者的看法、評估標準以及議合動態。
2025年 7月 14日Inc.公布了一份獨家的新研究顯示，儘管對環境與其他企業社會責任的政策有政治敵意，但是企業仍在發展和投資這方面事務。
轉變中的社會關注和政治壓力，引發很多公司修正飽受批評的政策，包括多元、平等與包容計畫，以及環境、社會與治理（ESG）承諾。但是一份新報告說，大多數公司並沒有放棄有爭議的措施，仍持續投資企業社會責任（CSR）計畫—並比過去更謹慎地溝通這些事務。
因此，很多公司已放棄了某些觀察家先前所稱的—為公司永續措施的「漂綠」宣傳，現在傾向減少報導其ESG措施的「綠色噤聲」，以避免政治反彈。
(1)專家的結論是，企業是不能靠自我管理達到永續性
這篇是Consultancy.uk在2025年7月17日刊出的永續觀察。治理永遠都要討論一個關鍵問題，總使在不同領域一樣：「治理的治理」。永續、多元性、AI與網路的治理制度引入都是。
有九成的永續專家相信，世界目前處理永續的方式不夠有效，有一半專家支持激進的改變。約一半說，增加對氣候承諾的監管和執法程度，可能是最可行的方式，確保組織跳出過去十年的漂綠。
現在，有一份由全球ESG顧問機構ERM 對永續專家做的新調查顯示：轉折點已經到了。該機構問了72個國家、844位專家對目前世界上推行永續的方法，大多數都不再認為現況適合。
South China Morning Post在2025年 7月 2日報導了香港最新的董事會多元性趨勢。
香港交易所營運單位宣布，本地區第三大交易所的上市公司消除純男性董事會的長期追求已取得勝利，分析師說這項公司治理進展有助於吸引國際投資者。
根據香港交易所(Hong Kong Exchanges and Clearing, HKEX)的統計，到六月底為止，約2,600家的香港上市公司中有不到10家為純男性組成的董事會。一位發言人說，這些例外情況的公司是長期停牌或者因有人辭職而暫時不合規定。
當港交所於1月1日禁止單一性別的董事會生效，當時有85家公司為純男性董事會。2022年，當港交所宣布此禁令，超過800家(或40％)上市公司沒有女性董事。
港交所上市部主管伍潔鏇(Katherine Ng)對南華早報的聲明中說：「這項要求協助創造數百個女性董事的新職位，加強我們培育更為包容且多元的公司環境以及強化市場治理的承諾。」
(1)為何光配額不足以改進董事會多元性
這篇是2019年三月在IMD網站刊出的文章"Why quotas are not enough to improve boardroom diversity"，由 Bettina Büchel撰寫。的確是這麼多年推動性別多元性的根本爭論。
很多國家都實施配額、或設置一定比例的女性董事要求，包括挪威、芬蘭、法國與西班牙，女性董事比例必須達到40%。但是很多國家並沒有對未遵循者施以金融處罰。罰得越重，當然性別平等的速度就會越快達成。
配額制度是有爭議的。批評者主張：這是一個方格打勾的作業，會造成為多元而多元，而不是看她們的才能。在西班牙與挪威，在配額制實施後才任命的女性董事，比起實施前的同儕，被認為少了一些好董事具備的特質。比如，配額後的任命者年紀較輕、比較少有執行長經驗，而且比較不太可能是企業所有人或經營者。
這篇是2024年8月22日在CBIZ網站刊出的"The Dilemma of Director Compensation in Public Companies"。
確保董事因其投入時間、專長及責任而受到公平的獎酬，對於吸引頂尖人才、並使其與股東利益一致，十分重要。然而，在提供有競爭力的薪酬和維持當責性之間達成正確平衡，對於促進有效公司治理而言很重要。本文就是探索公開發行公司的董事薪酬複雜性，以及支持其設計的原則。
IT Online在2025年 7月 8日分享的“How to navigate the new era of executive remuneration“。
21st Century集團的董事Chris Blair博士表示，高階經理人薪酬的世界是一個戰場，風險從未如此的高。
隨著全球貿易緊張、地緣政治衝突與社會對公平性的需求下，董事會面臨壓力要重新思考高階主管的薪酬方式。從關稅與貿易戰，到烏克蘭與巴勒斯坦的戰爭，全球局勢的快速變化，深刻影響著公司獲利能力及公眾認知。
再加上日益擴大的薪資落差、對頂尖人才的激烈爭奪，以及將環境、社會與治理（ESG）指標整合入公司績效計分卡中，企業經營將面臨一個完美的風暴。
這篇是Fast Company在2025年7月7日刊載、由Brendan P. Keegan所寫的"Eight common-sense tips (that aren’t as common as you’d think) for managing your board of directors"。以下介紹這八個技巧。
作者當過六次執行長、以及服務過數個董事會，歸納出8個技巧：
IOL在2025年 7月 2日刊載這篇由Nqobani Mzizi所寫的“Unsung power: the strategic role of the Company Secretary“。
董事會的效能通常取決於董事們的素質、決策品質，以及其所帶來的成果。但是在每個運作良好的董事會背後，都會有一個無名的推動者：公司秘書（Company Secretary (CoSec)）。公司秘書可不只是一個行政人員，而是治理的守護者、法律的解讀者，以及將董事會凝聚起來的無聲力量。他們的影響力不僅塑造了董事會的運作方式，也影響董事會如何符合監理要求與道德義務。
雖然公司秘書的法律職責可能包含製作議事錄、保存紀錄，以及確認對規章和法規的遵行，但是這個角色可不限於這些功能。一個稱職的公司秘書能為董事會和委員會提供持續的治理諮詢、安排董事就任講習與進修，並確保董事會績效評估的可信度及建設性。
(1)行動主義投資人創紀錄的需求推動對治理與效率的關注
The Japan Times 在2025年 6月 18日分享了日本近來行動主義趨勢。
行動主義投資人正向日本公司發出空前數量的提案，使得高階經理人在年度股東會上保持警覺。
根據三菱日聯信託銀行(Mitsubishi UFJ Trust & Banking)彙整的資料，公司從行動主義者收到了創紀錄的137個要求。股東正在更深入探究管理階層決策以及要求改變董事會結構和私有化。
這篇是由Subodh Mishra所寫、2025年4月2日在Harvard Law School Forum on Corporate Governance網站刊出的文章。內容是ISS Corporate的這一篇報告介紹：https://www.iss-corporate.com/library/ai-in-focus-in-2025-boards-and-shareholders-set-their-sights-on-ai/
其中有幾個重點：
*會提供董事會監督揭露AI的公司比例，過去一年增加超過84％、而從2022年以來升高超過150％。而且是所有產業都增加。
*股東關於AI方面的提案，較2023年增加超過四倍，大多數都要求就影響的分析與揭露提供更多報告。
*對AI之審視，預期在2025年還會再加強，原因是對於相關問題的迫切性更高—比如在透明、負責、投資報酬率之間取得平衡。
Debebvoise & Plimpton在2025年 6月 17日刊出了這一則對AI與董事會會議之影響分析：AI Can Draft Board Minutes—But Should It? Considerations for Public Companies。
在視訊會議平台上進行人工智慧（AI）紀錄、轉錄及摘要的特色(簡稱「AI會議工具」）激增，使得很多公開發行公司考慮使用AI會議工具來協助草擬董事會和委員會議事錄。雖然AI會議工具提供一些實際效益，從風險監督、治理及控制視角來看，評估使用這些特色所伴隨的潛在風險則是關鍵。
關鍵考慮因素。以下是作者描述公開發行公司考慮在董事會和委員會會議使用這些類型的AI應用程式時，首先想到的某些重要考量因素。
(1)SEC撤回ESG揭露及股東送案所研擬之規定
2025年 6月 16日 ESG Dive看載了美國對ESG揭露之轉變，要點有：
*美國證券交易委員會(Securities and Exchange Commission, SEC)在6月12日的更新議程中宣布，取消這些法規的立法程序—要求加強揭露ESG和類似名稱的基金，改變股東提案及重新送案的流程。
*SEC上週撤回的這兩項規定是該機構於拜登時期提出的14項法案當中。隨著捲入的各州研擬接手此案並在法庭繼續為該規定辯護，今年春天SEC也終止在法庭為其氣候風險揭露規定辯護。
*在川普總統時代，ESG揭露規定被認為是拜登時代關於環境、社會與治理政策中最瀕危的法規。清單上的其他法規也遭到延後，包括勞工部允許退休基金經理人考慮ESG要素，勞工部最近宣布會撤回這項規定並重新制訂。
(1)因為世代交替，南韓公司透過併購進行第三方繼任
這是2025年7月8日在Chosun Biz網站刊出的報導，介紹了家族企業等接班繼任的困境與新趨勢。
南韓中小企業及新創公司部(Ministry of SMEs and Startups)最近宣布，沒有繼任人的資深執行長，成功地透過併購完成第三方的公司繼任。對第三方公司繼任需求的增加，是因為執行長不願將職位交接給下一代。
由於人口改變，中小型製造業執行長年齡超過60歲以上的比例，在過去10年間躍升2.4倍，佔總體的三分之一，造成想交班給下一代的中小企業數量激增。然而，很多公司卻放棄家族性繼任，原因是下一代不想接、下一代能力不足，或者不想把經營公司的重擔交給他們。
(1)南韓新規定要對公司實施更嚴格的治理要求，並對股東有承諾
The Korea Times在2025年7月3日報導，南韓執政的共同民主黨和反對黨在7月3日通過商法修正案，旨在強化小股東權利，並抑制大股東影響。
在主要反對黨國民力量黨改變立場、同意法案後一日，修正案在國民大會上以272位議員中220位支持的比例通過。
該法關鍵調整之處是—擴大了公司董事受託義務範圍，從僅服務公司，改為服務公司和股東。在此修正下，董事現在被法律要求做決定時不只為公司利益（或者是公司大股東利益），還要考慮所有股東。
這是Ian Koplin所寫、2025年 7月 1日在Directors and Boards 刊出的文章”Midyear Insights for the 2025 Board Agenda”。
隨2025年接近，董事會面對著日益由（經濟、地緣政治、技術及監理）不確定所定義的經營局勢。外界呼籲董事不只要監控風險，還要就策略、轉型與領導事宜深入議合。
(1)東協區對永續報導採行統一的方法
The Accountant 在2025年 7月 3日報導，馬來西亞東協企業諮詢委員會(ASEAN Business Advisory Council，ASEAN-BAC)、英國特許公認會計師公會(Association of Chartered Certified Accountants，ACCA)與他們的伙伴—東協永續報導倡導合作組織(ASEAN Sustainability Reporting Advocacy Collaborative，ASRAC)宣布：對整個東南亞永續報導標準採統一的方法。
ASRAC聲明是在新加坡商業聯合會(Singapore Business Federation)舉辦的2025年東協大會(ASEAN Conference)上提出的，代表著ACCA、ASEAN-BAC Malaysia、亞洲永續金融機構(Sustainable Finance Institute Asia，SFIA)及馬來西亞亞太經合會企業諮詢委員會(Asia-Pacific Economic Cooperation Business Advisory Council，APEC-BAC)的合作措施。
(1)EFRAG要縮減歐洲永續報導標準至少50%的資料
ESG Today 在2025年 6月 19日報導，歐洲財務報導諮詢小組(European Financial Reporting Advisory Group，EFRAG)針對其修訂歐洲永續報導標準(European Sustainability Reporting Standards，ESRS)的工作提出了報告初稿，作為歐盟針對公司調降永續報導和遵循負擔措施的一部份，該組織表示，在即將發佈的ESRS修正中，預期企業永續報導指令(Corporate Sustainability Reporting Directive，CSRD)所要求的資料會減少超過一半。
雖然預期減少的資料量是以「50％以上」為目標，但EFRAG說他們相信此次修正仍會保住「CSRD核心目標的完整性」。
這篇由Alexander May與Bill Erlain合著、2024年6月27日在Harvard Law School Forum on Corporate Governance刊出的"A Survey of Non-Independent Directors at S&P 500 Companies"，探討一個較少見的主題。以下分享其內容。
董事會組成，仍對上市公司而言是重要問題，因為投資人和其他利害關係人會評估其董事的技能、資格及背景。眾所周知，證券交易所之規定一般只要求董事會大多數成員是獨立董事。然而，在達成基本要求後，董事會有很大的自由度可選擇候選人，包括非獨立董事。
這篇"To motivate independent directors, put them in the spotlight"是2025年7月7日在South China Morning Post刊出的文章。主要介紹George Yang 對獨立董事之研究和觀察。
很多國家要求上市公司的董事會要有獨立董事。這些董事要與公司無關係、不是經營團隊，不會參與日常營運、確保道德與有效的管理以外還要平衡利害關係人利益。不幸的是，監督者遇到眾多問題讓他們無法履行職責，經常可見。
眾多可能的理由之一，就是控制股東通常會獨立董事之提名施加巨大壓力、給予微薄的薪酬，讓他們毫無動機履行監督作為。缺乏經驗，也是一項原因，因為很多獨立董事是外行人、經營經驗不足。無論如何，他們的監督功能對於確保公司治理很重要。
香港中文大學商學院會計學院的教授George Yang，試圖要解決這個問題。他調查了中國sunshine enforcement的效果—監理機關使用公共執法機制鼓勵獨立董事強化。這個概念是基於執行法律的透明度和公眾能見度增加，以增進問責性與遵循。
(1)加拿大以新揭露規定來增進金融業的多元性
Firstpost 在2025年 2月 15日報導，加拿大在2月14日表示，將強制要求銀行、保險公司及其他金融機構揭露其董事會、高階管理職位方面的女性及少數族群數字。
在加拿大公報(Canada Gazette)上所宣布的這個措施，與美國總統川普推動美國退出多元、平等與包容(DEI)計畫形成鮮明對比，其旨在對抗職場的種族主義、性別主義及其他歧視。
加拿大的規定目的是推動聘僱女性、少數族群、原住民與其他身心障礙者進入公司高層。
這篇是由Paulinet Tamaray所寫、2025年7月8日在HRD網站刊出的"Why DEI efforts in Singapore risk falling short: university professor"。探討在新加坡、甚至可以說在亞洲DEI失敗的一些觀察原因，是 James Cook大學Wang Pengji副教授的觀察。
強制要求的訓練、配額或多元性聲明或許有，但對文化、日常決策的影響未必清晰。
為了瞭解組織如何縮短這個落差，HRD Asia訪問了James Cook大學的Wang Pengji副教授，瞭解這些現象。
這篇是由Kim Loohuis寫、2025年7月2日在Computer Weekly網站刊出的文章"Dutch study uncovers cognitive biases undermining cyber security board decisions"。有助於我們瞭解在網路安全方面董事會的偏見。
在與10位歐洲資安長訪談後，荷蘭開放大學的研究員Gulet Barre發現了令人憂慮的證據：董事會如何詮釋黃燈風險，存有認知偏見，而這就對資安長報告、董事會瞭解之間帶來了危險的鴻溝。
研究資安長與董事會溝通的Barre說，「思考就像開車。我們都知道綠燈、紅燈該怎麼做。但是黃燈呢？某些駕駛會加速通過、有些則是停車。黃燈的模糊性，顯示了資安長報告網路安全風險時會在董事會發生的事。」
FARRER & Co在2025年 6月 25日看分享了英國網路治理實務守則的新動態。
今年初，英國科學、創新與科技部（Department of Science, Innovation and Technology，DSIT）發佈了《網路治理實務守則》(Cyber Governance Code of Practice，the Code)。該守則的適用對象是中大型組織的董事會，旨在協助董事會層級管理網路風險。它設計成實務架構，協助將網路風險整合進現有的治理結構與決策流程裡。體認到網路韌性現在是良好治理的核心要素，該守則是英國政府更廣泛的網路治理資源套件的一部份，與現行的《董事會的網路安全工具包》（Cyber Security Toolkit for Boards）以及《網路治理訓練》（Cyber Governance Training）搭配提供。該守則將成為董事會成員參考的首要指引，並由以上兩項附加工具來輔助。
這篇"The Top 6 Responsibilities of an Audit Committee"是Akram Krayem所寫、2024年10月9日在Governance Work刊出的文章。以下來介紹這六個核心責任。
IOL在2025年 6月 17日有一則Nqobani Mzizi所寫的“Governance under pressure: Boards, whistleblowers and the cost of courage“。
在公司治理理論裡，吹哨是一種高尚的行為。當內部控制、風險系統及道德計畫都無法偵查出錯誤行為時，它就是最後的警鐘。但在實務上，吹哨人通常要為他們的勇氣付出代價。他們會被貼上不忠誠的標籤、被孤立、報復、被默默地調職，或最糟的是被打壓至銷聲匿跡。在宣稱維護誠信與問責的董事會監督下還經常發生這種事，真是令人遺憾。
董事會通常會核准吹哨政策，並將之列舉在治理報告中。設立檢舉熱線、張貼道德海報以及鼓勵員工「看到問題就舉報」。但當第一通舉報電話發生後會發生什麼事？誰來跟進，或保護吹哨人。很多時候董事會將此責任授權給管理階層，並設想只要有政策就等於有效落實了。
2025年 6月 16日Insider Media介紹了一則由David Brown與Steve Allen所寫的關於董事責任險的文章“What are the emerging D&O Insurance risks boards can’t afford to ignore?“。
董事與高階主管（D&O）保險一直以來針對公司傳統的風險提供保護，包括破產、監管審查及財務不當管理。但是在今日快速演變的風險局勢裡，這些基礎保障不再足夠。
許多尚未轉化成實際理賠案件的新興風險，正引起保險業者的注意，並且應該成為任何組織的優先事項，特別是上市公司。作為最終負責制定策略、文化和公司治理的個人，董事、高階經理人，與資深管理階層越來越受到嚴格的審視。他們所承受的責任範圍廣泛，並且持續擴張。
英國IoD網站在2025年6月26日刊出的"AI Governance in the Boardroom—The essential governance questions for your next board meeting"。這是第二部份。
英國IoD網站在2025年6月26日刊出的"AI Governance in the Boardroom—The essential governance questions for your next board meeting"這份文件，值得董事會思考AI相關問題。以下分成兩部分來介紹相關內容。
一開始介紹當董事會探索以下問題時，可超越遵循、朝向策略願景來思考：
*若AI系統透過去中介化、或其他結構性轉變，造成你的組織或營運模式過時，那該怎麼辦？會產生新的模式或宗旨嗎？
*組織當前的AI成熟度與準備度如何？你明白資料為何嗎，以及預測、生成與代理工具在營運部門是如何使用資料的嗎（包括透過第三方系統、或跨供應鏈與技術棧）？它們是如何被負責任使用的？
*若AI的能源需求和你的氣候承諾衝突怎麼辦？創造性的權衡方案是什麼？
*關於採用、整合與發展策略AI，你的風險胃納、資本和資源配置為何？針對整個企業生命週期，納入了什麼安全措施、實務及協議？
*你有從長期經營目標、策略優先事項及高層價值，來清楚陳述所有AI帶來的問題嗎？如何衡量與評估成敗？
*董事會有適當的技能與經驗，以支持有效監督嗎？需要改變董事會結構嗎？經營團隊與其他員工應扮演什麼角色？
*你有考慮如何評估投資報酬率嗎？比如，無論你是要積極部署AI的效率及生產力，還是作更徹底的企業轉型，你的計畫有全面考慮到效益、影響和風險了嗎？
"2025 Audit Committee Survey"是2025年8月1日在KPMG網站發表的報告。
KPMG為了更瞭解不確定性及顛覆對審計委員會（工作量、監督責任）之影響，調查了40位比利時及荷蘭的審計委員會成員與召集人。以下是該調查幾個重要發現：
“Audit committee oversight responsibilities”是在Deloitte網站刊載的文章，對審計委員會之功能有相當全面的陳述，部分內容還提供應考慮的問題，十分豐富。其主要項目包括財務報導、財務報導的內部控制、關係人交易、代理投票揭露、費用揭露、風險、企業風險管理、舞弊風險、網路風險、人工智慧、併購、永續性、審計（獨立會計師）、監督內部稽核、道德與遵循、熱線等。由於篇幅頗長，故挑選部分內容，再分為三次介紹。本部分為第三次，含審計、監督內部稽核、熱線。
“Audit committee oversight responsibilities”是在Deloitte網站刊載的文章，對審計委員會之功能有相當全面的陳述，部分內容還提供應考慮的問題，十分豐富。其主要項目包括財務報導、財務報導的內部控制、關係人交易、代理投票揭露、費用揭露、風險、企業風險管理、舞弊風險、網路風險、人工智慧、併購、永續性、審計（獨立會計師）、監督內部稽核、道德與遵循、熱線等。由於篇幅頗長，故挑選部分內容，再分為三次介紹。本部分為第二次，含網路風險、人工智慧、併購、永續性。
“Audit committee oversight responsibilities”是在Deloitte網站刊載的文章，對審計委員會之功能有相當全面的陳述，部分內容還提供應考慮的問題，十分豐富。其主要項目包括財務報導、財務報導的內部控制、關係人交易、代理投票揭露、費用揭露、風險、企業風險管理、舞弊風險、網路風險、人工智慧、併購、永續性、審計（獨立會計師）、監督內部稽核、道德與遵循、熱線等。由於篇幅頗長，故挑選部分內容，再分為三次介紹。本部分為第一次，含財務報導、財務報導的內部控制、風險、企業風險管理。
這是2017年12月4日在Board Effect網站刊出、Nick Price寫的"What Questions to Ask When Evaluating Your Board"。以下來分享這些問題。
