這篇是Bill Hayes撰寫、2025年12月10日在Directors and Boards網站刊出的文章：Building the Resilient Board。以下介紹一些內容。
如果韌性是終點，那文化就是核心基礎設施。Mueller Water Products董事Bentina Terry說，董事會若沒有培養組織接納不確定、創造力及彈性，那就無法面對動盪。她說，「韌性意味具備結構，更重要的是，有文化和思維。在文化中所具備的好奇心，會讓你能夠看到面前以外的東西。」
Terry說，董事會必須確保公司建立這些方面的文化：
*員工能自在地問問題
*鼓勵多元觀點，而非處罰
*領人會透明且頻繁地溝通
*團隊被授權面對新風險
*好奇心會被視為公司技能，而非個人特質
心理安全感是關鍵所在。Terry說，「它會讓你看到各個角落—確保人們都覺得可以安心表達。」
鼓勵好奇心的董事會，更能夠準備好及早看到風險，發現其他人所錯過的機會。
Terry認為結構性的準備很重要。其目的不是建立完美的劇本，而是建立組織肌肉。
董事應該詢問管理階層：
*我們對關鍵營運部門有進行情境作業嗎？
*我們有對不可能的事件做準備嗎（而非只針對有可能）？
*我們有是否有測試決策、文化與溝通，而不只有後勤部分？
*董事會會定期審視結果與學習嗎？
Terry指出，紀律會建立能力「而能夠因應你沒有注意到的狀況」。
董事會也應該確保驗屍（不管是內部顛覆或外部產業事件），以利更佳的韌性規劃。重要的是學習，而非預測。
不只看黑天鵝
黑天鵝是指極端沒有預料到的事件，定義上是不可能預測得到的。
Terry說，「灰天鵝是可能性低、但較能預測的狀況。它們會出現在視線裡，但或許可能性有點低。注意這些灰天鵝，會讓你持續鍛鍊韌性肌肉。」
會定期審視低可能性、高影響力事件的董事會，能強化其能力，因應這些意想不到時刻。這是擴大組織的風險想像力。
Terry相信，有韌性的董事會，也會把這四件事做到極致：
1.將不確定性視為正常。協助管理階層接受，不是每個答案都會馬上出現或明確。
2.建立提問的文化。獎勵每個層級的提問與挑戰假設。
3.落實調適性的因應。執行演練，這不是為了預測事件，而是強化敏捷與協調合作。
4.觀察灰天鵝。鼓勵早期警訊，以及結構化的情境思考。
這些能力不會阻止顛覆，但是會決定—當顛覆來臨時公司是安全還是危險。
公司韌性不只是減少風險，而是策略優勢。Terry 說，韌性的組織「會控制事務，協助你能夠處理特殊狀況。」重點不再完全消除不確定，而是在不確定之中建立繁榮的信心與能力。
換言之，韌性就是董事會主導的能力。
資料來源：https://www.directorsandboards.com/articles/building-the-resilient-board/
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