在ESG日益受到重視的趨勢下，公司挑選適合其產業與環境的要素，納入高階經理人薪酬要素之內，並藉此引導經營方向，將會是越來越熱門的議題。這一篇在Directors & Booards上的"Executive Compensation and Stakeholder Capitalism"，提出一些趨勢、並點出三個可參考的問題。
作者Greg Arnold與Brant Shelor說，雖然現在越來越關注更廣泛的利害關係人，但股東價值創造仍是公司目標的核心，亦即，財務與股東價值指標，對高階經理人薪酬計畫而言仍應該是最主要的激勵工具。
相當廣義的ESG定義下，納入非財務性指標(比如客戶滿意度及安全)在 2019年時已有57%的S&P 500公司具備這類的指標，這還是在Business Roundtable公布更新版聲明之前。ESG指標的普及，在過去幾年越來越明顯：有65％的S&P 500公司會揭露2020年激勵計畫裡的指標，而70％會揭露2021年激勵計畫裡的指標。客戶滿意度及安全仍是這些揭露中最常見的。最常見的兩類指標有：人力資本指標(主要透過多元性與共融衡量)、永續指標(主要透過碳足跡衡量)。
有鑑於此趨勢，作者認為薪酬委員會應該對：如何將ESG指標納為經理人激勵計畫的一部分，具有意識。
財務和股東價值指標，對高階經理人薪酬計畫而言仍是最常見的激勵計畫。然而，當公司考慮以ESG措施來強化傳統指標時，應該考慮以下幾個適用於激勵指標的基本問題：
ESG問題對公司為何如此重大？
激勵指標應與公司策略與價值相連結。重視安全與環境影響的產業，更常會看到連結到這些問題的指標。將指標和公司價值推動來源連結這個原則，始終都是如此。2019年，人力資本指標在科技和金融服務公司最常見，而環境指標則在能源公司最常見。
公司現有計畫與實務作法，會如何處理ESG議題？
激勵計畫是一個改變管理關鍵的工具，協助公司展現對關鍵議題之承諾。個別公司的環境、企業文化及管理團隊傾向，對於決定激勵中的ESG是否有一席之地，是很重要的。
什麼樣的策略ESG要素可被衡量？要精確到什麼程度？
許多ESG要素難以量化，也難以確保其與公司績效之間有「正」相關。當使用ESG目標時，重要的是夠嚴謹以客觀評估。他們也應夠強大來避免漂綠指控。
雖然現在更明顯關注於廣大的利害關係人，但股東價值創造仍將是董事會最核心的考量點。唯有當其能強化公司策略和價值時，激勵計畫和替代性的利害關係人影響兩者之連結才會落實。衡量相關指標與激勵相關行為的方法，應法遵長期的高階經理人薪酬設計原則。
資料來源：https://www.directorsandboards.com/articles/singleexecutive-compensation-and-stakeholder-capitalism
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