這篇是由Flávia Leão Fernandes、Marie-Osmonde Le Roy de Lanauze-Molines、Ty Wiggins、Andrew White合寫的文章"Beyond the First 100 Days Rhetoric: How to Ensure the Long-Term Success of New CEOs"，在Russell Reynolds Associates刊出。談到執行長前100日以後怎麼做、怎麼協助。以下分享一些內容。
很少有像「前100天」這麼重要的領導人交接概念。董事會希望快速取得成果。投資人要有可見的信心訊號。員工想要立刻搞清楚方向。前100天已經成為新領導人權威幾乎神話般的窗口。
事實上，決定執行長長期成功的挑戰，很多並不會在前100天浮現，而是在其後：根深蒂固的文化反抗、利害關係人不一致、策略執行落差，或者就是早期衝刺過度產生的疲勞。雖然第一印象很重要，但是如果就如此衡量成功的話，恐怕會掩蓋更深層的問題。
執行長就任及交接間的差異
就任與交接通常會被視為是同一個流程，但其實目的不太一樣。
就任是要協助新執行長瞭解組織—結構、優先順序及人員。交接則是協助他們負起責任—因應策略、文化和關係而調整，而維持長期績效。
就任Onboarding：
*關注取得管道和資訊
*持續1至3個月
*協助領導人進入其職位
交接Transition
*關注領導力及影響力
*持續12至18個月
*協助領導人讓其職位卓越
真正決定執行長成功的要素：執行長交接的長期戰
執行長交接現實上是前12至18個月這麼久。在此階段，任命蜜月期已經消退，組織會開始檢測：新領導人是否會帶來真正的轉變。
成功有賴於強化四個彼此連結的領導力領域，而這些會共同定義長期的績效。
這四個領域都會構成成功交接的基礎。當董事會和人資長各自投資結構化的支持時，他們會給予執行長觀點與工具，從一開始就深思熟慮地領導（不只是有信心）。
01強化董事會伙伴關係
此關係會塑造信任、決策速度以及最終的策略一致性。
支持交接會協助新執行長深思熟慮地建立起這個一致性。結構化的就任簡報、舉辦董事長與執行長會議，並且定期反思確認點，都會讓兩方瞭解期待。隨時間演進，這會讓治理從監督轉化為伙伴關係—在共識而非驚訝下創造一個會建議、挑戰和支持的董事會。
當董事會與執行長統一陣線，會降低內部摩擦的風險，並強化執行長推動策略變動的權力。此共同立場會讓執行長有信心和支持，以實踐其願景並培育整個領導團隊信任及團結的文化。
02建立正確的領導團隊
交接期是評估能力、定義新期待，以及整個企業合作模式的一個機會。
針對性的發展會加速此流程。評估及強化團隊效能工作，會幫助執行長瞭解個人優點及團隊動力。教練會提供空間，讓最高管理團隊排演轉變時需要作的尷尬對話—平衡同理心及明確性。
03將文化轉化為策略
對新執行長而言，正確瞭解組織隱而未顯的規則，跟掌握正式規定一樣重要。
交接計畫有助於做這方面的發現。診斷與聆聽工作會看到組織真正的行為—價值為何、哪方面會猶豫，以及哪些實務會帶動或阻擾結果。引導反思、協助執行長詮釋他們所見的，並決定優先行動事項。
此目的不是要重新改變文化，而是將之更緊密連結到策略。當執行長以文化為工具時（強化加速變革的態度、並調整減緩變革的態度），整個系統就會變得更一致。
成功的執行長也會認識到，文化不是靜態的—涉及領導力及策略。藉由及早接觸非正式網路和有影響力的文化承載者，新的執行長可看到組織隱匿的長處以及抵抗點。
04維持觀點及自知之明
執行長的角色本身就會被孤立。每個動作都會被放大，而且很少會聽到真話。若少了結構化的反思，縱使是最接地氣的領導人還是會失去平衡。
交接支持會提供一個依靠點。定期教練會議可提供空間處理這個職位的壓力，而利害關係人的回饋意見會確保認知與意圖保持一致。很多執行長都能從外部同儕網路獲益，在此交流不受內部政治影響的見解。
自知之明則是在壓力下保有自己的判斷，讓領導人在深思熟慮下回應，而非本能反應。隨時間演進，這也會展現其他人期待執行長的謙卑及開放性。
董事會與人資長的學習
董事會與人資長的責任可不只是聘僱適合的領導人，還有維持正確的環境讓領導人成功。
*從里程碑轉往動能
若視這前100天是一個終點，那可就大錯特錯了。更有效的方法是，透在整個交接期（新董事長的前12至18個月）之中投資結構化的支持。這可帶動掌握節奏、反思及長期領導力成熟，讓組織獲得長期影響力，而非只有前100天可行。
*視轉型為風險管理
執行長交接是組織週期中風險最大的時刻。若這件事搞砸，代價非常高昂—破壞信心、弱化團隊及傷害聲譽。結構化的轉型支持（教練、指導、董事會協調與診斷）是對穩定的投資，不是成本。
*讓發展延續，而不是暫時的
領導人成長可不是任命完就結束了。在前18個月裡，模式會逐漸固化（無論是好是壞）。董事會與人資長應該對第6、第12、第18個月建立反思確認點，測試假設、調整目標及更新能量。
*持續關注
強大的交接在任命之前就開始了。讓有潛力的繼任人早瞭解董事會動態、投資人關係及企業複雜性。一旦上任了，關係就很重要：董事長與人資長應該密切注意，透過定期及坦誠的對話提供挑戰和顧問。
資料來源：https://www.russellreynolds.com/en/insights/articles/beyond-the-first-100-days-rhetoric
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