"If CEO succession is so well researched, why do so many boards still get it wrong?"是由Ooi Huey Tyng所寫、2026年6月29日在The Business Times網站刊出的文章。探究了執行長繼任一事實務面的問題。
作者在過去幾年服務過幾家董事會，也參加了提名與薪酬委員會討論。他發現，這個主題持續引起董事會注意。書面上，這應該是董事會最有結構性的決定之一，而且研究、治理指引與最佳實務汗牛充棟。大多數董事都知道理論。但繼任很少如架構般井然有序。
全球顧問公司Korn Ferry對執行長流動的研究發現：11％新任執行長才剛上任一年不到。這個數字若延續到3年，增加至34％。
最近與Insead的Stanislav Shekshnia教授對談他的新書21 Questions About CEO Succession，又看到另外一個驚人的統計：有30至50％的執行長交接管理不善。
因此作者問：為何很多董事會仍難以把這件事做對？
問題不在於架構
作者從經驗中學到的一件事—有時候回答得太快了。也就是進入候選人名單，甚至還沒有探究基本問題之前就去找人才搜尋公司了。
每個人都知道繼任很關鍵，但對談卻一再因為尷尬而延後。
繼任被期待要是客觀的，但最終決定通常要靠判斷、信任、關係與情緒。
這些弔詭，就是執行長繼任不只是治理作業的提醒。這是一個策略、領導、心理與盡職治理交錯的流程。
良好的繼任起自於策略
在評估候選人之前，董事會應首先問更基本的問題：
*公司未來三至五年需要從執行長那獲得什麼？
*組織到了轉型期了嗎？
*人工智慧會重塑業務嗎？
*優先順序是成長，還是營運卓越？
不同的未來需要不同的領導力。
唯有在對未來策略達成一致下，董事會才能真正評估—當前的執行長是否符合未來所需，以及定義未來領導人的條件。
執行長條件應區隔其本身的、以及希望他具備的能力，這高度仰賴公司未來走向。當策略改變時，條件也應該改變。
時機很重要
一旦策略明確了，下一個問題就是時機。
大多數董事會同意發起執行長繼任的契機通常是：績效持續不佳、重大策略轉變、危機、所有權或股東期待變更。更大的挑戰是：啟動繼任的真正時機。
繼任很少是針對今日的績效，而是明日需求。董事會很少會不同意繼任很重要。他們會有歧見是的—未來是否已經到來。
現任執行長的角色
時機很困難，但人的面向更難。
發展內部繼任人高度仰賴現任執行長，但是繼任難免會涉及身份、權力、自我以及傳統。要求成功的執行長準備繼任人，感覺像要他們快離開。這會引發繼任週期最大的弔詭。
董事會負責執行長繼任流程，但此成功通常仰賴於被繼任者的積極支持。
若少了執行長的承諾，則未來的領導人就不會獲得機會、多接觸任務或董事會。
這是為何董事會應釐清：執行長發展內部人才的責任。此流程應定期地、夠深入地審視。最終，董事會對執行長的評估應包含繼任計畫和領導力發展。
內部或外部？
關於內外部候選人的爭論，通常源自於錯誤問題。研究一般偏好準備充分的內部繼任人，因為他們瞭解組織文化、人員與利害關係人，還有通常能推動更順暢的轉型。
然而，當公司需要流動、重大轉型或內部沒有的能力時，通常更可能用外部任命。
與其爭論內部與外部，董事會應該先問：公司未來五年試圖建立什麼？
若這件事清楚的話，就更能夠決定未來由誰領導最好—是熟悉組織的？還是可帶來新觀點並挑戰現有思維的？
檢驗董事會的盡職治理
成功的衡量基準是在對外宣布以後：新執行長是否能推動策略、留住關鍵人才、組織是否更強以及卸任執行長有尊嚴與目標。
繼任應該是董事會從第一天開始，而且有固定的頻率，而非敏感的對話，到變動迫在眉睫了才做。
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