Harvard Law School Forum on Corporate Governance在2025年 3月 16日刊載了一篇由Rusty O’Kelley與Rich Fields所寫的文章“ Three Areas Where Boards Spend Their Time But Don’t See Results“，探討有趣的董事會問題。
在當今快速變化的商業環境裡，董事會正學著應對前所未見的複雜性，同時又面臨著為永續成長提供健全建議的期待。董事會面臨各種巨大的壓力，包括瞭解網絡安全與數據隱私的影響（66％的董事會成員視之為前三大營運風險事項）、因應政治和監理風險（44％），以及監督組織變革（38％）。當董事會的行為、決策和行動會影響組織的關鍵面向時，對董事會必須交出有意義的成果的要求，比過去任何時候都更為迫切。
我們的「7+2高效能董事會模型」（7+2 Model for Highly Effective Boards）發現，整體看來，有效能的董事會總會展現七項行為，有時候還會再展現另外兩項。這七項「持續展現」的董事會行為，每個對於高績效的組織而言至關重要。在本報告裡，我們要探討對組織優先事項影響最大的董事會行為。
我們的研究強調，如果只是投機地或偶爾才採取這些行為是不夠的，董事會必須展現這些行為，以推動具有遠見的董事會領導，但又不跨越治理與管理的界線。
Russell Reynolds Associates的《2025年董事會文化及董事行為》（2025 Board Culture and Director Behavior）調查，涵蓋了全球超過1,000位的董事會參與者，其結果指出了三個具體的領域，儘管董事會專注於組織的優先事項，但卻沒有取得具體的成果。對董事會而言，重要的不是只將時間分配到組織優先事項，還要在過程中採取正確的行為。
1.價值創造與風險管理：需要更具影響力的策略規劃
在被問及過去12個月中，董事會在九個不同活動中所投入的時間排行時，「策略規劃與審查」及「全公司的風險審查」居首位。然而，儘管有85％的董事將「策略規劃與審查」視為投入最多時間的前兩項，但僅有56％認為他們的組織有持續達成、或超越既定的財務成長目標。此外僅有67％的董事認為他們的組織保持著卓越的營運。
對於組織財務成長目標和營運卓越性有信心的董事會，典型上會使用三至五年的時間範圍來評估機會並做決策。事實上，他們對組織成果的滿意度是其他董事會的1.3倍。
董事會或許已經習慣依長期願景來辨識機會、威脅與目標，但隨著創新週期縮短、從單一轉向多重時間範疇，還有領導層對監理挑戰的準備不足，董事會需要同時瞭解短期市場局勢，並確保其組織達成近期目標。
如何建立具影響力的策略計畫：整合、審查及打造
為了克服在今日快速變化的商業環境中的策略規劃挑戰，董事會必須：
*要整合訊息，而不只是接受更新的資訊。董事會需要積極投入有意義的討論，以取得可付諸行動的見解。只聽簡報而未積極投入當前議題的董事會，常會表示對其董事會經驗滿意度較低、並對組織成果較不具信心。
*審查高階經理人的更新資訊，而非只是機械性的接受，尤其是在快步調的環境中承受快速提供資訊的壓力時。在做出策略後，要花時間評估，瞭解期待和成果之間的落差，並確認學到的教訓，如此對決定組織邁向下一步的策略規畫而言至關重要。此評估將包括如何打破常規會議的循環，並基於組織需求和環境，找到適當的溝通頻率和方法。
*與管理階層密切合作，打造組織下一階段的發展。創新的董事會會投入更多時間與管理階層深入探討策略。例如幾個大型全球工業公司會花好幾天舉辦策略外地活動，讓管理階層和董事會一起瞭解進行中的原型及新發表的產品或（和）服務。這些展示會使得不同時間軸上的創新與策略計畫更生動呈現，讓董事會更瞭解如何整合更新的資訊並評估結果。
2.執行長繼任計畫的矛盾：不只是執行長
執行長繼任計畫是董事會的關鍵優先事項，有35％的董事宣稱執行長繼任計畫是他們投入時間最多的兩項活動之一。雖然此議題在董事會優先事項名列前茅，但43％董事認為他們並不具備正式的執行長繼任計畫，這就證實了我們先前的研究—董事會或許在重要性與急迫性的矛盾中掙扎。而以下的事實也進一步證明：僅有44％的董事認為，他們公司的執行長繼任計畫將選出一位非常勝任的候選人來擔任此一職務。
然而，執行長繼任計畫遠不只是選任而已，瞭解到未來執行長如何與更廣的經營團隊互動也很重要。我們的研究發現，與現任執行長及更廣的經營團隊建立信任關係的董事會，會更可能對組織的執行長繼任計畫感到滿意。更深入的瞭解更廣的經營團隊，會有助於董事會了解誰有能力、誰準備好擔任領導職位，這對執行長職位的選擇有重要影響。熟悉此一動態的董事會，會傾向更深入評估潛在候選人，確保他們在選任領導人才時做更明智且策略性的決策。
如何克服執行長繼任的矛盾：投資於經營團隊發展
當然，許多董事會對於展開執行長繼任討論保持謹慎，因為他們擔心引發競爭。為預防組織內的競爭心態，董事會應該將討論重新定義為：關於更廣的經營團隊發展和繼任計畫。這不僅會打造更強大的團隊，為組織帶來成果，也會避免過度聚焦於執行長的繼任計畫。這一做法已得到全球幾個最大型投資者的支持，他們對於缺乏規劃的執行長繼任計畫感到憂慮。與此同時他們也關切高階經營團隊的整體發展，因為他們知道光靠執行長是不足以推動組織績效的。
董事會需要在預期的轉型期開始至少五年之前，就討論執行長繼任計畫。這才會有足夠時間全面了解經營團隊、以及要達成持續性競爭策略計畫需要具備那些持續發展的技能與能力，以及可能符合要求的內部候選人。但僅有29％的董事表示，他們的執行長繼任計畫涵蓋未來三至五年，僅有8％表示涵蓋五年以上。
在此準備期裡，對董事會而言擴大瞭解人才局勢也很重要。這不僅會讓董事會對內部候選人有正確的比較基準，也會讓他們有機會藉由加速人才招聘和建立下一代的人才管道，來切實支持執行長提升更廣泛的經營團隊。
3.企業文化：數據落差
鑒於遠端和混合工作的升高；對多元、平等與包容（DE&I）的關注—特別是美國大幅反彈及傾向取消DE&I相關措施；以及人力資本管理價值和人才挑戰困難之升高，董事會越來越認識到監督企業文化的重要性。我們的研究發現，有51％的董事表示，他們在一半、或是全部的董事會會議中討論企業文化，比三年前明顯增加，當時僅37％的董事如此表示。
儘管花在此議題的時間有增加，但董事會在充分瞭解企業文化現狀的進展甚微。董事對其企業文化狀態的信心並未有明顯進展—67％對當前企業文化狀態和董事會所追求目標之間的一致性有信心，與三年前的66%差不多。
過去幾年的信心水準持平或許顯示，儘管企業文化因疫情而有快速的轉變，但董事會仍然對管理團隊保持信心，並認為管理團隊是設定與培育企業文化的關鍵角色。
董事會在取得有意義的企業文化數據上仍然受限：僅有53％的董事認為可以取得協助他們評估企業文化的深刻數據，相較於三年前則是49％。此突顯了數據落差，顯示董事會對企業文化的討論或許過度仰賴印象與看法，而非具體證據，例如員工流動率或敬業度的調查統計。正確評估企業文化，也有助於董事會對繼任計畫的監督做好準備。
如何克服企業文化數據落差：擴大領導層視野
當董事會領導層尋求組織內的不同觀點時，整個董事會就會得到更明確的認識。我們的研究發現，領導層積極尋求不同觀點的董事會，更有可能較其他董事會高1.8倍感覺到他們擁有瞭解企業文化所需的數據。這裡或許要注意一些認知的落差。雖然有81％的董事會領導人感覺他們積極尋求不同觀點，但僅有64％的董事有相同的認知。同樣的，董事會對經營團隊的信心高於執行長、其他高階經理人。鑒於董事會對其高階領導團隊信心較高，確保他們會從整個組織蒐集到準確的數據就十分重要。
因此，董事會領導人和執行長應該共同創造機會，讓董事會成員在自然的環境中和組織各層級進行互動。一些策略可以包含促進開放性的對話、設定清晰的期待，以及強化與關鍵利害關係人，特別是與員工的關係。例如一間以專營郵輪的大型旅遊公司會邀請董事花更多時間上船，以瞭解客戶需求、熟悉安全程序，以及即時體驗操作系統。這會提供董事機會，以具體方式瞭解員工體驗和組織政策與策略，使董事會的討論更為具體。
由道富環球顧問公司（State Street Global Advisors）、福特基金會（Ford Foundation）與RRA所做的研究《董事會對員工意見之監督》（Board’s Oversight of Employee Voice），強調了董事會透過機制瞭解員工體驗的重要性，例如員工組織（像積極的員工資源團體數目、外部社區服務伙伴數目、志願性參與比例）、走訪與（或）員工簡報。額外的資訊性數據，例如離職調查數據或外部評論（像Glassdoor），會讓董事會增強對企業文化的瞭解，利用人員與財務指標以利決策並提升組織健全度。
投入有意義的行為，成為高效能的董事會
除了必要的時間承諾外，董事會需要透過有意識地的心態投入這三個優先事項。RRA的7+2模型會協助董事發展一種可以真正影響成果、推動具體組織進展的心態—這種心態超越傳統的方格打勾，朝向一個深思熟慮、增值的積極態度。若少了這個轉變，董事會可能錯過充分發揮治理職責的潛力，與協助提升組織績效的機會。
方法論
Russell Reynolds Associates的《2025年全球董事會文化及董事行為》調查，有45個國家、超過1,000位監督董事會層級的董事參與，其中48％在歐洲、38％在美洲、9％在大洋洲，以及4％在亞洲。涵蓋產業包括：金融服務（23％的受訪者）、工業與自然資源（22％）、科技（13％）、消費者產品（12％）、醫療保健（11％）以及專業與商業服務（5％）。43％的受訪公司年營業額超過10億美元。
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