這篇"How boards can lead in a world remade by AI"是Lee Henderson與Jamie Smith合寫，2026年2月3日在EY網站刊載的文章，內容是EY所出版的最新報告。共有兩大部分，以下分享第二部份。
第二章 在AI時代裡推動董事會效能
作者建議董事會反思這三個領域方面的實務：與管理階層制定策略、將AI整合到更廣的監督討論，以及審視董事會在AI方面的教育與學習。
從策略監控到策略指引
董事會不應該自己訂策略。高績效董事會會為發展、闡述策略做出實質貢獻，包括確定關鍵策略選項並測試相關假設。董事會應持續問自己：他們這方面做得如何？哪裡可以更緊密地合作？最有生產力的方法是什麼？
成功的證據：
*執行長與策略長及早向董事會諮詢策略發展，包括在構思階段時。
*董事會成員與管理階層樂於就策略進行開放討論，縱使策略的某些面向還未成型、管理階層沒有對每個問題回覆。
*管理階層會參與董事會未來情境規劃和策略執行，包括涉及AI的部分，以刺激創新思考。
*當市場、技術轉變或其達到其他轉折點時，管理階層會儘速接觸董事會。
*在策略討論後，管理階層與董事提供獨立董事長或領導董事深思熟慮、建設性的回饋意見。
從聚焦於AI到納入AI
許多董事會覺得，指派一個委員會彙整所有AI與技術問題、或處理所有AI問題是有用的。大多數S&P 500公司已擴大其現有委員會的職權範圍（通常是在審計委員會），而納入技術監督的具體面向，有越來越多公司設立了科技委員會。但由於對策略轉型方面的影響，對董事會而言重要的是，持續將AI納入董事會議程，並將AI納入更廣的董事會主題討論內，比如人才與風險。
領導性的董事會會建立程序—將AI考量納入這些會議，讓AI監督成為各委員會職權範圍的一部份，並協調各委員會的AI討論。最重要的是，董事需要意識到AI日益普及，並在所有相關決定裡考慮它。
成功的證據：
*在每個董事會關於策略、人才與風險的討論裡，都有考量到AI，無論AI在議程上是否是單獨事項。
*每個委員會的AI監督責任，在委員會章程內都有明確定義。
*每個董事與管理階層都有實質討論公司AI相關風險和機會。
從定期的報告到持續、健全的AI學習
為了在AI帶動的經商環境裡達成策略監督角色，董事會需要的不只是定期更新AI資訊。
領導性董事會正如此獲得使用AI工具的經驗：管理階層報告、外部顧問與技術專家舉辦的課程、針對產業與/或董事的研討會，以及採取線上技能培訓課程。某些董事會也會將模擬和互動式工作坊納入其持續發展內。這些實務經驗會讓董事在安全的環境裡，看到實際的AI、經驗限制並探索其影響。
提名與治理委員會在促進此轉變上扮演關鍵角色，方式是倡導更深入、持續的學習，包括與外部專家的互動。向投資人溝通這些措施很重要，因為他們說：取得外部顧問與嚴格的持續教育，是有效性的關鍵。目前，這種溝通看來是不足的：EY對委託書的回顧顯示，2025年一月至十一月間，Fortune 100僅12％的公司有揭露董事會成員獲得AI方面的教育或培訓。
為保持效能，提名與治理委員會也應該定期、誠實盤點董事會組成（AI方面的顛覆加劇這個挑戰），並確保任期是根據貢獻與績效。
成功的證據：
*董事會就AI能力、影響提出管理階層未必能直接回答的刺探性問題。
*董事能定期向同儕、整個董事會建議AI學習的經驗。
*董事會會定期更新其技能矩陣與教育計畫，這兩個都會成為年度治理審視的一部份，也是關鍵轉折點。
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董事會要問的問題
*我們如何積極地與管理階層塑造公司策略，以協助他們在必要時做出積極的措施？
*我們如何挑戰傳統風險胃納，以全盤考量積極AI投資的潛在效益？
*我們有明確的訊號及監督能力，而能在AI發展時重新評估策略嗎？
*公司如何平衡：AI所帶來的效益與長期人才需求，以及作為負責人雇主的聲譽？
*管理階層有健全的機制（比如紅隊測試以及關於法律責任有明確原則），以減緩AI生成錯誤、偏見與未預料到結果之風險？
*我們如何強化：挑戰與引導管理階層關於AI問題所需的技能與知識？我們對持續AI學習之投資足夠嗎？我們有取得所需的外部觀點與學習嗎？
*當董事會與委員會討論策略、人才與風險時，AI是核心部分嗎，還是只被孤立為技術相關的議題？
*AI可如何協助董事會、個別董事關注重大事宜，進而支持他們工作？
資料來源：https://www.ey.com/en_us/board-matters/board-oversight-of-ai
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