這篇是由Lara Abrash所寫、2026年7月28日在The Wall Street Journal網站刊出的文章。以下分享與董事會有關的觀點。
董事會今日不只問遵循問題，還會問領導人是否能有效運用AI創造長期價值、強化信任，並準備組織的未來。此轉變對執行長而言是特別重要。
董事雖然仍聚焦在控制與遵循，但對話現在擴大：領導人有利用AI創造長期價值嗎？如何釋放成長或再造營運模式？組織有治理、人才及能力而能負責任地擴張嗎？瞭解這些期待，會讓執行長與董事會對話更有生產力—不然會問錯問題。
作者注意到最大的轉變是：董事會過去對AI的討論都集中在風險。現在他們會搭配策略與機會一起評估風險。過去問「我們AI策略為何」的董事，現在會改問：「未來三年AI在哪裡會重塑我們的競爭定位？」
以下幾件事，可以讓執行長與董事會有實質的討論。
坦誠。董事會不期待執行長對AI瞭解到鉅細靡遺。這項技術快速發展以致任何說法都不見得可信。透明才是被期待的：執行長可明確表達管理階層已知、未知的是什麼、學到了什麼，以及這些見解如何影響決定。坦誠建立起的信心，一定快速任何精心製作的簡報。
回答策略問題。董事會所問的問題正在轉變，尤其當公司從試驗進入擴大部署時。當董事會與管理階層討論AI時，會問更多這類問題：
*AI會真正強化企業策略那個部分？
*哪些使用案例會提供最大的成長，以及哪裡的信任與聲譽風險最高？
*管理階層如何衡量價值，同時看到沒預料到的結果？
*我們的治理結構及委員會職權範圍，仍符合AI風險與機會之情勢嗎？
持續議合。董事會期待針對AI策略和公司價值、品牌、營運模型定期對話，而且最好是雙向的。董事可帶來從各產業、各市場及同業組織所見的寶貴外部觀點。但是這唯有當背後有洞察力時才有用。固定的議程事項、經營團隊的反覆報告，或者共同的儀表板，都能讓董事獲得會議之間有實質議合，並讓管理階層從外部觀點獲益。此目標是董事會有充分資訊能挑戰假設，同時注意到管理階層未注意到的事宜。如此建立起來的關係才會最佳。
董事會若能發揮最大效應，能幫執行長釐清公司AI企圖心，並將此與經營策略直接關聯起來。
以下幾個關鍵問題，是執行長可問自己、經營團隊及董事會的：
*策略：AI如何塑造企業策略，並與價值和品牌保持一致？
*風險：有什麼評估風險與機會的流程，包括不作為的風險？
*治理：我們如何以正確結構、技能與經驗做好準備，以便有效管理和治理？
*績效：如何衡量價值與進展？
*人才：我們有資源（包括人事與工具）以執行策略？
*文化與誠信：有什麼行為及規範以支持負責任的使用？
很多組織仍過度看重風險、遵循或短期ROI，同時對公司的素養、文化投入不足。這種差距比其他地方更常見。設立一個治理委員會，會比改變上千員工如何看待AI更為容易。但這兩個領域通常會決定：負責任的AI是否會有效擴張，而縮短此落差基本上是一項領導挑戰，而非技術挑戰。
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