ICAEW在2025年 4月 15日刊載”How a CEO’s pay package influences corporate culture”，探討執行長薪酬之組成對於公司如何經營有直接的影響。讓薪酬和公司營運一致，十分關鍵。
處理執行長薪酬協議裡的股票選擇權，會促進冒險風格—繼而引導一般員工的不當行為。這是根據最近在《美國會計評論》(The Accounting Review)所發表的一篇論文，並可以在蘭卡斯特大學看到。
研究者交叉參考了這些資料：超過40件聯邦監理機關對不當行為之裁罰，以及2000至2018年間2,000家薪酬協議內有獎勵高階經理人之公司。研究團隊將「執行長vega」（執行長財富因股價波動而變動）之升高連結到工作場所違規數量和嚴重程度之增加。
他們也審視了財務會計準則(Financial Accounting Standard)第123R號的影響，這是在2005年開始實施的、要求所有美國公司要在公平價值基礎上考量股票基礎的薪酬獎勵。該團隊發現，這引發了執行長薪酬協議中股票授予的大幅減少—與違規數量和嚴重程度同樣下降的趨勢一致。
並非所有人都認同該論文所指的關聯性。像倫敦政經學院管理實務榮譽教授Alexander Pepper就懷疑該論文的結論。他說，「相關性無法證明因果關係。論文裡沒有任何說明—為何執行長股票選擇權會與一般員工不當行為有關。執行長行事或許會如此，但為何一般員工會有不當行為呢？」
邁向成熟之路
ICAEW的公司治理與盡職治理總監Peter van Veen分享了Pepper在研究結論中的觀點。然而，他相信執行長薪酬之組成會直接影響到公司短期與長期的風險策略。
他說，「如果你因季度結果受到獎勵，你每一季都會盡全力達成這些目標，而以長期獲利為代價。因此一家公司的風險胃納與文化，就會因執行長薪酬包裹所定義—因為組織會被調整朝向其個人目標前進。執行長的薪酬包裹若與公司營運分開看，是沒有意義的。」
van Veen說，在薪酬協議中有大量股票選擇權且歸屬期短的執行長，或許會聚焦於能產出快速、短期回報的交易，而犧牲了或許更能產生長期獲利的交易。但另一位有五年以上股票選擇權的執行長，自然會更採長期觀點。對所有公司而言危險是，當其領導人執著於達成積極、短期目標，而不顧長期目標。「這就會產生一個深度自我摧毀的文化或行為模式。其風險是公司績效變得不長續，而且把事情拖垮。」
對van Veen而言，積極追求短期目標或許適合盡力追求早期突破、有企圖心的新創企業。他說，「如果才起步沒多久，不太可能採10年的觀點。但到了某個階段，你的企業會變得更成熟，或者你的營運模式會受到一定程度的證實。在這個階段，你會需要擴大視野到未來二至三年。當你更為成熟時，將會是未來五至十年、甚至更久。」
Van Veen說，在一個成熟的公司裡，還用季來看是非常不適當的。比如，公眾已經看到最近有一些公用事業公司發生的新聞，領導人會不願投資新的基礎設施或使其升級。相對地，他們會想要盡可能榨取股東獲利，這只會鼓勵一般員工聚焦於「榨取資產」。
公司會吸引那些追求冒險的人，或者van Veen所稱「從事財務工程而非實務工程的人。這會排斥那些穩紮穩打的候選人，他們擅長於利害關係人管理與建立長期、高品質的客戶關係。在一家有重大投資並要多年、甚至數十年以後才能獲得回報的大型公用事業公司，你會不想要裡有『快速、突破性』的文化。」
骨牌效應
van Veen強調，在風險胃納與公司類型之間的不一致，總會帶動錯誤的文化。在有問題的環境裡冒險，有可能會讓人們偷工減料—特別是在公司進行大交易後的業務發展上。這種根深蒂固、攻擊性的文化很難改正。
他說，「當消極文化根深蒂固時，最終究必須請走一些會增強此類行為的高階經理人，因為他們不會改變。縱使他們改了，還是用舊的經營方式。」
公司執行長薪酬的組成，是由薪酬委員會決定的，該委員會典型上由至少一位人資專家以及具相關任務經驗的其他人組成。他們的考量圍繞著以下四點：公司想要創造或強化的文化類型、獎勵的程度與類型符合資歷及產業標準的程度、薪酬包裹是否需要監理面的簽署，以及應如何調整獎勵而在整個組織產生骨牌效應。
在最後一點，van Veen提出了幾個委員會要探討的關鍵問題：「在制定某種包裹時，其效應在公司內會擴散多廣？比如，你是否希望以同樣方式激勵銷售人員？你希望績效相關獎金支付到企業哪一層為止，或者是想要全面制定廣泛的、文化的政策？」
「這是制定一個公式並決定適用廣度的問題，藉此你就可以鼓勵正確行為並阻止錯誤行為。」
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