本篇"Beyond the CV: what chairs look for in first-time directors"是2026年8月5日在AICD網站刊出的文章。摘要是：
*有偉大的簡歷是不夠的。董事長需要知道你可如何超越「專家」思維，有效地合作。
*如果你有公司策略思維，並可以提出尖銳、真實的問題，面試時就會脫穎而出。
*在沒證實具董事會經驗下，董事長會高度依賴你的推薦人衡量情緒智商和當下的承諾。
任命初任董事，對董事長而言是高風險。雖然候選人的簡歷和經驗可能令人印象深刻，但關於他們如何在董事會上貢獻集體決策，這就不太可能有什麼紀錄。
這是Randall S. Peterson所寫、IMD在2026年 7月 17日刊出的文章：Why chairs must act to broker board-CEO relations。
當今的執行長面臨極大的壓力，而此壓力越來越多來自於董事會。
這甚至是很多董事會並未察覺到的問題，但卻逐漸變得越來越難以忽視。
這篇是由Hans-Christoph Hirt與Roger Barker合著的文章"The perfect power couple? When the board needs an executive chair"，2026年5月26日在IMD網站刊出。Hans-Christoph Hirt與Roger Barker兩位我都親自見過本人，因為先前都邀請來台舉辦公司治理、董事會相關活動，Hirt介紹過投資人盡職治理相關議題、Barker則是英國董事協會來台舉辦課程，都是台灣首創的一些議題。這篇是探討董事長參與公司日常業務執行、執行董事長等課題，作者強調這不是二分法，而是在不同脈絡下的不同類型考量。十分有參考性。
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這篇是Victoria Tellez所寫、2026年1月28日在FCLTGlobal刊出的文章："CEO Tenure is More Important than the CEO-Chair Debate"。針對執行長與董事長是否要由同一人擔任這個持續爭論的問題作了回顧，以下分享一些要點。
在治理界，很少會像執行長是否兼任董事長這樣引發廣泛爭論。某些市場的監理機關已經採取堅定立場，而行動主義者則常主張—兩職位分開才是通行的最佳實務。
但是經驗證據完全不一樣：兼任董事長與執行長本身沒有好壞，事實上，執行長如果兼任的話，在任時間會更長（平均長三年）。
這篇是由Pedro Fontes Falcão與Randall S. Peterson合寫的文章："The Skills Board Chairs Need Now"。2026年2月10日在Harvard Business Review刊出。以下分享一些內容。
要做個有效能的董事長，現在是更困難了。今天的董事長必須管理日益多元的利害關係人—他們的利益經常是彼此衝突的，同時還要管理其營運所處的環境—變得越來越動盪。在氣候變遷、科技與政治不穩定帶來的新風險下，公司所面對的複雜性是急遽上升。所有這些發展都讓董事長工作不只是比十年前更困難，更耗時間。
過去數十年，作者研究了超過1000名董事，包括數百位董事長，見證董事會要求也有類似的變化。董事會與公司一樣，現在在處理複雜性與衝突上必須更敏捷、有更多技能。最有效能的董事長會如此處理挑戰：建立學習文化、建立一些方式來瞭解廣泛利害關係人聲音，並集體性的解決問題。他們也會更密集地與其執行長合作，協助董事會管理其所面對到更大（有時候是壓倒性）的需求。本文就是作者分享他們關於某些董事長（尤其是非執行董事長）成功扮演此角色的一些見解。
Investopedia 在2025年 11月21 日有這一則由Angie Mohr所寫的“Strengthen Corporate Integrity: 3 Reasons to Split CEO and Chair Roles“，探討一個持續存在又重要的治理問題。
美國所有公開發行公司都被要求設立董事會，賦予職責監督公司活動並保護公司股東利益。
董事會由主席領導，主席可以影響董事會的方向。許多公司中位居公司最高管理職位的執行長也會擔任董事長。快速成長以及創辦人仍在位的公司經常可以見到。
關於同一人擔任兩個職位是否會降低董事會效能是熱門話題，並且經常在股東大會冒出頭來。為強化公司整體誠信，把兩職位分開有一些好理由。本文探討其中三個理由。
這篇是David Gau與Carter Cast所寫，HBR在2025年 10月 27日刊出的"When the CEO Becomes Board Chair"。
根據Spencer Stuart於2023年的研究，標準普爾500指數（S&P 500）的離任執行長，有超過40％在卸任一年內擔任董事長。
若這一職務轉換執行得當，則這個改變會確保策略方向的一致性、維持投資人信心，並讓組織在變動時期穩定運作。此舉可以提供延續性、機構知識，以及領導人深入瞭解企業和產業的效益。對卸任執行長而言，會創造一個機會聚焦於長期願景、治理以及導師角色—這些角色會在維持企業文化及價值的同時塑造公司的未來。
但此舉也是公司領導層最微妙的過渡之一。若領導人未周密規劃，他們會造成權力結構模糊、董事會緊張、內部權力鬥爭、員工混亂，以及聲譽受損。
這篇"What to know before joining a board"是2025年8月15日在AICD網站公布、Zilla Efrat所寫的董事心得分享。
董事在進入董事會前，應該考慮什麼事？作者問了四位饒富經驗的董事，分享他們必要事項清單。
AInvest 在2025年 7月 28日報導，富時100公司(FTSE 100)的董事長繼任過程充滿挑戰，因為該職位的高風險及特定要求。理想的候選人是來自相同產業的前任執行長、具備董事長經驗，而且與投資人有融洽關係。英國公司治理守則限制了候選人才庫，要求董事長必須被認為「獨立」，且不能晉升執行長為董事長。私募股權機構提供更誘人的職位，使得難以找到合適的候選人。
追蹤倫敦證交所(London Stock Exchange)前百大上市公司績效的FTSE 100指數，最近指數上漲，頗有斬獲。根據最新資料，以FTSE 100指數為基準的商品上漲54.36點（或0.6%）至9,078.17點。由於歐盟-美國貿易協議前景之推動，歐洲各地牛市的樂觀氣氛助漲此上揚趨勢。
這篇是Kahumbya Bashige所寫、2023年9月13日在IoD刊出的"Boardroom dynamics - Managing divergent views and averting a divided board"。以下分享一些要點。
董事長的領導力十分重要，以確保分歧不是因為個人因素，而且無論多麼不同，意見會聚集在當前的問題上。任何討論都應該基於公司最佳利益、而非個人。
在董事會層級管理差異，以避免個人衝突、避免分裂的方式包括（但不限於）：
這篇是由C.J. Prince所寫、Corporate Board Member 在2025年 7月 22日所刊出的文章“Breaking The Echo Chamber: How Effective Boards Embrace Dissent“。
當董事會排斥反對意見時，公司就會承擔巨大的風險。經驗老道的董事和治理專家，分享了促進開放討論的實務策略，以及為何這對制定健全的決策而言至關重要。
Diane Creel親自體會過身處於不鼓勵公開討論的董事會是甚麼樣的狀況，幾年前，她被投資人邀請加入一家面臨財務危機的公司董事會。希望協助公司轉虧為盈，她同意了。
後面的故事就是令人遺憾的教訓—說明了當董事會受制於執行長，尤其是執行長還兼董事長時，會發生甚麼樣的情況。Creel很快地瞭解到，該董事會不鼓勵異議，而且關於風險與策略的議題也很少真正討論。當她提出關切時，很快就被駁回，而且董事會其他成員就直接轉移到下一個議題。
這篇是由Kath Walters所寫、2017年3月1日在AICD網站刊出的"The bad chair checklist"。
如果董事會混亂、公司績效下滑，那就要看看這份「不良董事長確認清單」。你可以診斷問題的根源嗎？如果你是董事長、或在聘任新的董事長，考慮以下事項可為董事會帶來最佳與最差品質的清單。
這是Carlos P. Gatmaitan所寫、2025年 6月 15日在Daily Tribune刊出的“Succession: A chairman’s dilemma or opportunity?“。
事實上，這會在家族企業領域經常發生，很多家族企業都面對到繼任計畫的危機。
如此的兩難既不可避免、也高度個人性。對很多創辦董事長而言，特別是篳路藍縷地把企業拉拔大，交出董事會責任和執行功能不只是技術轉變—還是情感與心理掙扎。他們面對到的掙扎是：如何放下權力、傳承以及控制，同時又試圖確保能在他們離任後使企業持續繁榮。
這是Elise Shaw所寫、AICD在2024年11月1日刊載的"Essential steps to getting started as a chair"。以下分享一些要點。
首次開會之前
一旦你擔任了董事長，就應該在第一次開會前大膽地做一些事。
"Is your chair first among equals…or just first?"是IoD在2025年6月19日刊出、由Kahumbya Bashige所寫的文章。值得董事長、與董事長往來的人瞭解。
我們多常看到或聽到董事長認為他們可凌駕於大多數董事之上，或是決定最終的拍板人？
這通常是因為誤解了董事長的角色，或者當董事會被授權但沒有充分的監督制衡。這件事若發生，董事會就會有失能、人治而非法治的風險。
雖然整個董事會共同分擔治理責任，但董事長佔重要的領導職，但不是因為其權力、而是影響力。有效的董事會治理會視董事長是主持人—實現合作並從最高層定調，而不是指揮官或最終決定者。
這篇是INSEAD Knowledge網站在2017年9月6日刊出、Stanislav Shekshnia與Veronika Zagieva合寫的"The Practices of Boards Across the World"。以下分享一些觀察內容。
全球的董事長有共同的優先事項：領導董事會和組織。但作者針對比利時、丹麥、義大利、荷蘭、俄羅斯、新加坡、瑞士、土耳其和英國的研究顯示，各地董事長使用的方法還是會按各地文化而有不同。
文化特殊性會影響到總體董事會動態，以及董事長-董事會關係。
這篇是由Stanislav Shekshnia和Veronika Zagieva合寫的"The 3 Es of Effective Board Leadership"，2017年8月24日在INSEAD Knowledge網站刊出。以下分享一些內容。
為了瞭解董事長成功的條件，INSEAD Corporate Governance Initiative舉辦了74場面對面訪談，對象是九個國家有經驗的董事長—比利時、丹麥、義大利、荷蘭、俄羅斯、新加坡、瑞士、土耳其與英國。
所有受訪的董事長都認為，他們的主要任務是：提供有效能的董事會領導。董事長通常會扮演三個具體角色：投入、實現和鼓勵。即所謂的3E領導。
董事長的主要責任
*領導董事會並確保其效能
*為董事會會議制定議程、鼓勵有生產力的討論
*確保所有董事會成員有機會貢獻，且其觀點會被聽到
*作為董事會與組織經營團隊之橋樑
*向執行長和其他關鍵高階經理人溝通董事會決定和期待
*進行執行長績效評估並提供回饋和指引
*確保董事會遵守法規要求
*對外代表組織，比如在產業活動或利害關係人會議
這篇是CEO Today在2024年 12月 23日刊出、由Jenny Segal所寫的“‘Board Composition’ – The make-up of a high-functioning board, what makes an outstanding Chair and how to measure success“。對於董事會組成、效能、議事都有相當的參考性。
這篇在2024年10月17日於Directors & Boards網站上刊出的文章"What Directors Are Thinking: Susan Rector"，是Susan Rector分享她擔任獨立董事長的經驗。
