這篇是2024年3月4日刊載於The Drum上的"Only 28% of women occupy c-suite roles - here are 4 ways to change that"。以下來介紹一下這四個方法。
McKinsey的研究顯示，長字輩主管的女性比例才28％。如果用種族分類，則有色人種女性更少，才6％。要看到多元性的全面效益，唯有在各層級都落實最佳實務，而不只有在剛入職時。
當提到行銷領導人時，雖然產業界在性別平等上有很大的進步，但多樣性卻急遽下降，即使與其他產業相比。作為一個需要高度溝通和認識的產業，行銷並不希望是一個同質性的環境，而多元性較低的團隊，會有更大的風險會造成尷尬、沒sense的行銷。
領導人的多元性有兩重問題，一開始的挑戰是讓現有領導層多元化，以及需要確保領導層會持續多元化。這就是要建立人才管道。作者認為這個問題沒有完美的方案，實際上，不會有單一的方案，而是要以適應個別組織獨特需求和文化之實務和方法集合而成。
可以從以下幾個想法開始。
1.審視組織其他層級的多元聘僱實務
多元的聘僱實務是培育多元的候選人才庫，找到最適合這個職位的人。在多元聘僱上看到顯著進步的領域之一，就是入職時及個別人貢獻的職位。審視這個層級所做的實務作法，是尋求領導層改變的好方法。這亦可協助辨識人才管道上有哪些阻礙。
2.創造內部的機會
領導層訓練計畫是一個好例子。這不僅可提供員工獲得技能以利升職的機會，而藉在內部制定這些計畫，組織亦可針對企業特殊需求而量身訂做。
導師(Mentorship)計畫是提升領導機會的另一個方式。研究顯示，受到指導的員工更可能受到晉升，而且會比沒有受指導者晉升更快。因為導師不只是一個人而已，他可根據個別員工的目標與技能量身訂做，同時提供他們與高層員工建立堅固關係的機會。
3.認識及解決不足之處
也很重要的是，認識到潛在有害的流程。若不知道哪邊有問題，就難以避免未來犯一樣的錯誤。可採取的步驟是，要求管理與領導職位者進行無意識偏見的訓練。對於能直接決定公司誰能晉升者，這些人必須認識到人本來就傾向於熟悉的人事物，並提供他們工具與實務，以便對候選人做出客觀的評估。
4.重新審視要求候選人的資格條件
在聘僱方面常見的一個錯誤，就是資格定義太過狹隘。候選人必須有具體的技能組合及資格，才能表現卓著，但是他們怎麼取得這些技能與資格？也是很重要。比如一個有企業管理學位的候選人、和沒有學位但有5年團隊領導經驗者之間，差別在哪裡？
狹隘的職位參照標準，特別會影響領導職位，因為領導責任很大比例是軟技能，而非硬技能。學習如何解決衝突、管理團隊，並指派任務，是可以在任何產業學到的技能，而且會在許多種類的職位上展現出來。
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