tnglobal在2026年 2月 16日刊出了這篇由Christanto Suryadarma所寫的：Building AI-ready organizations: Three steps to strong governance and culture。
在整個亞太區，企業正競相跟上AI發展腳步。新加坡到澳洲與日本政府在快速演進的國家數位經濟下都在倡議負責任的人工智慧（AI），像新加坡國家AI策略2.0（National AI Strategy 2.0）之類的架構正對受信任、以人為中心的採用提出願景。但是很多組織仍發現自己是在沒有明確治理架構與文化下實驗生成式AI的。
雖然熱情高漲，但在治理、技能與文化方面還有成長空間。很多組織還在探索AI的巨大潛能，同時也在努力瞭解如何負責任、道德地與有效地部署AI。
這篇是2026年3月27日在AICD網站刊出、由Natalie Filatoff所寫的文章：Stop nodding, start thinking!。以下分享一些要點。
董事會上的建設性不同意見，對於獨立與廣泛的明智地做決定十分重要。WhitlamCo的執行長與首席顧問Anna Whitlam 說，「不幸的是，文化上很少會鼓勵爭論，因此董事或許會談開放性對話的重要性，但事實上或許會感覺到做這件事的威脅性。」
這篇"Out of your comfort zone: What it takes for traditional CFOs to become CEOs"是由Richard Roi所寫、2025年5月27日在IMD網站刊出的文章。以下分享一些內容。
財務長不再只是公司財務主管而已。這個角色已拓展到包含策略、營運、治理以及長期價值，今日執行長在打造企業未來的重要性不下於管理財務。
在職權範圍裡重大的轉變，正在改變著想當財務長、想當執行長者的職業路徑。越來越多財務長會擔任執行長，意味董事會、有時候是高階經理人自己，現在如何看待財務長是當然的繼任人。根據Heidrick & Struggles的資料，有三分之一的 FTSE 100執行長先前當過財務長，比2019年的21％高。而 Crist Kolder Associates的2023年研究顯示，Fortune 500與S&P 500公司有8.4％執行長是從財務長升上來的，較十年前的5.8％高。
這篇"ESG Goals Belongs In Your Business Strategy, Not In A Pledge"是由Niki Armstrong所寫、2025年9月22日在Forbes刊出的文章。以下介紹作者提出的三個將ESG轉進系統的方法。
1.讓ESG成為領導人的必備能力
ESG不應該只是某一部門的事。思維應該是：塑造領導人如何思考、計畫和管理。意味將相關價值及原則納入領導人發展、人才決定和績效系統。
人資與法務可合作建立整個領導層的ESG素養，將之連結到真正的問責性。比如，他們或可發起全球贊助計畫，支持多元、高績效人才之成長和留任。這會協助確保平等的管道取得領導機會，並強化組織韌性及創新。
這篇是2026年3月10日在Corporate Board Member刊出、C.J. Prince所寫的"Future-Ready Boards"。探討AI這項新技術對董事會的影響及面對的作為。以下分享其提出的四大要點。
AI善於彙整歷史績效、比較策略選項，以及看到微小之處，同樣的，現在也很難聲稱不知道風險與弱點在哪。在這方面領先的董事會會讓AI增強其判斷力，而不只是一個便利的工具。他們不會認為AI是技術問題，而更是經營判斷問題。
在作者與董事會成員、AI專家訪談裡，關於有效的AI治理應該如何（或不應該如何），學到很多關鍵的實務。
這篇是AICD在2019年4月1日刊出、Dianne Jacobs所寫的"10 tips to boost your board composition"。
確保董事會具備正確技能，以面對治理的未來，這件事可是一門高級藝術。
董事會成員的更新與技能矩陣，是關鍵與深思熟慮的決定。董事會組成符合組織長短期策略，才是最好的。董事會品質需要的不僅是某些職位頭銜、職涯路徑，以及董事會是否認識該候選人。
提名委員會需要具備前瞻性。客戶趨勢、數位市場、技術、網路、市場顛覆、社會期待和行為動態之轉變，都會顯示出董事會能力的潛在缺陷。這些因素也顯示著「未來董事」的條件。
Effective Governance網站刊載、Stephen Howell寫的"Boards micromanaging"，探究了董事會真的實務面才會遇到的問題。
作者從執行長和高階經理人常聽到的一問題是，在與董事會討論時，會遇到微管理，比如董事太介入經營事項。這不只是會讓管理階層挫折，還會浪費董事時有限的時間去做他們真正要做的事—知道，而非管理組織。更糟的是，這種行為會引起這樣的感覺：董事不信任管理階層，並引發嚴重的後果，包括管理階層扣住資訊不放、士氣下降，以及關鍵經理人流失。此外，不聚焦在治理與策略問題，會讓微管理的董事會破壞組織績效。
Minichart 在2026年 3月 16日刊出港交所最新永續措施的一些介紹。
概觀
香港交易及結算所有限公司(Hong Kong Exchanges and Clearing Limited，HKEX)公佈了2025年《永續報告》（Sustainability Report），表示這是該集團慶祝上市第25週年關鍵的一年。該報告詳述了HKEX在永續金融、氣候韌性、市場創新以及公司責任方面的進展，並定位該交易所是亞洲轉型到永續金融生態體系上的前鋒。
David Morel的這一篇"How A Business’ ESG Credentials Can Attract Top Talent"，是2024年1月30日刊載於Forbes網站的。以下分享一些有趣之處。
對企業與其領導人而言，明示他們的立場從未如此重要。公司的價值、ESG資格與努力，對於建立目的導向的文化、吸引最佳人才而言是關鍵之處。
這件事不再只是與錢有關。顯示你有健全的ESG目標，透過獲得B型企業地位或透過多元與包容的政策，對於人才吸引和留任而言很重要。
Businesswire 在2026年 3月 3日分享這個調查結果。
全球領先的ESG資料、研究與評等的供應商晨星公司(Morningstar Inc.)旗下的晨星永續分析(Morningstar Sustainalytics)今日發表首份《ESG資料狀態調查》(State of ESG Data Survey)的研究發現，透露金融業越來越仰賴具體可行的永續資訊。受訪的晨星永續分析客戶指出，持續性的挑戰在於資料品質與涵蓋範圍、符合監理見解日益增長的需求以及轉向前瞻性氣候與自然相關的分析。
這一篇"6 steps to getting the board on board with your cybersecurity program"是由Phil Muncaster所撰寫、2023年10月11日刊載於welivesecurity網站的文章。對於資安長和董事會溝通，我們看過一些點出問題的文章，這一篇是從資安長角度看的，內容若與過去其他不同角度（比如董事的角度）看也有類似之處的，或許就是我們應該走的路了。經理人/公司員工如何向董事會報告，是一門學問、也有專書討論，資安長是最近新興職位與領域，是一個很好的觀察切入點。以下分享一些要點。
在美國，2023年第二季有對外報告的資料外洩事件，季度增幅為114％，今年有望打破紀錄。在歐洲，歐盟安全機構ENISA在2022年就警告了零時差攻擊、勒索軟體即服務、雇用駭客、供應鏈攻擊與社交工程詐騙的激增。解決這個問題最終還是落在資安長身上。但他們要有效履執行任務，需要董事會支持。這是為何與董事會互動及董事支持計畫的重要性。
PR Newswire 在2026年 3月 3日分享了這個調查結果。IANS、Artico Search與The CAP Group的新資料發現，雖然向董事會報告網路安全如今是稀鬆平常，很多董事會與資安長(CISOs)在會議期間更關注遵循，而非重要的策略對話。此舉可能導致董事會對未來重要議題缺乏瞭解，以及在日益關鍵且複雜的威脅之下冒著監督不善的風險。
《2026年基準報告：董事會如何與資安長合作》(2026 Benchmark Report: How Boards are Partnering with CISOs)發現，95％的資安長定期向董事會提供最訊息，表明有成熟的報告週期。然而，董事會參與的深度不盡相同，主要侷限於「聆聽」與「接收」訊息，而非深入探究威脅與業務衝擊。舉一個例子來說，儘管82％的董事認為資安長對監理趨勢的報告令人滿意或傑出，僅47％的董事覺得資安長能夠闡明威脅不斷演變的影響。
研究結果顯示，監督的有效性比較不是靠報告的週期，而是更多仰賴於對話的深度，以及決策的明確性。
(1)[新加坡]MAS著眼於調整公司治理守則內關於董事會在價值創造及投資人議合上的角色
The Straits Times在2026年 3月 6日報導，新加坡金融管理局（Monetary Authority of Singapore, MAS）局長謝德俊在3月6日舉辦的首屆「董事長協會論壇」上說，將密切追蹤「價值釋放」(Value Unlock)計畫的進展與成果並蒐集回饋意見，因為MAS致力於對價值創造實務建立更廣泛的產業規範。
他還說：「我們相信，當上市公司具備這個流程、結果並與我們攜手合作時才能取得最佳成果。」
謝先生指出，MAS正在檢討公司治理守則以提高整個市場對董事會在價值創造及投資人議合方面發揮作用。
Harvard Business Review在2026年 3月 5日刊出的一則文章、由Kathryn Landis與Julie Kratz合寫：What to Do When Your Board Is Meddling in Operational Work。
現在的董事會比過去更像經營者。處於經濟不穩定、顛覆性競爭，以及對AI升高的期待所塑造的動盪環境下，很多董事們都感到承擔更高的責任，必須讓公司繼續維持在正軌上。這種壓力正在重塑董事會的參與方式。具備執行長與營管經驗的董事比例逐漸增多，而隨著私募股權風格的監控與介入的做法被更廣泛地採用下，治理與管理之間的界線是越來越模糊了。
The Exchange Asia 在2026年 3月 3日刊出這篇：Five Step-Ups For Boosting Board Performance Self-Awareness。內容頗多，可作為董事會評估自我的審視。
當做投資決策時，投資人往往優先考量執行長是誰、以及未來誰可能是繼任人，而非董事會的成員是誰。一般而言，相較於董事會及其成員，執行長對於公司的成功更具決定性的影響。
然而，在董事會服務的人也絕非無足輕重。首先，在許多司法管轄區中，董事會在選任、解任執行長上擁有最終決定權、或至少扮演關鍵性的角色。在此做出錯誤的決策，可能會造成選到或縱容一位績效不佳、或甚至破壞公司價值的執行長。
這一篇是由Tim Klatte所著、2023年8月31日在Compliance Week刊出的"Appreciating ESG fraud risk management"。探討了怎麼防範與發覺ESG的舞弊。以下分享一些我覺得重要的地方。
舞弊風險管理是由"G"(治理)構面而來的，但對ESG有全面性的影響。雖然常被略過，但舞弊風險管理應該受到集中的關注。為適當制定可行的ESG策略，今日經理人必需重視"G"，這才會帶動組織建立健全的風險管理計畫。
究竟何為ESG舞弊？引發舞弊的要素是最能解釋的。比如，要求長字輩主管證實在制定及達成ESG目標上有明顯進展的巨大壓力，創造了一個經營氣候—未能採行核心ESG原則的風險。
這篇是由Christine Uri所寫、2023年2月7日刊載於Above the Law的"The Role Of In-House Counsel In ESG"。探討法務長在新興的ESG議題可積極扮演的角色和重要性。以下分享一些要點。
越來越多法務長發現自己可引領ESG問題。最近一份研究發現，42％的法務長對ESG至少負責一個面向的事宜。這是法務長參與其中的好理由。
公司會提出ESG的主張，通常是想給利害關係人深刻印象並支持公司品牌。但公司在呈現ESG前若沒有做足調查，很快就會發現自己陷入險境。隨著ESG日益受到重視，利害關係人就會詢問ESG主張的正確性。不正確的主張，會到高昂的指漂綠指控、消費者訴求舞弊索賠、訴訟及違規。
這篇是2026年2月10日在KPMG網站刊出的文章：AI governance: these are the success factors。介紹德國怎麼看待AI治理。以下分享一些內容。
生成式AI現在已經是德國公司的現實：一如"Generative AI in the German economy"研究所示，很多公司已設有AI策略、正在規劃驗證或實施初步使用案例。然而，通常缺乏集中化的AI治理結構—納入統一的公司策略。
Corporate Board Member 在2026年 2月 18日有這一則Rens van den Broek與Samantha Hellauer合寫的：Future-Ready Boards View AI As A Leadership Issue。
董事會參與人工智慧(AI)不再是遙遠的策略考量。當生成式AI加快各產業變化的腳步，迎向未來的董事會已開始調整其治理方法，認識到傳統的監督模式對AI推動的世界而言太慢、太被動。他們的挑戰不再是投入與否，而是如何積極協助組織在不失去控制、協調一致或信任下更快向前邁進。
然而，大多數董事會並不是針對這個環境而設計。很多人正聽到類似的建議：增加AI專家、核准路徑圖、取得AI教育、建立AI指導委員會。但是這些措施通常是失準的。落後的董事會不是資訊不足；而是以技術問題來治理AI，而非領導問題。
則，董事會有效的AI領導實際上是怎麼樣的？
這篇是Victoria Tellez所寫、2026年1月28日在FCLTGlobal刊出的文章："CEO Tenure is More Important than the CEO-Chair Debate"。針對執行長與董事長是否要由同一人擔任這個持續爭論的問題作了回顧，以下分享一些要點。
在治理界，很少會像執行長是否兼任董事長這樣引發廣泛爭論。某些市場的監理機關已經採取堅定立場，而行動主義者則常主張—兩職位分開才是通行的最佳實務。
但是經驗證據完全不一樣：兼任董事長與執行長本身沒有好壞，事實上，執行長如果兼任的話，在任時間會更長（平均長三年）。
這篇"Board Refreshment Without Governance Erosion"是Hollie Castro所寫、2026年3月5日在Directors and Boards網站刊出的文章。以下分享關於董事會更新的重要內容。
現在越來越多公司的對話從：是否要更新董事會組成，轉變為如何在不減損治理有效性下進行。董事認識到，擔任領導人的管道、客戶期待、技術暴險以及企業風險都在改變。他們也瞭解到治理不是發展性的。獨立的董事會席次不是學徒關係，而是受託的角色。
在營運上卓越雖然令人印象深刻，但不應該與董事會準備程度混為一談。很多高績效的高階經理人在執行上都非常優異，他們能果決、快速行動。他們會在既有的條件下產出最佳成果。但是董事會需要完全不一樣的技能。有時候董事會必須慢點做決定，挑戰假設、測試風險暴露，以及審視次佳的結果。還有的時候，他們必須提供明確性與堅定信念，讓管理階層能更快行動。他們要負責定義風險胃納，但不是跳下去管理。
Compliance Insights 在2026年 3月 10日刊出由Pat Niemann所寫的：Audit Committees: Resilient or Reactive?。
當不確定性已成為經營環境的固定事項，審計委員會正緊密與管理階層合作，確認組織的韌性，並準備好面對今日複雜、變動世界裡預期到、未預期到的挑戰—越來越非線性、加速、動盪而且彼此關聯。
在這個環境裡，公司或許會驚訝於突然達到極限點而措手不及，迫使公司要快速因應事件。通常，這需要有能力改變經營方向、預測下游彼此關聯的影響力及風險。
Corporate Board Member 在2026年 2月 18日有這篇為Vanessa Teitelbaum寫的：10 Audit Committee Priorities: An Action Plan For A Steady, Ready Year。
審計委員會不斷地面對新挑戰。技術繼續飛快前進，並且規則也持續轉變。一如CAQ與Deloitte的年度《審計委員會實務報告》(Audit Committee Practices Report)所示，審計委員會的責任逐年演變。過去幾年間該報告強調，諸如網路安全、企業風險管理(ERM)以及財務和內部稽核人才的優先順序如何一直晉升為審計委員會議程的重中之重，恰巧其他領域如遵循與AI治理也在逐年演進。
Corporate Board Member 在2026年 2月 18日分享這篇由Megan Sandquist與Liz Snyder所寫的：Executive Pay As A Signal For Good (Or Poor) Governance。
高階經理人的薪酬長久用來獎勵績效和留住人才。然而，當董事會只透過獎勵與留任的角度評估薪酬，他們會招致投資人、代理投票顧問及監理機關的究察，尤其是關於和策略、長期價值創造契合的問題。
這篇是由Sara Ratti所寫的"How to design exec compensation to translate climate ambition into action: 3 steps for boards"，IMD網站在2026年2月25日分享。以下介紹一些要點。
這是一份確認清單：我們當前的高階經理人薪酬結構及董事會組成如何？
*我們有任何氣候相關的薪酬激勵措施嗎？
*這些薪酬計畫有包含年度、長期的環境目標，還是他們只關注短期目標？
*領導人薪酬會直接連結到實質的氣候階段目標達成嗎？
*在董事會層級有專門的永續委員會嗎？
(1)日本股東行動主義推進亞太區公開併購浪潮
這篇是2026年2月5日在IonAnalytics網站刊載、Vivian Wong與Danni Sun寫的觀察：Shareholder activism in Japan fuels APAC’s public M&A surge – APAC Morning Flash。
去年，日本公開併購首次佔亞太區此類交易量超過一半，是長期平均數25％的一倍。這個浪潮是由股東行動主義帶動的。
2025年日本公開併購所帶動的跨年度隱含股權價值(implied equity value, IEV)增加52.5％，達1654億美元。
(1)尋求對SRD的見解：歐洲執委會展開股東權利指令的諮詢
Manifest Analytics在2026年 2月 13日分享，歐盟執委會啟動公開諮詢，點點滴滴地收集投資人與產業界對於可能更新股東權利指令(Shareholder Rights Directive, SRD)的洞見。
針對源自於履行股東權利的跨境投資障礙，從公司、投資人、股東及其他利害關係人來徵集證據這件事尋求看法，以及如何修改規範協助歐盟資本市場的對齊與合一(alignment and unity)。關於「如何使股東權利現代化以有效解決市場慣例和技術發展方面的變動」與「當前SRD的挑戰和不足」，受訪者也受邀分享看法。諮詢與徵集證據的活動時間開放到2026年5月6日，連同回饋意見納入該指令未來可能的檢討。
這篇是2026年2月24日在PA Future網站的調查分享。
根據Mainstreet Partners最近的ESG & Sustainability Barometer，符合SFDR 第八條與第九條的基金，分別25％、30％有漂綠風險。
該指標檢驗了ESG與永續屬性的1600個基金、評估各基金的資產經理人、投資策略以及整體投資組合。
PR Newswire 在2026年 2月 23日分享，特雷德韋委員會的贊助組織委員會（Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission, COSO）在2月23日發表新刊物―《達成對於生成式AI有效的內部控制》(Achieving Effective Internal Control Over Generative AI (GenAI))，提供各組織一個實用、與COSO對齊的方法，以便管理快速進展的生成式AI技術所帶來的風險和機會。
生成式AI正進入董事會與日常營運，速度遠超過傳統治理模式所預期。各組織已經啟用AI工具自動對帳、加速分析及支援決策，其規模足以壓縮時間軸並重塑工作流程。這種快速採行帶來了新等級的風險―從網路曝險升高與基於提示的操縱(prompt-based manipulation)，到模糊不清的推理、模型飄移以及頻繁的組態(configuration)改變―若沒有以健全的內部控制來因應可能會危及營運、報導與遵循之完整性。
Fasken 在2026年 3月 3日公布其2026年《ESG揭露研究》(ESG Disclosure Study)顯示，加拿大公司如何強化其永續實務、提升透明度以及回應演變中的利害關係人期待。該研究調查了100家在多倫多證交所的公司，並提供了見解：協助評估該組織之定位，以及支持資訊更充分的新興環境、社會與治理優先事項。
今年的研究突顯了幾個加拿大值得注意的趨勢：
Eco-Business在2026年 2月 3日分享，有一份新研究發現，環境、社會與治理(ESG)得分不佳的南韓公司面對顯著更高的違約風險。
這份發表在韓國金融協會(Korean Finance Association)《金融研究》(Financial Studies)期刊的研究，查考了2012至2023年間在KOSPI與KOSDAQ市場上市的1,084家非金融公司。該研究從首爾研究機構Korea ESG Standards Institute擷取ESG資料，衡量環境、社會與治理領域中的負面事件(以扣分形式反映)如何影響公司後續的違約風險。
ESG評分下調的公司隔年更可能面對違約，社會問題(包括產業事件及消費者相關問題)與違約風險之間顯示最強的統計關聯性。作者說，這些結果顯示「ESG爭議不限於損害商譽且實質提高公司違約風險。」
這篇"The Board and AI’s Human Capital Reset"是Alec Crawford所寫、2024年6月13日在Boards & Directors網站刊載的文章。看來因應AI與相關的變化，對於組織調整也有影響。以下分享一些內容。
人工智慧（AI）將重新設定公司的人資策略。對管理階層及董事會納入AI專長，對大多數公司未來十年的成敗很關鍵。對許多公司而言，策略計畫及AI計畫就是同一件事。雖然小公司傾向於把所有AI專長外包出去，但是AI涉及複雜的業務、風險、科技、法律及道德問題，故AI領導人必須在公司內部、以及董事會才行。
這篇是Theresa Ehlen、Dora Rendessy、Michael Seyffertitz合寫，2026年3月2日在Freshfields網站刊出的文章：AI, Boardrooms and the Law: Delegation, Ownership and Human Judgment。對於AI，跟董事責任之間的關聯值得先注意。
公司治理一般指的是：針對管理與公司的法律和事實架構。其目標是建立決策結構，以確保負責任及有效的公司領導。AI系統的快速整合，正以多種方式改變公司治理基礎。董事會、總法務顧問及遵循主管，都在現有的治理模式上考慮AI的影響。而這三個面向已經成為焦點：
1.要求人類負責：儘管AI在興起，但大多數司法管轄區的法律都要求，董事與高階經理人必須是自然人，因此AI可支持（而非替代）董事會與管理階層。
2.調整勤勉與策略：將AI有效整合進決策流程，需要發展新的注意標準以及嚴格的評估，包括採行像經營判斷法則(Business Judgment Rule)的原則，以因應AI工具的細膩與複雜。
3.積極的監理遵循：擴張的監理局勢意味公司必須積極確定—如何與在哪使用AI、落實健全的治理與風險管理流程，以及持續更新策略與遵循文件，確保創新與合法。
本篇是由Ed Magee、Alberto Gonzales與Randy Bradley合寫，Directors and Boards 在2026年 2月 24日刊載的文章：Board Oversight in the Digital Age。重新探究了董事會治理與監督、義務的意涵。在快速轉變的經商環境裡很有參考性。
過去五年我們所看到的董事會動態，代表著董事的監督職責出現了根本性的變化。作為經驗豐富的從業者，我們經常與董事會合作，協助因應複雜的治理挑戰，我們觀察到傳統的Caremark監督義務，正與前所未見的商業衝擊產生碰撞，因而產生了新的董事責任類型，同時需要更細膩與成熟的治理架構。
本篇是Gail F. Lieberman所寫、Directors and Boards在2026年 2月 23日刊載的文章：When Directors Fail: Why Some Stay and Others Go。探討相當少見但有趣的問題。
當董事離開董事會時，去職的原因很少被說明。除了一些備受矚目的爭議外，股東與其他利害關係人通常只會被告知該董事「不再競選連任」或「任期屆滿」，通常會伴隨一句熟悉的保證：「與管理階層並無意見分歧」。
這些用語是刻意撰寫的。公開發行公司會避免某些特殊的揭露，而導致必須向美國證券交易委員會(SEC)申報，或引發令人不安的治理質疑。因此，董事離任通常是低調發生、不是戲劇性的離任。
然而，有些董事確實會表現不佳，而且比人們一般所想像的要多。
Harvard Business School在2026年 2月 13日刊出一篇由By Linda A. Hill、Lynn S. Paine與James I. Cash寫的：Are You Leveraging the Talent on Your Board?
董事會意識到創新的問題解決方案，需要多元化的人才、觀點、背景與風格。擁有各種不同的看法，可以預防削弱決策品質與創造力的團思及盲點。
但是多元性可能帶來衝突。董事會成員，尤其是那些新進、資歷較淺，或來自不同背景的成員，往往未必能感到心理上的安全感，特別是當他們的觀點與主導性立場相左時。他們的焦慮不無道理，許多董事會無法真正發揮健全辯論與多元觀點討論所帶來的效益。那麼，要如何才能善用所有成員的才能，並建立一個有效能的團隊呢？
為了探究這個問題，我們與30位資深的董事，進行一對一及小團體訪談，這些董事中近一半是黑人、40％是女性。他們合計在120家領導性公司的董事會任職，這些公司的市值總計達18兆美元。除了四家公司外，其他均在美國上市，且約60％是標準普爾500指數（S&P 500 Index）的成分股。
這篇是由Mark Athitakis所寫、2025年4月18日在Associations Now網站刊出的文章"How to Close the CEO-Board Trust Gap"。
本週初，路透社報導說Spencer Stuart 發現僅22％的公司高階經理人感覺，「其董事會在日益不確定的經商環境下，有提供其所需之協助。」
董事看法卻不太一樣：43％的董事會成員說，有提供執行長充分的支持。此數字代表，對於董事會達成其任務仍存在認知落差。就執行長而言，似乎認為董事會成員需要多加把勁，一如他們在疫情初期。報告引述了一位不具名的高階經理人說，「在日常時，董事會每季作一次諮詢是不錯，但在動盪時...董事會持全員出動的態度比較好。」
董事會成員最好擔任的是治理的角色，因為他們具備的技能是發展組織長期策略。而長期策略思考也需要瞭解：對組織而言更立即的風險與威脅，當執行長決定如何因應顛覆狀況時，能作為他們的重要伙伴。
這篇是Scott A. Scanlon所寫、2026年2月24日在Hunt Scanlon網站刊出的文章：How Boards and CEOs Can Close the First-Year Learning Gap。探討執行長就任後的支持。以下分享一些內容。
任命執行長可不是找到人就好，而是新責任的開始。最有效的公司知道：長期成功仰賴的不只是選到對的人，而是確保能以明確、一致且一開始就順利的方式，完成交接。在今日高風險環境裡，尋找伙伴這件事越來越不只有聘人而已，還包含結構化的就任講習及整合支持。
對新任執行長而言，第一年很快就會面對嚴峻挑戰。董事會、投資人與經營團隊的期待會立即上來，若沒有深思熟慮的整合計畫，就算有高度能力的領導人，也會失去能力。藉由上任後的一些措施，並協助建立深思熟慮的執行長就任措施，可加速有效性、強化董事會關係，以及保住聘僱時的投資。
這篇是由Saumitra Das所寫2026年1月26日Corporate Compliance Insights的文章"Decoding Duty of Care in the Agentic AI Era"。對於AI，現在都還在追趕、樂觀、想像階段，對於會對公司、管理層、董事產生什麼責任與治理問題，還不是很明確。以下分享部份內容。
AI做的決定，誰要負責任？
底線：就算組織沒有刻意要造成傷害，也可能要遵守注意義務標準。
對監理機關而言，關於AI引發的遵循失靈之意圖或控制概念，都還在發展中。然而，注意義務比意圖重要。在安全或遵循之齡的狀況下，組織需要準備提出—他們有遵守最佳實務，合理地部署相關系統，包括查核追蹤與風險評估。他們必須維持完全的紀錄以詳述：所依循的具體流程，並提供明確證據展現—部署前是如何作風險與效益之平衡評估。
這篇"AI by Design, Not by Default: What Boards Must Know"是Directors and Boards在2026年2月25日刊出，Larry Weber所寫的文章。對於AI，樂觀期待的看多了，而指出其中問題、人們心態調整的反而更該注意。以下分享一些要點。
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