這篇是由Bob Duffy、Steve Coulombe與Mark Weinsten合寫的文章：Interim C-Suite Roles and the Board，2026年1月28日在Directors and Boards網站刊出。以下分享一些內容。
去年，看到企業領導人面對龐大的「情境模擬」(what-ifs)關鍵任務，從關稅制度變動與持續的經濟動盪，到AI擴張與戲劇性的監理轉變。
此變動中的環境，讓做長期決定十分困難，包括涉及選任公司最高經理人。2025年上半約有33%的新任執行長是臨時性的，較前幾年的5至9％增加很多。在營運和財務方面，臨時性長字輩職位也在升高。
當需求增加進而供給增加下，最終可能犧牲品質。可不是每個人都能做這些工作，找到錯的人會帶來風險，包括對品牌、公司文化及獲利造成不利影響，尤其是新聘者缺乏所需經驗、或者並未良好地整合進入公司營運。
以下是一些董事會面對此趨勢可採用的方法，以及選任臨時領導人時要注意什麼面向。
某些公司在遇到未預期到的更替後，會用臨時管理階層來填補領導層落差。去年尤其更常見：2025年第一季有超過1200位執行長離任，較一年前增加12%，而且是從2002年以來是最高的一次。在科技公司，因為AI浪潮的壓力，也不遑多讓，縱使高績效者也會離開職位。績效最佳的S&P 500公司執行長繼任從2024年7％升至2025年的12%。
董事會在評估未來的招聘上，應該考慮以下三個因素：
1.不要落到一體適用的方法。不同的狀況需要不同經驗的高階經理人。比如一個經營困難的公司，或許需要重組長(chief restructuring officer，CRO)，可進行重組工作，而某些狀況下可繼續營運責任，並在破產時出庭作證。面對領導人交接或營運挑戰的公司，或許需要財務長、執行長或營運長，以維持穩定、推動效率改善，並在動盪期引入緊急資源。
2.尋找具正確經驗、可信度以及產業知識的專家。有重組經驗的人未必適合擔任臨時管理職。好的人選對相關利害關係人有可信度（比如貸款人與資本提供者）、兼具資產負債表與營運能力的經驗，以及有產業專業知識。他們會優先重視公司、利害關係人的最佳利益，這需要挑戰現行管理階層。
3.快速整合並優先重視。臨時管理階層需要能快速融入公司營運，並跨部門工作，尤其是在經營困難的狀況裡。經驗才是真正的關鍵。適合的臨時高階經理人瞭解公司流動路線，並且優先重視最迫切的問題，以處理並決定—公司在哪裡可以獲得最大的投資報酬率。找到具分析嚴謹性（他們能夠迅速分析及分類資料以找到解決方案）的專家，是最重要的。
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