本篇是Marianna Zangrillo與Thomas Keil所寫、IMD在2026年 9月24 日刊出的：Strategic friction beats perfect harmony for better decision-making。內容相當多，但對於想瞭解董事會運作實務的人，很有幫助。
當挑戰成為一份禮物
董事會會議室一片平靜，瀰漫著一股和諧的氣氛。執行長提出一項大膽的策略計畫，著重於數十億美元的人工智慧投資，以重新建立公司的營運模式和長期定位，而這項計畫也基本上符合投資人的期待。
這篇是由David Ribott所寫、2026年8月27日在Forbes網站刊出的文章。也簡單地介紹了董事會評估失靈的因素。
董事會評估目的是強化治理。但太常變成治理儀式。
在作者與董事會工作的過程裡，失敗很少是因為問卷。而是在發現出爐之後、以及董事會是否願意改變運作方式。很多評估的反省是沒有實質改變的。
評估太常被視為遵循作業，而非績效紀律。
董事會可以做完評估，但仍迴避最重要的問題。我們能明確且有勇氣挑戰管理階層嗎？我們會花足夠時間檢驗支撐策略的假設嗎？執行長能在支持和挑戰之間取得正確平衡嗎？主導的意見是否會窄化討論？安靜的董事不敢表達意見嗎？
這是2026年8月27日在Directors and Boards刊載的文章"How Groupthink Seeps into the Boardroom"，主要是Stephen Twitty、與Renee HornbakerSheila Hooda。Stephen Twitty是服務於Palladyne AI, Karman Space & Defense, Meroxa, Hypergiant及Weibel Scientific的董事，也是退役中將。Renee Hornbaker是Berry Corporation前董事長，也是Eastman Chemical Company與Deep Isolation Nuclear的董事。而Sheila Hooda則是饒富經驗的董事，服務於多個公開發行和私有公司董事會。本篇內容頗多，僅針對一些部分分享。
這篇"The Structure Nobody Notices Until It Fails"是2026年8月10日在Directors and Boards網站刊載的文章。以下分享一些內容。
Renee Hornbaker是多家公司的董事(包括Eastman Chemical)，也擔任財務委員會召集人及Deep Isolatio的提名/治理委員會召集人。
她表示，「會議都太冗長了。沒有人確定會議目的為何。沒有接觸到重要的話題。並未做出如預期的決定。」
她認為董事會組成可不是行政管理。塑造公司策略的董事會，和僅在當季因應眼前事務的董事會，存在很大差異。差異的起點就是：董事如何使用他們的時間。
本篇"Beyond the CV: what chairs look for in first-time directors"是2026年8月5日在AICD網站刊出的文章。摘要是：
*有偉大的簡歷是不夠的。董事長需要知道你可如何超越「專家」思維，有效地合作。
*如果你有公司策略思維，並可以提出尖銳、真實的問題，面試時就會脫穎而出。
*在沒證實具董事會經驗下，董事長會高度依賴你的推薦人衡量情緒智商和當下的承諾。
任命初任董事，對董事長而言是高風險。雖然候選人的簡歷和經驗可能令人印象深刻，但關於他們如何在董事會上貢獻集體決策，這就不太可能有什麼紀錄。
這篇是AICD在2026年8月1日刊出、由Elise Shaw所寫的文章Six steps to future-proof your board succession plan。以下分享一些內容。
確保董事會繼任結果是符合未來、有序，而非混亂，這需要有良好計畫開展。澳洲治理領導人呼籲董事會：要把繼任從靜態計畫改為主動積極的制度。繼任計畫應該「持續進行」，並建立有遠見及基礎工作的有效能人才管道。
Johnson Partners(從事董事會、繼任與領導力諮詢技能)管理合夥人Michael Rosmarin 說，經驗與文化適合度，是董事會需要考量的兩個要素，當你準備越足，繼任流程就會越完善。
這篇是由Niamh Corbett所寫，governance intelligence在2026年 6月 30日刊出的一篇文章：The one board metric no one is measuring。
請你去詢問治理專業人士關於他們在董事會上有哪些資料，這份清單會非常可觀：董事獨立性比率、委員會結構、審計品質指標、ESG評分、風險儀表板及執行長薪酬比率。現代董事會監督的基礎設施從未如此完整。
然而，這些指標幾乎沒有觸及一項董事會實際存在的目的：做決定。
本篇是Johnny C. Taylor Jr.與Christopher Lopez所寫、Directors and Boards在2026年 7月 6日刊載的：The Board/CEO Relationship CEOs Actually Need。
執行長失去董事會信任最快的方法就是，將經過刻意篩選並包裝的事實呈送董事會。董事會能夠接受令人失望的經營成果、策略轉向以及困難的取捨，但無法接受毫無預警的意外。在地緣政治不確定性、人工智慧（AI）的顛覆性變革、勞動力轉型，以及利害關係人監督日益升高的環境裡，最有效的董事會與執行長關係，並不是建立在一團和氣之上，而是建立在坦誠溝通、嚴謹的挑戰，以及共同瞭解董事會的治理職權與管理階層的經營職權的權責界線與分工。
"Who Watches the Watchers? It’s Time to Rethink Board Accountability"是Avra Lyraki所寫，2026年7月11日在CEO World Business刊出的文章。以下分享一些內容。
董事會在現在企業裡是最重要的單位。他們任命與評估執行長、核准重大策略決定、監督風險、保護股東利益，以及作為公司誠信的最終防線。但是一個根本問題仍存在：當他們失靈時，誰可要他們負責？
歷史上一再出現的治理失靈，通常是董事會忽視警訊、接受管理階層說明但沒有充分挑戰，或者優先重視短期績效而非長期永續。
此董事會問責性的弔詭是，他們要追究其他的人責任，但自己的問責機制卻不清楚。
Natalie Bannerman寫了一篇governance intelligence在2026年 6月 25日刊載的研究。
研究顯示，董事們面對冗長的文件和日益上升的資訊需求深感吃力，治理團隊正在重新思考董事會相關資料的數量。
研究顯示，董事會成員在會議前收到數百頁的資料，但許多人仍說這些資料篇幅過長、細節太多並且對於策略不夠聚焦。
根據公司治理協會(Society for Corporate Governance)與董事會情報(Board Intelligence)的最新報告《董事會與委員會會議資料：見解、實務及實務指引》(Board and Committee Meeting Materials: Insights, Practices, and Practical Guidance)，過去兩年有50％的組織從董事那裡得知會議資料過於冗長，43％說董事認為資料太瑣碎以及29％說他們有接到更重視策略的要求。
這篇"Five myths about getting your first board role"是2026年7月10日在AICD網站刊出的文章。以下還分享這五個迷思。
這篇"How to ensure board capability meets business needs"是由Anthony Boateng所寫、2026年7月9日在Financial Magazine網站刊出的文章。介紹了公司處於不同時期董事會所需的能力、專業知識，相當有參考性。以下分享這幾個階段的要點。
企業生命週期階段內董事會的招聘及更新，對於確保消關性、策略及治理都非常重要。這些階段之轉型(尤其在成熟與潛在更新之間的轉折)需要治理專業知識，但很多董事會到察覺這件事時已經太晚。
每階段治理需求之明確分析，顯示董事會任期並非只是行政事宜，而是可以提供策略檢核點的架構。這些檢核點，有助於確保治理結構之演進符合組織需求。
這篇是Rebecca Burn-Callander所寫、IoD在2026年 7月 1日刊出的文章：The groupthink trap
英國最有經驗的董事Sara Weller說，「團思是我們今日面臨最大的風險。如果你看過去20年的每次危機，根源都在團思。」現任英國石油（BT）董事與Money and Pensions Service董事長Weller先前也擔任過森寶利（Sainsbury’s）、Virgin Money、駿懋銀行（Lloyds Bank）及聯合公用事業（United Utilities）的董事。多年來她對團思體會深刻。
美國社會心理學家Irving Janis在其1971年的書《團思受害者》(Victims of Groupthink)提出了這個概念，用以說明當「決策單位出自於共識同意，放棄了批判性判斷」的現象。這是為了和諧而犧牲爭論。
在2015年因公共服務而獲大英帝國勳章的Weller告訴Director，「以金融危機為例：當負責的人們堅信不可能發生這種事時，反而就發生了。當時普遍存在的共識是，市場不會流動性不足。沒有人問：如果真如此該怎麼辦？」
這篇"Five Things the Strongest Boards Do Differently"是2026年6月25日在Russell Reynolds Associates刊出的文章，由Rusty O’Kelley, Richard Fields、Marc Sanglé-Ferrière及Laura Sanderson合寫。以下分享一些內容。
RRA的2025 Global Board Culture and Director Behaviors Study強調，雖然董事瞭解哪些行為是重要的，但並未一致地實行。這不是因為他們缺乏意識，而是因為有效的治理現在仰賴於—董事會是否讓自己能做更佳的判斷：他們如何分配時間、領導討論、使用專業知識、評估自身，以及對不確定作準備。
最強的董事會會做這五件事來減少落差。
這篇"Inside the effective board: a guide to drive board performance"是，EY在2026年6月1日刊出、Lee Henderson與Jamie Smith合著的文章。由於篇幅頗大，故區分為兩部分，第二部分為第四點董事會想要更多時間與資源，以及董事會要考慮的行動、董事會可考慮問題。
這篇"Inside the effective board: a guide to drive board performance"是，EY在2026年6月1日刊出、Lee Henderson與Jamie Smith合著的文章。本文有三個要點：
*董事說，從管理階層取得的資訊品質與流動是董事會效能的關鍵推手，但各董事會之間的績效並不均衡。
*董事會想花更多時間到AI、人才與地緣政治上，而領導性董事會則會改善資訊與會議實務達成這個目的，而非只增加時數。
*董事認為董事會組成是較弱的領域，但很多正採取措施更新成員，以獲得新技能。
由於篇幅頗大，故區分為兩部分，第一部分為序言、前三大點。
這篇是由Louis Lehot與Kelly S. Boyd合寫的文章"The Habits of Boards That Get It Right"，2026年6月17日在National Law Review網站刊出。這篇文章的重點有：
*不佳的董事會決定很少來自於不佳的董事，而是董事會本身之運作。
*真正及早將資料交給董事，先問他們想要討論什麼。
*保留專屬的議程時間給策略，危機到來前先建立董事間的信任。
*最佳的董事長會讓安靜的董事先發言，如此就不會讓最大聲的人定調。
*視董事會自評為持續的實務，而非年度形式化工作。
這篇是2018年8月23日在IoD網站刊出的文章"Five essential skills for a director"。以下分享要點及其部分內容。
如果你要當董事、或延續這個專業發展，以下幾個核心技能是每個人成為一個成功現代董事所需要。
本篇What boards see, what they hear and what never reaches the table是2026年2月10日在IOL刊出、Nqobani Mzizi所寫的文章。
董事會在治理上，設計是要與執行保持距離的。他們不在組織營運系統內。他們則是透過資訊來治理。董事會所見所聞哪些部分是經過詮釋選擇的？在可見的資訊背後所存在的深度組織現實，有些從未進過董事會。報告提出的以及現實之間的落差，是治理風險的核心，因為那些未直接看到領域所引發的結果，董事會還是要負起責任。
董事會所見的通常是正式、結構化、深思熟慮的。董事會資料設計上是要全面、簡潔，透過有共識的儀表板呈現績效，還有依偏好及預期保證還設定風險。不過指標很少能掌握住表面底下分歧的部分。
敘述本就會引發主觀性。兩個高階經理人報告同一個事實可以完全不一樣。聲調、著重點與時機，都會塑造資訊如何取得。隨時間演變，熟悉的解釋固化已接受的現實，尤其是長期處在穩定時期。董事會資料及營運現實之間的差距，經過證實是非常關鍵的。
Forbes 在2026年5 月19 日刊登了Harry Kraemer所寫的：4 Tips For Healthy Interactions Between CEOs And Their Boards。
管理階層負責管理、董事會負責治理。在我職涯的早期，長期擔任百特國際(Baxter International)董事長與執行長的William Graham給過我這樣的建議，數十年後，這項建議對公司治理和改善執行長與董事會之間的關係仍然非常關鍵。
然而，縱使是出於一番好意，表面上看起來再清楚不過的事可能在實踐過程中充滿挑戰性。這是為何有效的執行長及董事會關係建立在設定明確的期待。董事會設定規範：想要多久與執行長會面並且要討論到多詳細。照樣，執行長期待董事會成員瞭解其身為顧問的角色，並且每次會議都準備好問題詢問執行長和領導團隊。
期待越清楚，執行長及董事會就愈能協同合作，避免混亂與對抗。以下四個技巧可以維持執行長與董事會的健全互動。
