這篇是Shawn Cole所寫、2026年6月14日刊出的"Your Board Can Score Every Risk But the One Most Likely to Derail You"，探討執行長繼任計畫的意義及一些建議作為。
最令人驚訝的是，關於突然流失公司最高領導人的風險。極少組織對於執行長、財務長突然離任，會建立同樣嚴謹的緊急應變架構。
有鑒於今日高階經理人聘僱市場的不穩定，這件事對董事會而言是明顯且巨大的責任。
2025年前三季，S&P 500公司的執行長流動率幾乎比前一年增加一倍，從7％升至12％，績效最末的四分之一公司甚至有14％。The Conference Board的分析發現，這些交接反映著董事會是否深思熟慮，而非績效失靈，因為公司是長期擱置這件事、因應行動主義者壓力，以及重新定位不同策略階段的領導力。組織可不能視執行長繼任主要發生在那些經營困難的公司。其實經營良好公司出現的速度也是前所未見。
財務長聘僱市場甚至更複雜。2025年，全球財務長任命達七年來最高，高於長期平均的12％。在S&P 500尤為如此，新聘了106位財務長，較前一年增加19％。
除需求外，供應也有壓力：2025年62％將卸任的財務長選擇退休，使得有經驗的候選人數下滑，因為在1990、2000年兩個不同世代的高階經理人退休速度持續加快。過去搜尋人才花4至5個月，先在大概要7至9個月，在此環境下定位最好的組織是：在需要之前早些展開繼任工作。
高階經理人繼任風險的一個面向是，董事會低估某一個領導人的變動會對另一個產生很大壓力。當新執行長入職，財務長典型上就是領導團隊中第一個受審視的人，因為這個職位是投資人關係、資本配置決定，以及董事會自身信心的核心。執行長2025年的流動率，是財務長晉升直接的推力，尤其當新任執行長重塑其團隊，以及當財務長持續、更快速被任命為執行長及其他更多企業職位。
對於評估繼任風險的董事會而言，實際的結果是，最高職位者若交接沒有做規劃，會引發連鎖效應—加劇策略延續性、投資人信心以及組織發展動能的顛覆，時間甚或到12至18個月以後。此連鎖效應對於被動反應的組織傷害最大，因為他們沒有準備好內部繼任人、沒有明確的外部搜尋指示，而且對市場上實際需要的搜尋工作沒有機構知識(這與先前所遇到的都不一樣)。
約有16％的財務長說，組織對他們的職位有積極的繼任計畫。若比起創紀錄的流動率、緊縮的搜尋市場，這個數字可是不小的計畫差距。其突顯了大多數組織未衡量、也未納入治理假設的風險領域。
這個落差持續存在的理由，有一部分是結構性的。董事會最能觀察到的訊號—比如持續的營收下滑、股價轉折，或者行動主義者興趣激增，都是落後指標。到這些訊號出現，其繼任風險通常已經有相當一段時間了。等到問題浮現才提繼任計畫的董事會，是無法管理風險的。在事實發生後才去發現它有多大，並進行緊急、急忙地搜尋，會一直引發產生糟糕的結果。
若高階經理人繼任是一個重大風險，邏輯上的下一步就是去考量結構相近的董事會的作法。相對於將交接風險視為計畫是否存在的單一對錯問題，Cowen Partners Executive Search發展的CEO/CFO Transition Risk Index，提出了七個面向：
*每個領導人在職涯與任期中的位置
*他們的能力與未來策略的契合度
*他們面對績效和利害關係人壓力之程度
*後續內部人才管道深度
*該職位當前職務範圍的長續性
*執行長、財務長、董事會工作關係的品質
*高階經理人對外部市場的吸引力
每個面向都會對各別職位進行評分，再彙整性解讀，產出的綜合結果以反映風險之構成，而非孤立地看待個別因素。此指標的價值在於其所帶來的嚴謹性：重複而結構地激發坦誠討論—多數董事會拖延到離職迫使他們才去面對的領導力深度。
讓組織處理領導人交接的治理習慣，其實並不複雜，但需要一貫。能有效管理繼任的董事會，至少每年會評估一次執行長和財務長的準備程度，不管是否預期離職，因為定期審視的紀律是真正做好準備的關鍵之處，而非做表面功夫。
成功的董事會也會評估內部人選，以充分區別哪些真正做好準備、哪些是還差強人意。同樣的，他們會持續關注市場，需要時從資訊充分的狀態開始搜尋，而非從零開始。他們會以具體地對假設做壓力測試，確保有效性。他們會檢測繼任計畫是否存在，以及在目前招聘市場、可用的候選人條件下，是否真正可行。
在交接之前就做這件事的組織，不只是可以為避險做更好的準備。在各方面也可以有效治理，因為嚴謹評估領導力深度，可以看到策略的不一致之處、能力落差，以及組織依賴性，而這些問題遠超出了繼任計畫本身。
沒有留言:
張貼留言