這篇是Scott A. Scanlon所寫、2026年2月24日在Hunt Scanlon網站刊出的文章：How Boards and CEOs Can Close the First-Year Learning Gap。探討執行長就任後的支持。以下分享一些內容。
任命執行長可不是找到人就好，而是新責任的開始。最有效的公司知道：長期成功仰賴的不只是選到對的人，而是確保能以明確、一致且一開始就順利的方式，完成交接。在今日高風險環境裡，尋找伙伴這件事越來越不只有聘人而已，還包含結構化的就任講習及整合支持。
對新任執行長而言，第一年很快就會面對嚴峻挑戰。董事會、投資人與經營團隊的期待會立即上來，若沒有深思熟慮的整合計畫，就算有高度能力的領導人，也會失去能力。藉由上任後的一些措施，並協助建立深思熟慮的執行長就任措施，可加速有效性、強化董事會關係，以及保住聘僱時的投資。
新執行長在上任第一年就要做出成績。根據Odgers的Eric Beaudan、Kim Stangeby、 Tracy Cocivera與Gary Payne所寫的報告，他們有壓力要盡快有表現、激發信心，以及帶動成果。「董事會期待有明確的計畫、果決的行動以及盡早取得成果。經營團隊希望有方向與穩定性，而執行長自己則肩負著過去執行長的成就及自身抱負的期待重擔。儘管各方面都意圖良善，但是第一年陷入困難，通常不是因為能力不足，而是因為就任過程沒有結構化以面對挑戰的複雜性。」
為何績效會從一開始就被拖住
很多董事會低估了新執行長的學習曲線。Odgers報告解釋說，「這不只是擔任更重大的角色，而是面對最高權力、又需獲得影響力而重新調整領導力。在前幾個月裡，一些不適—與董事會的溝通、與經營團隊的協調，或者策略優先順序的清晰性，都會明顯抑制績效。若缺少了適當的支持，執行長第一年裡會花非常多時間被動反應，而非領導。」
根據Challenger, Gray & Christmas，在去年第一季，美國就有646位執行長離任，創歷史新高，而且比前一年同期升高4％、前一季升高14％。這些數字顯示，第一年犯錯空間正在縮小。
三大壓力
Odgers報告說，新任執行長要處理三個壓力：第一個是，建立對董事會的可信度和一致性、建立溝通節奏與信任（這可能還不存在）。第二，在不急著做判斷下有著評估和支持其經營團隊的挑戰，但仍需要觀察誰真正支持、誰不支持。第三則是內部壓力：想像的/實際的角色之間存在的差距。即使是經驗最豐富的領導人，也會發現執行長需要不同的思維方式，但很難直接套用以前工作的經驗。
董事會何時會開始擔心
Odgers報告說，「在聘僱過程表現優異的候選人，可能無法立即有預期成果。策略指引可能會落後、或許還承襲著過去的溝通習慣，而且至少有一位董事會成員可能會開始質疑這項任命。這對執行長和董事會都是脆弱時刻，若沒有及早讓期待一致的計畫，則關係在尚未成形前就已有裂痕。」
Odgers報告說，解決方式不是施壓，而是予以結構化。「高績效的董事會與執行長，會越來越認識到正式化整合支持的價值。整合教導理想上是任命時提出，讓執行長有六個月時間去反思、重新架構與重新調整。它可以在不做判斷下面對該職位的現實，並獲中立第三方的支持—他們可看到令人不快的真實，並在沒有政治代價下提出困難的問題。這不是要補救問題；而是創造加速的條件。」
更聰明的第一年
該研究說，「當就任被視為是策略優先事項，而非行政式的交接時，就會看到成果：更快產生效能、更佳的董事會-執行長一致性，以及更強的長期績效。」
Odgers說，「或許最重要的轉變是文化。董事會必須將這個想法正常化：求助不是警訊，而是良好判斷的基礎。執行長必須感覺到被賦予權力，能提問假設、尋求見解，並投入結構化的反思。第一年不是要完美，而是要建立長續領導的基礎。」
經驗最老道的執行長，不會一頭栽進職位裡，而是先搭鷹架—讓他們可以從第一天開始就藉由明確、信心及韌性進行領導。
資料來源：https://huntscanlon.com/how-boards-and-ceos-can-close-the-first-year-learning-gap/
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