Compliance Insights 在2026年 3月 10日刊出由Pat Niemann所寫的：Audit Committees: Resilient or Reactive?。
當不確定性已成為經營環境的固定事項，審計委員會正緊密與管理階層合作，確認組織的韌性，並準備好面對今日複雜、變動世界裡預期到、未預期到的挑戰—越來越非線性、加速、動盪而且彼此關聯。
在這個環境裡，公司或許會驚訝於突然達到極限點而措手不及，迫使公司要快速因應事件。通常，這需要有能力改變經營方向、預測下游彼此關聯的影響力及風險。
有鑒於無法預測風險氣候下快速變動腳步以及對公司生存威脅，董事會與審計委員會正重新構思與質問組織的既有方法，包括以線性方式運作的風險管理架構。他們需要整合風險與策略，以縮短在這些實務以及今日環境複雜風險挑戰之間的差距。
關於風險管理，對現有差距的一個指標是：在世界上最大公司裡很少會看到風險長。一份EY的分析發現，財星世界500強公司裡，僅21％設有風險長。在金融業裡這個數字非常高—80％公司有風險長，很大程度是因為他們必須遵循的特殊風險管理規定。然而，非金融業實體僅12％有風險長。
縮短風險管理差距
審計委員會及其他董事會同仁正在挑戰經營團隊—調整其風險管理，超越狀態更新方式，而依「如果發生」情境獲得投資組合帶動的觀點。
不只如此，領導董事在注意可以做什麼。可以利用什麼來準備特殊情境？還有：在此狀況裡或許有什麼機會對企業有利？
有鑒於不確定的程度，企業鼓勵、要以更快的速度因應未預期的事件（通常是環境的波動性），而審計委員會也想要收到更頻繁的狀態報告，以保持組織風險減緩計畫的有效性。在審視這些報告同時，審計委員會應考慮更深入瞭解：如何有效地在整個組織內管理這些事宜，以及其他企業風險管理（ERM）實務與流程。
組織是否變得更有韌性？是否能帶動未來可能需要的策略轉向？
嚴謹管理前五大風險因素並持續關注財務目標
儘管有地緣政治與經濟不確定，但在回應EY調查的執行長之中，52％計畫增加投資以加速轉型。他們正在重塑經營模式、進入新市場以及採行新技術創造永續競爭優勢。
隨組織追求成長，他們必須監控以下風險：技術顛覆及人工智慧（AI）整合、勞動成本與人才可用性、創新能力與基礎設施限制、地緣政治緊張以及供應鏈脆弱和後勤吃緊。
為回應這些變動中的風險與全球經濟環境變化，許多公司正在調整營運模式。他們加強在地與區域能力以更接近其客戶、社區與人才，而能夠更快調適及遵守分歧的政府規定和變動的市場。
除此之外，領導公司正就速度與韌性來重新安排供應鏈，促進更有效的客戶服務，並降低成本與政策限制。發現在地化對其營運對他們而言是不切實際的其他公司，正採取混合的方式平衡全球規模與區域敏捷性。
事實上，EY的執行長調查發現，近75％執行長正在、或已經將其部分生產放在銷售的國家。當很多政府施行政策增強其經濟的數位主權時，審計委員會將想要確保遵循。
今日經營環境裡審計委員會與董事會之考量
為了在今日複雜性裡能有效治理，審計委員會與董事會在2026年應考慮採取以下七個優先行動。
1.他們應進行定期的投資組合韌性審視，辨識出績效不佳或非核心的資產。當執行長因應美國行政部門優先順序調整，將美國投資與創造工作納入貿易監理要求及其他事項討論核心時，這一點尤其如此。
2.他們應該關注與變動中客戶需求、新興技術有關的領域。比如，公司可使用AI作趨勢預報，提供客戶量身訂做的建議，或者發展智慧清單以優化銷售和獲利能力。
3.有鑒於經常出現未預期的機會，故審計委員會與其他董事會成員應該評估組織能力，以快速重新配置資本到更容易善用高成長機會的地方。為支持此措施，當新機會需要採取行動時，企業有流程抽調自身資產嗎？
4.全球組織也應該制定區域專屬的策略，並在他們建立專屬架構或專門團隊以評估、處理地緣政治風險和機會時，考量到文化偏好與監理要求。
5.為提升ERM，或許亦可考量採取控制塔方法，提高整個組織對整體風險組合的能見度，包括由上而下與由下而上。這或許可透過分類法整合不同層級風險，以及透過分析風險及其推動力達成。
6.審計委員會或許要要求管理階層辨識風險集中的領域，以及從內外部整合各防線的資料，以便更清楚瞭解組織風險概況，並提升風險緩解計畫。
7.他們也應該使用情境分析及兵棋推演預測可能會發生什麼彼此相連的風險，無論是關於採用新技術、網路問題、人才或地緣政治有關的，並用此知識更有效準備—可能衝擊投資組合的發展。
當使用新技術來緩解風險、掌握機會，同時要面對日益複雜、動盪且彼此交織的經營局面時，領導性的審計委員會及其他董事會成員應該考慮前述的實務作法。
資料來源：https://www.corporatecomplianceinsights.com/audit-committees-resilient-reactive/
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