UNLEASH在2026年 7月 16日有一篇由Allie Nawrat所寫的文章：The AI governance question boards are getting wrong
如果問長字輩主管公司的人工智慧(AI)策略為何，董事會將獲得一個自信、光鮮的答案。他們很少獲悉全部真相：不對的問題有個好答案很少告訴他們關於AI如何實際被治理的具體細節。
曾任Lululemon資訊長、現已轉任董事的Julie Averill告訴UNLEASH，董事會不需要使用AI從頭摸索。他們只需要詢問相同的問題，是針對任何董事會議題都會問的：「你們的經營策略為何？」
下一個問題是：「AI如何協助你們更好、更快、更便宜地完成任務？」
這篇"The Structure Nobody Notices Until It Fails"是2026年8月10日在Directors and Boards網站刊載的文章。以下分享一些內容。
Renee Hornbaker是多家公司的董事(包括Eastman Chemical)，也擔任財務委員會召集人及Deep Isolatio的提名/治理委員會召集人。
她表示，「會議都太冗長了。沒有人確定會議目的為何。沒有接觸到重要的話題。並未做出如預期的決定。」
她認為董事會組成可不是行政管理。塑造公司策略的董事會，和僅在當季因應眼前事務的董事會，存在很大差異。差異的起點就是：董事如何使用他們的時間。
Directors and Boards 在2026年 8月 3日刊出一篇由Bill Hayes所寫的：Moving From Operator to Steward。
許多傑出的高階經理人假定從長字輩主管轉職到董事會是很自然的事。畢竟，他們花了數十年時間做決定、解決問題及領導組織。但Kadant的董事與提名/治理委員會召集人以及Enviri的董事Rebecca Martinez O’Mara認為，有效的董事會服務需要的是根本不一樣的思維。成功不再只由董事做的決定所衡量，而是由他們提問題品質、帶入觀點以及影響管理階層又不介入管理角色的能力。
她說，此轉變比較不是學習治理機制，而是學習不同的思考方式。Martinez O’Mara說，「我會說，對我而言最大的思維轉變是，從一個試圖經營公司的營運者，轉為更像是企業管理者。這需要完全不一樣的方法。」
本篇"Beyond the CV: what chairs look for in first-time directors"是2026年8月5日在AICD網站刊出的文章。摘要是：
*有偉大的簡歷是不夠的。董事長需要知道你可如何超越「專家」思維，有效地合作。
*如果你有公司策略思維，並可以提出尖銳、真實的問題，面試時就會脫穎而出。
*在沒證實具董事會經驗下，董事長會高度依賴你的推薦人衡量情緒智商和當下的承諾。
任命初任董事，對董事長而言是高風險。雖然候選人的簡歷和經驗可能令人印象深刻，但關於他們如何在董事會上貢獻集體決策，這就不太可能有什麼紀錄。
這是Randall S. Peterson所寫、IMD在2026年 7月 17日刊出的文章：Why chairs must act to broker board-CEO relations。
當今的執行長面臨極大的壓力，而此壓力越來越多來自於董事會。
這甚至是很多董事會並未察覺到的問題，但卻逐漸變得越來越難以忽視。
本篇是Ian Koplin所寫、Directors and Boards 在2026年 7月 15日刊出的：Empowering Your CSO Today for Success Tomorrow。
在一個越來越受到不可預測性所主導的經營環境中，策略長（CSO）已經成為要提供清楚方向的關鍵角色。然而宏觀經濟波動、客戶期待轉變，以及迅速採取行動的競爭者等干擾因素，卻同時不斷侵蝕這樣的明確性。成功的策略長並不會提出更多策略規劃來回應這些壓力，他們會更早聚焦於重大事務、促使組織做出正確的權衡取捨，以及將洞察轉化為企業整體協調一致的行動。
根據最近Deloitte的調查《2026年全球策略長調查》（2026 Global Chief Strategy Officer (CSO) Survey），下一代的策略領導力，很可能不再取決於制訂完善的策略架構，而是能夠做出更少、但更精準的決策，並將之轉化成企業前進的行動。為了因應這項要求，董事會應該要改變他們的監督方式，促使企業更嚴謹地設定優先事項，預防企業層級的策略因為分散而失焦。Deloitte Consulting美國策略長計畫負責人Adam Giblin說：「董事會在此能真正發揮重要的作用，但前提是他們願意提出具挑戰性的問題，例如哪些事項應從優先事項的清單上剔除，而不只是哪些事項要列入清單。我們所調查的策略長同時負責的項目太多，部分是因為領導團隊很少會明確討論哪些工作要停止進行。董事會可以透過要求管理團隊，聚焦於較少但重要的企業優先事項、並詢問這些優先事項如何連結到資本配置，以及要求管理階層為此連結負起責任。真正的優先事項需要投入相應的資源、有明確的職責歸屬，以及清晰的價值落實路徑。除此之外，都只是立意良善的意圖而已。」
這篇是2026年7月31日在Watson Farley & Wiliams刊出的：Five Common Mistakes Companies Make in Sustainability Reporting。以下分享這五個錯誤。
1.視報導是行銷作業
把ESG報導當程式行銷/溝通作業，如果不夠嚴謹或正確，會造成嚴重的法律風險。
像財務和其他報導，假定公司提出的ESG報告是正確且可驗證的。然而，通常公司不會以同等或類似於其他報導(財報)般的嚴謹度處理ESG報導。
公司若未以充分的注意處理這項工作，會有誤導公眾的風險，不管是誇大、缺乏證據或其他。
這篇是由Niamh Corbett所寫，governance intelligence在2026年 6月 30日刊出的一篇文章：The one board metric no one is measuring。
請你去詢問治理專業人士關於他們在董事會上有哪些資料，這份清單會非常可觀：董事獨立性比率、委員會結構、審計品質指標、ESG評分、風險儀表板及執行長薪酬比率。現代董事會監督的基礎設施從未如此完整。
然而，這些指標幾乎沒有觸及一項董事會實際存在的目的：做決定。
這篇是由Lara Abrash所寫、2026年7月28日在The Wall Street Journal網站刊出的文章。以下分享與董事會有關的觀點。
董事會今日不只問遵循問題，還會問領導人是否能有效運用AI創造長期價值、強化信任，並準備組織的未來。此轉變對執行長而言是特別重要。
董事雖然仍聚焦在控制與遵循，但對話現在擴大：領導人有利用AI創造長期價值嗎？如何釋放成長或再造營運模式？組織有治理、人才及能力而能負責任地擴張嗎？瞭解這些期待，會讓執行長與董事會對話更有生產力—不然會問錯問題。
這是Sunil (Sunny) A. Misser所寫、cfi.co在2026年 7月 7日刊出的文章：Boards and AI: From Oversight to Insight。
董事會的使命基本上沒有改變。董事會作為一個監督機構而存在：其職責在確保公平的經營行為、保護股東權益，以及預防不當行為的發生。而有所改變的是履行這些職責的方法。如今，人工智慧（AI）為董事會一直以來所執行的工作，提供了一個更佳的平台。
從董事會的制度出現以來，一直都在一個結構性的劣勢之下運行。董事要為他們不實際運作的公司負責，而且大多所取得的資訊都是經由單一管道而獲得：也就是他們所監督的管理團隊。雖然很少有管理團隊會刻意誤導董事會，但董事會的會議資料卻是由管理階層所編製、架構的。而資料內容往往篇幅過於冗長，要在會議之前充分掌握，本身就是一大挑戰。
本篇是Johnny C. Taylor Jr.與Christopher Lopez所寫、Directors and Boards在2026年 7月 6日刊載的：The Board/CEO Relationship CEOs Actually Need。
執行長失去董事會信任最快的方法就是，將經過刻意篩選並包裝的事實呈送董事會。董事會能夠接受令人失望的經營成果、策略轉向以及困難的取捨，但無法接受毫無預警的意外。在地緣政治不確定性、人工智慧（AI）的顛覆性變革、勞動力轉型，以及利害關係人監督日益升高的環境裡，最有效的董事會與執行長關係，並不是建立在一團和氣之上，而是建立在坦誠溝通、嚴謹的挑戰，以及共同瞭解董事會的治理職權與管理階層的經營職權的權責界線與分工。
"Who Watches the Watchers? It’s Time to Rethink Board Accountability"是Avra Lyraki所寫，2026年7月11日在CEO World Business刊出的文章。以下分享一些內容。
董事會在現在企業裡是最重要的單位。他們任命與評估執行長、核准重大策略決定、監督風險、保護股東利益，以及作為公司誠信的最終防線。但是一個根本問題仍存在：當他們失靈時，誰可要他們負責？
歷史上一再出現的治理失靈，通常是董事會忽視警訊、接受管理階層說明但沒有充分挑戰，或者優先重視短期績效而非長期永續。
此董事會問責性的弔詭是，他們要追究其他的人責任，但自己的問責機制卻不清楚。
Corporate Board Member 在2026年 6月 22日有這一篇由Vanessa Teitelbaum所寫的：What Audit Committees Need To Know About AI Governance。
公開發行公司董事會對人工智慧(AI)的關注速度正在加快，而對於其治理的期待則隨之演進中。審計品質中心（CAQ）的研究發現顯示，標準普爾500指數(S&P 500)公司中有90％在其2024年度10-K報表內提及AI相關資訊。隨著持續採用該技術，投資人與監理機關更為注意監督的架構方式，而審計委員會經常位於這件事的核心。
落實利害關係人信任的AI系統對於建立強有力的治理係根本之道，尤其在技術格局持續快速地演變下。審計委員會作為其更廣泛風險監督職責的一部分，扮演重要角色。
諸如KPMG的《董事會AI治理原則》(AI Governance Principles for Boards)與NASDAQ的《從察覺到資料盡職治理：為AI建立值得信任的基礎》(From Awareness to Data Stewardship: Building Trustworthy Foundations for AI)等架構，為期待強化監督該技術的董事會和審計委員會提供了指引。
以下是三個最主要的考量：
這篇"How to ensure board capability meets business needs"是由Anthony Boateng所寫、2026年7月9日在Financial Magazine網站刊出的文章。介紹了公司處於不同時期董事會所需的能力、專業知識，相當有參考性。以下分享這幾個階段的要點。
企業生命週期階段內董事會的招聘及更新，對於確保消關性、策略及治理都非常重要。這些階段之轉型(尤其在成熟與潛在更新之間的轉折)需要治理專業知識，但很多董事會到察覺這件事時已經太晚。
每階段治理需求之明確分析，顯示董事會任期並非只是行政事宜，而是可以提供策略檢核點的架構。這些檢核點，有助於確保治理結構之演進符合組織需求。
這篇是Rebecca Burn-Callander所寫、IoD在2026年 7月 1日刊出的文章：The groupthink trap
英國最有經驗的董事Sara Weller說，「團思是我們今日面臨最大的風險。如果你看過去20年的每次危機，根源都在團思。」現任英國石油（BT）董事與Money and Pensions Service董事長Weller先前也擔任過森寶利（Sainsbury’s）、Virgin Money、駿懋銀行（Lloyds Bank）及聯合公用事業（United Utilities）的董事。多年來她對團思體會深刻。
美國社會心理學家Irving Janis在其1971年的書《團思受害者》(Victims of Groupthink)提出了這個概念，用以說明當「決策單位出自於共識同意，放棄了批判性判斷」的現象。這是為了和諧而犧牲爭論。
在2015年因公共服務而獲大英帝國勳章的Weller告訴Director，「以金融危機為例：當負責的人們堅信不可能發生這種事時，反而就發生了。當時普遍存在的共識是，市場不會流動性不足。沒有人問：如果真如此該怎麼辦？」
這篇"Five Things the Strongest Boards Do Differently"是2026年6月25日在Russell Reynolds Associates刊出的文章，由Rusty O’Kelley, Richard Fields、Marc Sanglé-Ferrière及Laura Sanderson合寫。以下分享一些內容。
RRA的2025 Global Board Culture and Director Behaviors Study強調，雖然董事瞭解哪些行為是重要的，但並未一致地實行。這不是因為他們缺乏意識，而是因為有效的治理現在仰賴於—董事會是否讓自己能做更佳的判斷：他們如何分配時間、領導討論、使用專業知識、評估自身，以及對不確定作準備。
最強的董事會會做這五件事來減少落差。
這篇"Inside the effective board: a guide to drive board performance"是，EY在2026年6月1日刊出、Lee Henderson與Jamie Smith合著的文章。由於篇幅頗大，故區分為兩部分，第二部分為第四點董事會想要更多時間與資源，以及董事會要考慮的行動、董事會可考慮問題。
這篇"Inside the effective board: a guide to drive board performance"是，EY在2026年6月1日刊出、Lee Henderson與Jamie Smith合著的文章。本文有三個要點：
*董事說，從管理階層取得的資訊品質與流動是董事會效能的關鍵推手，但各董事會之間的績效並不均衡。
*董事會想花更多時間到AI、人才與地緣政治上，而領導性董事會則會改善資訊與會議實務達成這個目的，而非只增加時數。
*董事認為董事會組成是較弱的領域，但很多正採取措施更新成員，以獲得新技能。
由於篇幅頗大，故區分為兩部分，第一部分為序言、前三大點。
這篇是Robin Harmon所寫、2026年6月23日CUInsight刊載的：The first 90 days: How to set new directors up for success。以下分享一些內容。
強健的就任計畫很關鍵，但這還只是開始。前90天是建立信心、釐清期待及新任董事開始瞭解真正治理的時刻。
就任的人員面跟技術面一樣重要。設計完善的就任講習與指導計畫，會讓新董事取得所需的工具，但在早期互動時精心設計，會有助於長期成功。
以下是前90天應該的樣貌，以及為何這件事重要。
這篇是2026年6月22日在Forbes網站刊出、Shawn Cole寫的"What Comes Next When The Succession Channel Boards Relied On Is Narrowing"。以下分享一些內容。
過去十年大多數時間，如果要瞭解董事會繼任走向，那就要觀察財務長。
財務長本就是執行長的策略伙伴、資本配置建築師，是受投資人最信任的高階經理人，而且董事會能見度最高。他們熟知企業風險語言、對於治理董事會如何評估領導人的指標有深入接觸，而且本就在做決定的會議室內了。
