這篇是由Pedro Fontes Falcão與Randall S. Peterson合寫的文章："The Skills Board Chairs Need Now"。2026年2月10日在Harvard Business Review刊出。以下分享一些內容。
要做個有效能的董事長，現在是更困難了。今天的董事長必須管理日益多元的利害關係人—他們的利益經常是彼此衝突的，同時還要管理其營運所處的環境—變得越來越動盪。在氣候變遷、科技與政治不穩定帶來的新風險下，公司所面對的複雜性是急遽上升。所有這些發展都讓董事長工作不只是比十年前更困難，更耗時間。
過去數十年，作者研究了超過1000名董事，包括數百位董事長，見證董事會要求也有類似的變化。董事會與公司一樣，現在在處理複雜性與衝突上必須更敏捷、有更多技能。最有效能的董事長會如此處理挑戰：建立學習文化、建立一些方式來瞭解廣泛利害關係人聲音，並集體性的解決問題。他們也會更密集地與其執行長合作，協助董事會管理其所面對到更大（有時候是壓倒性）的需求。本文就是作者分享他們關於某些董事長（尤其是非執行董事長）成功扮演此角色的一些見解。
一、創造一個學習的文化
董事長需要建立一個心理安全的環境、協調建設性的爭論，讓董事在其中覺得能自在地表達不同觀點、彼此挑戰，而且在討論最後彙整所有人的意見，讓董事會做出集體的決定。以下是有效能董事長會做的：
1.他們會促進回饋意見
所有董事（包括董事長）都需要就其董事會行為取得有意義的回饋意見。大多數董事知道應該這麼做，但實務上卻很少會作。明智的董事長會以幾種方式做這件事：他們會非正式、私下地與個別董事會會面，以蒐集相關意見並協助各董事反映—如何為討論增加更多價值。在董事會會議最後，他們會立即與整個董事會進行總體回顧。最後，他們會委託進行正式評估：比如某些會對所有董事做外部專業訪談，分析其回應，而且與董事討論如何改善董事會互動與文化。
2.他們會接納彼此矛盾的觀點
有效能的董事長知道，多元(甚至彼此衝突)觀點對解決複雜問題是有用的。他們也會致力於對決定達成共識，而非付諸多數人意見佔上風的表決。有位能源公司董事長說，他總會在董事會最後留些時間，回頭討論時沒有共識的議程事項。這會冷卻並軟化尖銳的立場。不過，若董事們對某個問題仍未達成共識，這也不急，他會提議董事會暫緩決定。雖然董事長或許被認為避免做困難的選擇，但他們也要避免—因對某項有爭議提案作表決造成董事分歧，進而對董事會文化產生的負面影響。
3.他們能影響，但是不能操縱
若董事長將自己視為老闆，施加自己的想法給董事會(補管是積極或微妙的)時，就很難維持健全的學習性文化。最好的董事長會鼓勵所有董事在會議上表達他們的想法，以及在分享他們的想法時不讓其他人覺得被操縱。
有效能的董事長在分享看法時，不會讓其他人覺得他已有定見。他們的表達方式是：邀請其他人的觀點，或者等其他觀點都先提出一輪後再說。
二、管理多種多樣的知識
隨日益升高的複雜性提高董事會對廣泛知識之需求，董事會變得越來越多元（不管是人口組成上、或某些功能性專業知識）。董事長需要確保：董事會上的多元性是實在的，而非只是表面功夫，另外還有培育一個包容的文化，挑戰這些假設—如何擔任董事、要帶來什麼經驗，以及董事從哪裡來。以下是作者經研究證實的有效能董事長樣貌。
1.他們會進行技能審視
最佳的董事長會定期評估當前董事的能力、經驗、產業及觀點，確保他們整體符合公司文化、策略以及競爭定位。這些審視的結果可供提名委員會招聘與選任新董事。儘管最近社會上有些反彈，但大多數受訪董事仍高度認為，多元性是重要的，尤其是因為非法定的委員會數量日益成長，而且現在在委員會內的主題需要更專門的知識，比如永續。
各式背景與觀點是難以管理的。瞭解董事會的個性、價值觀以及專業背景，對於如何個別有效處理及整體合作是十分重要的。
2.他們會請有特殊專業知識的董事彼此教導
董事過去一直是具廣泛經理人經驗的專才，但董事會現在越來越會增加特殊領域的專家近來，比如網路安全、AI以及其他先進科技。則問題是，董事會的決定從不是孤立的；總是權衡過資源、各專案彼此需求等。
董事長更好的方法是：鼓勵董事在要解決問題的董事會會議之前，先就風險向其他董事分享關鍵見解、觀察以及資訊。這應該以簡報、或閱讀資料的方式完成。之後會議就能專門對問題提案之權衡及挑戰，進行加值性的討論。
3.他們會推動好奇心
提問好的問題，一直都是董事會的重要功能。在過去十年，這件事變得更重要。這是為何董事會會議應該留大量時間，讓董事提出可挖掘多元見解的問題。因為這一點，董事長就需要確保，在會議前有充分分享大部分資訊，讓董事能審閱及思考這些資訊。這會讓會議報告時間縮短。董事長也應該確保，任何新的觀點會被認真看待，好的想法不能被忽視。
在內外部專家於會議準備資料中向非執行董事提供文件後，董事長可使用會前私下討論機會，確認需要整個董事會應討論的問題。為了將董事在會議上提出令人驚訝意見的狀況降到最低，並預測各董事可能衝突的觀點，作者觀察到有一位董事長會在每次會議召開前二至三天先接觸所有董事，確保他們做好準備、並瞭解是否會有讓他們不快的事宜。這有助於董事長規劃與管理董事會討論。
三、管理各利害關係人之間的權衡取捨
1.他們會探索利害關係人彼此衝突的利益
2.他們會評估利害關係人傷害公司的可能性
如果某個決定會違反某些利害關係人的願望或利益時，董事長應該要確保董事會評估任何利害關係人可能對公司造成的傷害，並考慮如何減緩這些潛在的不利因素。
四、減少執行長的工作量
董事會現在會提高對執行長、高階管理層的要求。他們會要求越來越多的資訊，比如關於地緣政治風險與技術問題。因此，董事長需要作為執行長與董事之間的溝通橋樑。董事長要擔任的不只是教練或顧問，還要積極與執行長、最高管理層分擔一些責任，因此需要針對溝通與執行長保持一致。
1.管理董事會的要求
對董事長重要的是，確保委員會的要求不會給執行長、高階經理人施加太多工作量。理想上，董事長與執行長會就工作量管理一事協調，而董事長會限制董事會對資訊的索求，而執行長會確保董事會的工作量不會讓經營團隊偏離企業經營的軌道。
還有一種作法是—董事長可任命一位領導或資深的獨立董事，作為非執行董事與董事長之間的溝通管道。這位董事典型上也要監督評估執行長的流程、尋找執行長和董事長的繼任人，還有更換提名委員會及薪酬委員會召集人。
2.他們會與執行長一起協調利害關係人之管理
當董事長與股東以外的利害關係人會面時，有可能會引發緊張，尤其是當執行長認為董事長要介入經營團隊職責。為了將這個風險降到最低，他們之間的關係需要是開放的，且基於信任與合作。
有一位董事告訴作者，他會讓執行長在會議上與董事釐清問題，但是當執行長與任何非執行董事發生爭執，他才會介入。藉由確保不會口出惡言，以降低會損及執行長與董事之間關係的風險，因為這會影響到董事長未來成功管理董事會的能力。他說，「在需要時會由我，而不是執行長，去與董事爭論。」
資料來源：https://hbr.org/2026/03/the-skills-board-chairs-need-now
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