這篇是2026年6月22日在Forbes網站刊出、Shawn Cole寫的"What Comes Next When The Succession Channel Boards Relied On Is Narrowing"。以下分享一些內容。
過去十年大多數時間，如果要瞭解董事會繼任走向，那就要觀察財務長。
財務長本就是執行長的策略伙伴、資本配置建築師，是受投資人最信任的高階經理人，而且董事會能見度最高。他們熟知企業風險語言、對於治理董事會如何評估領導人的指標有深入接觸，而且本就在做決定的會議室內了。
董事會開始認為財務長不只是財務經營者，還是有外部聲譽的企業領導人。BCG的2026年營運長與執行長繼任研究發現—當執行長交接屬非預期時，財務長被選上的機率是19％，僅次於外部執行長。相對的營運長只有8％。財務長有信任、能見度及董事會關係，但這是營運長過去所缺的。
財務長今日面對著結合性的壓力，讓這個位置權力更大、壓力也更大：即時的投資人審查與行動主義者壓力，要求持續的外部溝通；AI與技術投資決定責任的擴張，伴隨著大量發展潛力及董事會層級的聲譽風險；加重的ESG揭露要求和隨之而來的法律風險；以及由利率動盪、關稅顛覆與資本市場不可預測性所定義的宏觀環境，每一季都落到財務長的肩頭上。
資料上也顯示了壓力。2025年財務長任命達到七年來新高，全球有316位新任財務長，年增幅為10％。而財務長平均任期還在縮短。此職位過去曾是執行長的跳板，現在更替速度加快。財務長這條路過去是最穩的繼任管道，現在漸漸變窄。
如果財務長繼任管道在變窄，則董事會的問題是：來來去去都這些人。
營運單位及區域主管仍是可行的選項，但是其經驗屬於特殊脈絡下的，未必能夠明確轉化為企業領導。外部執行長可提供立即的可靠性，但也會有顛覆風險及文化摩擦，而創辦人主導或家族會影響的公司，對此會特別敏感。營運長預期會是董事長偏好的內部繼任人選。
根據BCG資料，「在過去五年間，S&P 500公司234個營運長任命案裡近三分之一是營運長。年營收超過500億美元的公司、和年營收在50至100億美元的公司裡，在此期間裡營運長都佔財務長晉升者的40％。營運長繼任的結構狀況並沒有崩解。只是一直缺乏的訊號。財務長管道中斷或許就是這個原因。」
董事會會先晉升財務長，是因為營運長在投資人關係、外部溝通、策略風險胃納及企業層級的願景方面有能見度落差。這些期待並沒有重新來過。根據BCG的研究，2025年是2020年以來首次—S&P 500公司選擇外部執行長的頻率高過現任營運長。現在競爭執行長的人是更多、更激烈了。
有五個發展優先順序，會定義營運長候選人實際上所需條件。
1.培養投資人與資本市場的素養。營運長不需要成為財務長，但需要熟知董事會與投資人用來評估領導力的語言。這意味需要積極參與法說會、投資人接觸機會以及貸款人關係。
2.在董事會前露臉，並獲得治理可信度。財務長可透過定期、高頻率的重要報導而獲得董事會信任。營運長必須藉由參加董事會下的委員會、報告策略措施，以及在正式會議外發展和個別董事的關係，來建立能見度。
3.建立外部聲譽和公眾意見。志在執行長職位的營運長需要有外部觀點：透過產業領導人、接觸媒體或市場可獨立評估重大措施的公眾記錄。
4.發展營運計畫以外的策略願景。志在執行長職位的營運長一直受到的批評是，他們可以執行策略，但不擅長制定。營運長必須針對產業走向、公司需求，發展和明確表述不一樣的觀點。
5.適應不確定性及公眾風險。財務長習慣在外部審查下運作。營運長典型上不是。執行長繼任人選必須展現—他們可以在公眾面前做出重大決定、承受不確定的後果，以及當答案不明時有信心地溝通。
營運長或許是最佳的內部繼任人選，但前提是，你設計好他們的角色而能發展出正確的能力，並讓他們有機會在董事會面前展現自己。營運長就算在營運職位上待了五年，也未必能成為執行長人選，除非他精心為此準備。
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