這篇"How boards can lead in a world remade by AI"是Lee Henderson與Jamie Smith合寫，2026年2月3日在EY網站刊載的文章，內容是EY所出版的最新報告。共有兩大部分，以下分享第一部份。
第一章 AI對企業所推動的三個轉變
1.轉型成果需要轉型性的思維
領導性董事會不只有員工的使用案例，還有關注流程再造及新營運模式。大多數公司已經關注早期AI投資以提升員工的效率與生產力。這些措施是有回報的。根據EY 2025年十二月的AI Pulse Survey，現在投入1000萬美元以上到AI的高階領導人，有71％已經在過去一年看到AI帶動「顯著」的生產力。在AI已提高生產力的組織裡，47％高階領導人會再投資其AI能力。
董事會應該：
*重新思考風險胃納，以因應不夠積極的風險。在權衡風險與效益時，全盤考量有哪些效益。
*與管理階層合作，確定明確的訊號，比如提高對專精AI競爭者之投資，這會刺激審視策略。要求管理階層監控這些訊號，當其出現時就告知董事瞭解。
*要求管理階層審視損益表，確認AI會帶動大幅進步的焦點領域。
*在有共識的風險胃納下，針對管理階層能從AI創造價值的KPI評估每個高階經理人。
2.減少初階工作，而非基層人才
領導人必須因應AI引發的職場變動，調整人才規劃。因為自動化會取代固定、規則性的任務，另外初階職位（過去這是新人才的入門）會快速萎縮。AI已經處理了五至六成的典型初階工作，比如草擬報告、綜整研究及清查資料，公司因此會縮減、或不補充一些職位了。最近哈佛與史丹佛的研究證實了：2022年初階職位之聘僱已經因AI而大幅減少。
此轉變會帶來風險。減少初階員工意味培訓未來有高階與批判性思維的經理人、監督者的機會變少。這是對投資人而言是風險。事實上，19位受訪的投資機構盡職治理領導人擔心：減少學習經驗會造成人才流失，長期會使專業知識減少。在職訓練機會之流失，也會破壞「由下而上」的創新。減少初階工作，也會減少向上流動機會，進而造成經濟和社會挑戰，需要監理介入。
董事會成員可以制定這樣的期待—公司的人資策略必須重新思考，究竟「初階」職位有什麼意義，藉此公司才能完全利用初階人才提供的優勢。讓年輕人才重新關注如何優化AI流程和監督「數位型員工」才會善用其數位能力，同時模擬式學習、指派輪調以及AI增強員工能力式的學徒制，會發展他們為工作提供脈絡、判斷及創造力的能力。當AI已經可以執行基本任務，人為判斷與創造力才是競爭優勢來源。
董事會應該：
*批判性審視：管理階層如何平衡節省成本與管理長期人才流失、潛在客戶與投資人反彈還有監理行動。
*將高階經理人薪酬連結到—如何將AI與人的技能結合程度，並使用一些指標（比如員工投入分數）來衡量人與AI代理共組團隊的狀況。
*針對年輕員工發展、留任及晉升制定KPIs。
3.無法把責任自動化
人的負責與判斷，還是保護聲譽及績效的核心。AI會帶動速度、規模與更聰明的決定，但不是完美。有一個少見、但困擾的現象是研究者所稱的workslop：AI的產出看似華麗，但實際上不正確、沒有內涵。這個傷害不只是生產力或品質下降，而是因為無法採批判性思維、挑戰AI產出而升高了暴險。
監督道德AI，還只是開始—董事必須鼓勵管理階層考慮品質與責任。在組織層面，管理階層必須納入安全機制管理造成傷害的風險、使用一些實務作法（比如健全的紅隊演習與第三方評估）以測試AI是否有未預料到的行為，還有定義當AI產出有誤時如何負責。
董事會應該：
*監督管理階層的治理流程，以確保AI推動工作之品質。比如，管理階層就AI的工作品質而言，如何對具體的個人或部門指派明確的責任。
*確保公司使用完整的測試，以便在AI規模擴大之前掌握未預料到的行為或結果。
*在制定組織風險容忍度時，衡量AI會產生不適當或不正確產出的風險。
*與管理階層討論：他們如何評估與AI產出相關的法律風險。
資料來源：https://www.ey.com/en_us/board-matters/board-oversight-of-ai
沒有留言:
張貼留言