今日強化策略長的職能，成就企業明日的成功-2026/09/11

本篇是Ian Koplin所寫、Directors and Boards 在2026年 7月 15日刊出的：Empowering Your CSO Today for Success Tomorrow。

在一個越來越受到不可預測性所主導的經營環境中，策略長（CSO）已經成為要提供清楚方向的關鍵角色。然而宏觀經濟波動、客戶期待轉變，以及迅速採取行動的競爭者等干擾因素，卻同時不斷侵蝕這樣的明確性。成功的策略長並不會提出更多策略規劃來回應這些壓力，他們會更早聚焦於重大事務、促使組織做出正確的權衡取捨，以及將洞察轉化為企業整體協調一致的行動。

根據最近Deloitte的調查《2026年全球策略長調查》（2026 Global Chief Strategy Officer (CSO) Survey），下一代的策略領導力，很可能不再取決於制訂完善的策略架構，而是能夠做出更少、但更精準的決策，並將之轉化成企業前進的行動。為了因應這項要求，董事會應該要改變他們的監督方式，促使企業更嚴謹地設定優先事項，預防企業層級的策略因為分散而失焦。Deloitte Consulting美國策略長計畫負責人Adam Giblin說：「董事會在此能真正發揮重要的作用，但前提是他們願意提出具挑戰性的問題，例如哪些事項應從優先事項的清單上剔除，而不只是哪些事項要列入清單。我們所調查的策略長同時負責的項目太多，部分是因為領導團隊很少會明確討論哪些工作要停止進行。董事會可以透過要求管理團隊，聚焦於較少但重要的企業優先事項、並詢問這些優先事項如何連結到資本配置，以及要求管理階層為此連結負起責任。真正的優先事項需要投入相應的資源、有明確的職責歸屬，以及清晰的價值落實路徑。除此之外，都只是立意良善的意圖而已。」

董事的職涯經歷可能揭示《財富》100強公司董事會具備哪些能力-2026/08/18

Harvard Law School Forum on Corporate Governance在2026年 6月 25日刊出了這一則由Christine Davine,、Caroline Schoenecker與Jamie McCall合寫的：What Directors’ Career Histories May Reveal About the Capabilities of Fortune 100 Company Boards。

當企業面臨市場波動與環境的變化，許多公司董事會必須在高度不確定的環境下做出關鍵決定，以協助最高管理層推動企業成長，並強化組織韌性。在此背景下，強化董事會組成可能是企業試圖建立長期競爭力的關鍵策略。最近Deloitte Global針對739位董事會成員與高階主管的調查，更突顯了這項策略的重要性，其中有38％的受訪者認為優化董事會的組成，是建立長期韌性的主要驅動力，僅次於董事會和執行長之間的開放溝通（66％）。

在董事會中具備更廣泛的職能經驗，可以協助企業更有效地因應不斷變化的市場環境。為了評估這項潛力，我們分析了董事的職涯背景如何影響《財富》100強（Fortune 100）企業董事會所具備的能力，並參考每位董事最近擔任的六項領導職位。本研究的目標著重於實務應用：提供董事會汰換更新討論的基準參考，並協助聚焦董事培訓與教育工作的重點。

資安長向董事會報告：Gartner說，放棄儀表板，改用財務報表-2026/07/19

這篇是2026年6月8日在Security Insider網站刊出的建議，在向董事會報告上做更大的方法整合。

現在幾乎所有安全主管都會直接向董事會報告，比十年前的25％增加很多，但是在技術安全現實與董事會層級的優先順序之間，溝通落差仍未縮減。Gartner在馬里蘭National Harbor舉辦的2026年Security and Risk Management Summit，分析師Sam Olyaei與Tom Scholtz介紹了一個架構，將這方面的報告當成本就熟悉的季報(而非威脅的情報儀表板)，作為資安長向董事會溝通的範本。

目前資安長向董事會報告的問題在於結構，而非技能落差。Scholtz說，「我所看的很多報告實際上都是按網路安全結構的，而非業務。當資安長是按威脅情報、事件數、補救頻率來編製董事會報告時，他們使用的是安全營運為核心的詞彙，而非董事會詞彙。結果就是，董事會將網路安全視為遵循確認作業，而非重大經營風險，就算Gartner資料中有98％的董事會成員相信，威脅在未來兩年內會增加。」

科技型高階主管邁向董事會之路-2026/06/20

這篇是Katrien Demeester、Art Hopkins與Jesse Reich所寫，Harvard Law School Forum on Corporate Governance在2026年 5月 3日刊出的：The Path to the Boardroom for Technology Executives。

在董事會層面，科技已經從一項專業性主題，轉變為塑造策略、風險、資本配置及競爭力的重要因素。但是，具備管理企業科技職能經驗的領導者，在大多數董事會上仍是少數。

隨著董事會強化治理AI導入、網路韌性與數位營運模式，市場對於具備科技專長的董事之需求正在增加。好消息是，還有很大量尚未被充分挖掘的科技領導人才可供董事會考慮。羅盛諮詢（Russell Reynolds Associates）最近分析多個主要指數和區域的398家公開發行公司董事會後發現：雖然近半數的企業至少有一位具高階科技主管經驗的董事，但是這些指數企業中，目前擔任資訊長（CIO）與技術長（CTO）而同時擔任董事的比例，目前還是很少。

高階領導人才搜尋：為何重要，以及適用時機-2026/05/31

這篇是Hunt Scanlon 在2026年 4月 21日刊出的文章：Executive Search: Why It Matters and When to Use It。

高階領導層級的決策會以可見的且結構化的方式，塑造組織的發展軌跡。被任命至董事會及高階管理團隊的職位者，會影響資本配置、營運優先順序、治理標準以及組織文化。其判斷所影響的不只是績效，還有投資人、員工及合作夥伴的信心。根據全球人才解決方案供應商Wilson最近的調查，在此背景下，高階人才招聘已成為一個明確且高度專業化的領域。

PwC：美國長字輩主管雖採取行動，但大多數仍用相同的類似行動-2026/05/17

本篇是ESG Dive在2026年 4月 14日刊出的文章，由Lamar Johnson所寫的：US C-suites taking action, but mostly stick to similar playbooks: PwC。重點有：

*在經歷川普第二任政府15個月快速政策變動後，美國長字輩主管持續認為自己在各項關鍵營運面向上領先同業。然而，PricewaterhouseCoopers的新報告發現，大多數公司很大程度還是採同樣的策略行動。

*這份在4月13日公布、根據超過600位美國執行長與高階經理人調查的報告發現，大多數公司領導人認為，他們的公司在一些領域可以打敗對手，比如營運效率、風險管理、供應鏈韌性以及決策速度。

*報告發現，雖然高階經理人從2025年以來有做一些營運改變(像投資人工智慧)，但是大多數都做相同的改變措施，對於該公司的影響可能微乎其微。因應高階經理人如何更有效地競爭的這個問題，73％說會採取最常提到的一至三項行動。

長字輩主管結構正在演變：美國上市公司高階經理人的職稱及薪酬-2026/05/16

本篇是Harvard Law School Forum on Corporate Governance在2026年 4月 2日刊出、由Matteo Tonello撰寫的：How the C-Suite Is Evolving: NEO Titles and Compensation at US Public Companies。

本報告檢視自2021年以來美國上市公司「具名高階經理人」（named executive officers，以下簡稱NEO）的組成、薪酬及產業概況之演變，並根據羅素3000指數（Russell 3000）及標準普爾500指數（S&P 500）的揭露資料，以說明長字輩主管（C-Suite）的優先事項及薪酬動態之改變。

在美國上市公司的NEO是指須按照美國證券交易委員會（SEC）規定，詳細揭露薪酬資訊的最高階管理者，通常包括執行長、財務長以及至多三位其他薪酬最高的高階主管。相關資訊則揭露於年度委託書（DEF 14A）內，主要集中在薪酬討論與分析（Compensation Discussion and Analysis，CD&A）和相關的表格裡；用以支持股東監督、委託書投票，和評估高階經理人薪酬與問責性。

風暴中的燈塔：長字輩主管的指導是領導力最優先的事項-2026/05/04

這篇"A Beacon in the Storm: C-suite Mentoring as a Leadership Imperative"是由Kurt Harrison、Suzanne Bose-Mallick合寫的文章，由Russell Reynolds Associates在2026年3月18日刊出。探討現在企業高層頗重要的問題。以下分享一些內容。

執行長與高階經理人，現在是在地緣政治動盪、宏觀經濟不確定、技術顛覆、利害關係人行動主義及升高的治理審查下經營。人工智慧正在重塑經營模式。政治緊張影響到供應鏈。社會問題也衝擊公司策略。

在這個環境下，倒是不再是發展中可有可無的東西。而是策略基礎，提供著高階經理人與組織成功的架構。

【歐洲】(1)歐洲法務長正承擔越來越多的策略性領導角色；(2)歐洲企業更聚焦於ESG的財務與營運成果-2026/03/27

(1)歐洲法務長正承擔越來越多的策略性領導角色

Management und Qualitat在2026年 2月 3日分享了新動態。

公司法律顧問協會(Association of Corporate Counsel, ACC)與全球管理顧問公司FTI Consulting, Inc.合作，公布了2026年《法務長調查》(Chief Legal Officers Survey)的歐洲結果。調查突顯了隨著組織面對地緣政治不穩定、複雜監理法規以及快速技術變動，歐洲法務專家正成為關鍵策略伙伴。

ACC的《法務長調查》已經舉辦了27屆，闡明高階法律領袖如何調整其角色及資源以回應日益成長的外部風險與內部轉型壓力。歐洲的調查彙整全歐洲法務長的回答，並將其優先順序與全球趨勢做比較。ACC總裁與執行長Jason L. Brown說：「今年歐洲的調查結果確定法務長的角色不再限於法律風險管理。正值公司面對空前的地緣政治與監理不確定性，歐洲法務長深入參與經營策略、企業風險以及ESG治理。資料顯示，這個職業正毅然決然地朝向公司決策核心邁進。」

AI成為全球長字輩主管最擔心的公司聲譽問題-2026/03/18

IT Brief 在2026年 1月 22日報導，根據Sandpiper與Earned First一份新的《聲譽資本計分卡》(Reputation Capital Scorecard)研究，人工智慧(AI)已成為全球長字輩主管最主要的聲譽管理問題，但不到一半覺得準備好應付其衝擊。

該研究動員了27個市場內超過3,000位長字輩主管進行調查，其中包括新加坡。它將聲譽弱點和商業影響力連結起來，包括交易與收入、估值、危機復原以及人才吸引和留任。

Sandpiper與Earned First的報告說，72％的執行長表示，聲譽對其經營成功而言很重要。然而僅61%的全球長字輩主管表示其組織的聲譽良好。

臨時的長字輩職位與董事會-2026/03/03

這篇是由Bob Duffy、Steve Coulombe與Mark Weinsten合寫的文章：Interim C-Suite Roles and the Board，2026年1月28日在Directors and Boards網站刊出。以下分享一些內容。

去年，看到企業領導人面對龐大的「情境模擬」(what-ifs)關鍵任務，從關稅制度變動與持續的經濟動盪，到AI擴張與戲劇性的監理轉變。

此變動中的環境，讓做長期決定十分困難，包括涉及選任公司最高經理人。2025年上半約有33%的新任執行長是臨時性的，較前幾年的5至9％增加很多。在營運和財務方面，臨時性長字輩職位也在升高。

當需求增加進而供給增加下，最終可能犧牲品質。可不是每個人都能做這些工作，找到錯的人會帶來風險，包括對品牌、公司文化及獲利造成不利影響，尤其是新聘者缺乏所需經驗、或者並未良好地整合進入公司營運。

以下是一些董事會面對此趨勢可採用的方法，以及選任臨時領導人時要注意什麼面向。

功能性長字輩主管角色的再定義-2026/02/19

Hunt Scanlon 在2026年 1月 8日刊出了這一篇：How Functional C-Suite Roles Are Changing。

隨著日益複雜的情勢，功能性長字輩主管的角色正被重塑，促使公司要建立的領導團隊，不只要個別能力出眾，還要能夠在組織各層面進行策略性整合。Spencer Stuart在其對客戶的服務實務中，長期追蹤關鍵功能性長字輩主管職位的演進。他們特別指出：隨著公司面對的複雜性越高，高階功能性職位的角色轉向更具策略性、並聚焦於整體企業導向的職能。

相較於過往，在這些關鍵領導職位上有正確的人選之外，執行長的團隊還需要能協調一致且彼此合作，而非僅由一批各自有才能的人所組成。Spencer Stuart對標準普爾500（S&P 500）長字輩主管之中九個最常見的功能性領導職位，提出了相關的人才輪廓，並分析任期、職涯背景以及個人特質。

2026年：為了要有更好的高階經理人任命，董事會正採取什麼不一樣的做法？-2026/02/18

這篇是Hunt Scanlon 在2026年 1月 6日刊出了由Scott A. Scanlon所寫的：What are Boards Doing Differently for Better Executive Appointments in 2026?。

董事會正日益重塑其高階經理人的任命方法—建立治理紀律、更嚴謹的評估，以及未來導向的遴選標準，以便在更動盪、快速變化的世界裡，做出有信心的領導決策。根據Signium最近發布的一份報告，領導人決策的節奏正在加速、要承受更高的風險，而且容錯的空間也更小。

長字輩主管頭銜：這些究竟代表什麼？-2026/02/08

這篇是由Adam Uzialko所寫、2026年1月5日business.com刊出的"C-Suite Job Titles: What Do They Really Mean?"。以下分享一些我們比較常見到的頭銜及其介紹。

長字輩主管的頭銜數，最近幾年大幅增加，原因是公司增加了新的職位與領導人，這突顯了組織的新功能。以下就是回顧過去與當前長字輩主管頭銜，並探索這對今日企業有何意義。

長字輩主管是由組織最高的主管構成，頭銜中常帶有「長」字。這些高階員工，負責思考各部門的大方向。長字輩主管彼此合作，確保公司落實既有計畫與政策，同時做出會影響整個組織的重大決定。

Huntress的成長主管Jason Marshall說，「傳統的長字輩主管像執行長、財務長、行銷長與營運長，多數企業大多都有。對小公司而言，比較不會有長字輩主管，某些甚至是故意如此，避免有明確的階層。然而，當組織升級時，通常就需要投資頗具經驗的領導人。」

傳統上，大多數公司至少有一些常見的長字輩主管。

為何長字輩主管之交接會失利—如何幫新高階經理人成功(B面)-2026/01/15

這篇是由Heather Blonkenfeld、Nic Cutts、Jennifer Flock 、Mike Krivan合著的"Why C-Suite Transitions Fail—And How to Set Up New Executives for Success"，於Russell Reynolds網站刊出。繼續後五項風險。

為何長字輩主管之交接會失利—如何幫新高階經理人成功(A面) -2026/01/15

這篇是由Heather Blonkenfeld、Nic Cutts、Jennifer Flock 、Mike Krivan合著的"Why C-Suite Transitions Fail—And How to Set Up New Executives for Success"，於Russell Reynolds網站刊出。其中提到9大風險及人資長可以協助之處，也有實務面的學習之處。由於內容頗多，本部分介紹前四項風險。

為何長字輩經理人交接會失敗？答案在於交接期(高階經理人就任的前12至18個月)常會出現的關鍵風險。這些陷阱未必與能力有關。而是關於未能認識到--企業層級領導職之改變有多麼劇烈。

作者探討了新高階經理人最主要的交接風險，以及人資長如何減少這些風險及確保長期成功。

為何執行長更替率在2025年上升-2025/12/22

這篇"Why CEO Turnover Is Rising in 2025"是由Brian Campbell, Ariane Marchis-Mouren, Greg Arnold與Chuck Gray寫的文章，2025年11月21日在HBR網站刊出。以下分享其中的一些內容。

The Conference Board、Egon Zehnder與Semler Brossy的新研究發現，高績效組織與績效較差的組織，現在在執行長離任上幾乎一樣。2025年，S&P 500績效(按股東總回報計算)前四分之三的執行長更替率為12%，與最末四分之一的14％差不多。這較前一年有很大的轉變，兩組的落差各是7％與18％。

與此同時，執行長離任正在升高。繼任率在2025年攀升至12.5％，而2024年是歷史低點的9.8％、2023年是12.2％。

為何要讓繼任計畫對這麼難？-2025/11/21

這篇是Katie Jacobs所寫、2025年10月13日在Management Today刊出的"Why is it so hard to get succession planning right?"。以下分享一些內容。

雖然對所有組織未來都重要，但繼任計畫就算是最成功企業，也難以做到。根據人才搜尋機構Russell Reynolds的研究，有62％的高階經理人不認為其組織在執行長繼任上有堅實的策略。這個問題在英國尤其嚴重。非營利組織25x25的分析發現，FTSE 100有52%、 FTSE 250有62%任命案是外部聘僱，顯示繼任計畫、建立內部人才管道的關注不足或無效。相比之下，S&P 500只有27％歡迎外部聘僱、德國Dax是23%。

在經商環境日益動盪、利害關係人審查升高，讓領導人（尤其是執行長）難以維持下去。執行長任期在2025年前半降到歷史新低點，為6.8年，是Russell Reynolds從2018年追蹤流動率以來最低的數字。

如何準備董事會會議：七個有策略影響力的步驟(B)三個錯誤及問答集-2025/11/15

"How to Prepare for a Board Meeting: 7 Steps for Strategic Impact"是Nasdaq網站在2025年9月15日刊出的文章，由Giovanna Laurence所寫，是要向董事會報告者十分值得參考的，也是董事自身要參考的觀點及建議。由於內容不少，以下分為兩篇，本篇為三個要避免的錯誤、以及常見問答集。

三個要避免的常見錯誤

以下的錯誤會破壞你的可信度、浪費寶貴的時間，並稀釋訊息的影響力。認識並積極避免，可讓自己、團隊在董事會前更有效能、更有策略性。

如何準備董事會會議：七個有策略影響力的步驟(A)七個步驟-2025/11/15

"How to Prepare for a Board Meeting: 7 Steps for Strategic Impact"是Nasdaq網站在2025年9月15日刊出的文章，由Giovanna Laurence所寫，是要向董事會報告者十分值得參考的，也是董事自身要參考的觀點及建議。由於內容不少，以下分為兩篇，本篇為七個步驟。

這份文章有幾個重點：

*根據會議類型（是策略、營運或緊急型）量身訂做你的準備工作，確保你的貢獻是與之符合且相關的。

*先分析議程和董事會資料，確認關鍵討論點及需要釐清的領域。

*與各部門利害關係人合作，會前整合新資訊並讓訊息一致。

*使用執行摘要、視覺工具及明確的結果，以利有效溝通及預測董事會的問題。

*紀錄決定、指派行動事項，以及及時溝通結果，維持問責性與勢頭。