"If CEO succession is so well researched, why do so many boards still get it wrong?"是由Ooi Huey Tyng所寫、2026年6月29日在The Business Times網站刊出的文章。探究了執行長繼任一事實務面的問題。
作者在過去幾年服務過幾家董事會，也參加了提名與薪酬委員會討論。他發現，這個主題持續引起董事會注意。書面上，這應該是董事會最有結構性的決定之一，而且研究、治理指引與最佳實務汗牛充棟。大多數董事都知道理論。但繼任很少如架構般井然有序。
全球顧問公司Korn Ferry對執行長流動的研究發現：11％新任執行長才剛上任一年不到。這個數字若延續到3年，增加至34％。
"Advice for first time board members"是刊載在Leadership Advisor Group的文章。有助於我們瞭解較少探討、又很重要的主題：初任董事講習。
我們常有這種認為：「我是財務長出身，因此討論數字時我再發言就好。」「我是因科學（或法律）出身而進團隊，我只對此類問題提供意見就好。」這不只是不正確的假設，還會妨礙了董事會變更好。
我們也注意到有一個趨勢是：認為董事長就是老闆。但董事會成員不應該如此看待董事長，董事長也不應該以老闆自居。根據Harvard Business Review的一篇文章"How to be a Good Board Chair"，在高績效董事會，董事長應該以「一旁的指引者」身份行事。好的董事長不會是親自解決問題，而是主持一個開放性的討論、確保所有人都有時間、維持不偏不倚。董事長不是老闆，而是會議主持人。做重要決定是整個董事會的責任，而非董事長。
這篇是Robin Harmon所寫、2026年6月23日CUInsight刊載的：The first 90 days: How to set new directors up for success。以下分享一些內容。
強健的就任計畫很關鍵，但這還只是開始。前90天是建立信心、釐清期待及新任董事開始瞭解真正治理的時刻。
就任的人員面跟技術面一樣重要。設計完善的就任講習與指導計畫，會讓新董事取得所需的工具，但在早期互動時精心設計，會有助於長期成功。
以下是前90天應該的樣貌，以及為何這件事重要。
Corporate Board Member 在2026年 6月 17日刊出一篇Melanie C. Nolen所寫的調查分享。
一如其所協助治理的公司，美國公開發行公司董事正全力投入生成式AI使用，但是他們通常是在沒有指導綱領、政策或監督下執行的，此糟糕的趨勢可能對公司引發嚴重的法律和營運影響。
一份針對104位美國公開發行公司董事所做的新調查發現：82％在過去六個月有使用生成式AI到董事會工作—高於2025年九月的66％。但是54％說，董事在公司內使用AI時並沒有參考指引，僅6％說公司有特別針對董事會的正式政策。
這篇是由Pat Haggerty所寫的"AI in Incentive Plans: Opportunity, Risk, and the Role of the Compensation Committee"，2026年6月27日在Harvard Law School Forum on Corporate Governance網站刊出。以下分享一些內容。
Pearl Meyer的2026年第一季Leadership Quick Poll針對了108位高階經理人與董事進行調查，發現AI正在演變，而領導層的腳步卻不夠快，以支持相關策略。對大多數公司而言，問題不是如何設計AI指標，而是AI是否位於核心地位、是可衡量的，以保證有完全納入激勵計畫。
作者自己的研究顯示，AI的重要性尚未普遍改變激勵計畫。根據近2500家公開發行公司在2026年已提交的委託書之回顧，僅58家公司有透過正式指標、策略目標或高階經理人績效評估將AI納入高階經理人激勵計畫，相對比例才2％。在這些公司裡，僅12%會使用明確的AI指標。相對地，大多數組織正將AI納入更廣的轉型措施、策略優先事項、員工目標，以及高階經理人績效評估。
這篇"Elevating ESG in Commercial Due Diligence"是由Jens Kengelbach、Astrid Latzel、Jana Herfurth、Greg Fischer、Ben Morley與Roy Huang合寫，2024年2月27日刊載於Boston Consulting Group網站。以下分享一些要點。
傳統上，盡職調查關注於價值相關商業要素的狹窄範圍，而永續評估則強調的是遵循及風險減緩。但在今日，一流的公司及金融投資人正將永續納入商業盡職調查內。收購方正在探索：整個併購過程中永續和價值創造之間的關係，而賣方則在會在風險與估值分析中考慮ESG，以強化其出售策略。
有效的ESG盡職調查，需要健全的方法—考慮到產業與區域特有的資訊，以評估及驗證相關的綜效。藉由將標準化架構與特定交易案深入研究相結合，公司可產生全面的評估，作為永續策略討論及潛在價值創造工具之基礎。
Harvard Law School Forum on Corporate Governance在2026年 6月 21日分享了這一篇由Adriana De La Cruz、Tiziana Londero與Hitesh Tank所寫的：Proxy Advice, ESG Ratings and Indices in Global Capital Markets。
在很多主要市場機構投資人以上市公司主要持有人身份崛起，在全球市場讓資本服務供應商成為關鍵角色。與資產所有人和資產經理人不一樣的是，委託投票顧問、ESG評等與資料供應商，以及指數供應商，對終端投資人沒有直接的受託義務。然而，他們提供服務之品質和客觀性，對盡職治理、資本配置和市場效率有重大影響。
這篇是由Brian Bingaman所寫、2023年7月27日在Resourceful Finance Pro刊出的"Executive succession planning: Do you know who’s next in line to lead the company?"。以下分享一些筆記要點。
經理人接班可能會造成營運中斷、措施中止、財務績效下滑及營收減損，這一點也不令人意外。
雖然有2013年微軟、2016年迪士尼接班的警世故事，但許多公司仍沒有花足夠的時間、精力及資源到領導層發展及經理人接班規劃。事實上，Harvard Business Review就表明：「S&P 1500公司因沒做好執行長與長字輩主管交班，每年造成的市值損失就將近1兆美元。」
這篇是2026年6月22日在Forbes網站刊出、Shawn Cole寫的"What Comes Next When The Succession Channel Boards Relied On Is Narrowing"。以下分享一些內容。
過去十年大多數時間，如果要瞭解董事會繼任走向，那就要觀察財務長。
財務長本就是執行長的策略伙伴、資本配置建築師，是受投資人最信任的高階經理人，而且董事會能見度最高。他們熟知企業風險語言、對於治理董事會如何評估領導人的指標有深入接觸，而且本就在做決定的會議室內了。
The Conversation 在2026年 6月 2日有這篇由Pierre Chaigneau所寫的文章“ The push to standardize ESG scores could make corporate greenwashing easier, not harder“，觀察ESG評分的問題。
現在標準普爾500指數(S&P 500)公司中有四分之三會將其執行長的部分薪酬連結於環境、社會與治理(ESG)指標。這些指標通常包含碳排放、員工多元性以及員工安全等等。
理由很簡單：如果股東想要公司認真看待氣候變遷及社會責任，公司就應該為領導人在這此方面的成就支付薪酬。董事會與大型機構投資人鼓勵這種作法。監理機關現在正嘗試把標的指標(underlying metrics)標準化，好讓投資人可以在共同基礎上比較各公司。歐盟經由直接監管ESG評等供應商的方式在這方面走得最遠。
governance intelligence在2026年 6月 3日有這篇由Kaley Childs Karaffa寫的：From awareness to accountability: How boards are approaching AI oversight。
人工智慧(AI)對董事會而言不只是技術問題。對董事會與領導層而言，它是經營模式、勞動力、智慧財產、遵循、風險與競爭力的問題。隨著AI日益影響任務執行、服務提供、利害關係人議合以及決策形成的方式，它對董事會監督及AI治理的潛在影響變得越來越重要。
AI已經變得越來越重要，非因董事需要瞭解技術本身，而是因為目前AI系統是很多董事會的核心責任，從策略到風險與遵循監督。那斯達克(Nasdaq)第三屆《年度全球治理脈動》(Annual Global Governance Pulse)調查反映那樣的轉變，40％的受訪者指出AI及機器學習今年將是影響其組織的首要議題，高於2024年的19％。
(1)EFRAG重新啟動對非歐盟集團永續標準的制定工作
The Accountant 於2026年 6月 4日報導，歐洲財務報導諮詢小組(European Financial Reporting Advisory Group, EFRAG) 根據《企業永續報導指令》(Corporate Sustainability Reporting Directive, CSRD)重新開始針對非歐盟公司集團展開一項永續報導標準的工作。
該標準將適用於依《會計指令》(Accounting Directive) 第40a條所規定具有「重大歐盟活動」的非歐盟集團。
EFRAG計畫在2026年七月的下半月公布《非歐盟 ESRS (N-ESRS)集團永續報導標準》(N-ESRS Group Sustainability Reporting Standard)草案，以進行諮詢。
此諮詢將進行100天，讓利害關係人對活躍於歐盟市場的非歐盟集團所擬議的揭露架構發表評論。
Deloitte 在2026年 5月 26日有這一篇分享近期訪談的文章：Using sustainability reporting to drive behavioural change。
永續報導服務多重目的。它怎麼使用很大程度端視利害關係人的優先順序及角度。對投資人言，永續資訊可對隱藏的重大風險與公司治理提供洞見。對政策制定者與監理機關而言，揭露可用來鼓勵改變行為朝向已公布的政策目標。對客戶、員工、非營利組織及其他利害關係人而言，透明度會提供工具來強化道德、社會與環境績效。
Deloitte對全世界領導人進行了訪談，針對提供ESG資訊與促進行為和系統改變所需行動，蒐集了觀點。這些觀點各自不同，反映了ESG報導格局缺乏一致性，且利害關係人群體優先順序的分歧。
這篇是由Louis Lehot與Kelly S. Boyd合寫的文章"The Habits of Boards That Get It Right"，2026年6月17日在National Law Review網站刊出。這篇文章的重點有：
*不佳的董事會決定很少來自於不佳的董事，而是董事會本身之運作。
*真正及早將資料交給董事，先問他們想要討論什麼。
*保留專屬的議程時間給策略，危機到來前先建立董事間的信任。
*最佳的董事長會讓安靜的董事先發言，如此就不會讓最大聲的人定調。
*視董事會自評為持續的實務，而非年度形式化工作。
這篇是由Ian Koplin所寫、2026年6月17日在Directors and Boards網站刊出的文章Closing the AI Oversight Gap。是分享KPMG與INSEAD Corporate Governance Centre合作的報告AI Governance Principles for Boards。以下分享一些內容。
AI Governance Principles for Boards這份報告發現，技術日益受到董事會注意，因為AI將會對組織的營運模式、生產力、安全考量和人才管道產生變革性影響。報告也發現，董事會需要釐清：AI決策和人為決策在組織內部的關係。
這份報告呼應了關於AI在董事會上大多數的研究，董事會一般來說對於技術、生產力，還有AI如何影響工作完成，都準備不足。有近75％的董事會所持的AI專業知識屬尚可或有限，很多還在努力找實際立足點，以縮短能力落差而不會太過依賴管理階層。KPMG的全球風險服務主管及全球受信任AI領導人Samantha Gloede說，董事會要採取多面向方法以快速提高其整體AI素養。首先，他們一定要進行經驗式學習—從高層聽簡報到實際作業的工作坊，讓董事能直接和生成式AI及代理工具互動，瞭解其能力與限制。第二，董事會應考慮建立一個外部AI諮詢委員會，或者引入獨立的技術顧問，提供有別於管理階層看法的客觀觀點。最後，提名委員會應優先重視其繼任計畫內的數位與AI素養，確保下一代董事會受聘者具技術敏銳性，而能建設性挑戰管理階層。
這篇"Board members, start asking the right questions"是2026年6月18日刊載於KPMG的一篇文章。其中提出了五個建議值得參考。
過去2年很多董事會都在問同樣的問題：怎麼使用AI？有投資正確的AI使用案例嗎？競爭者在做什麼？資料有受到保護嗎？更根本的問題是：我們的營運模式會受到AI顛覆嗎，若真到這一步怎麼辦？我們有審視過可能需要重新設計的產品與服務，以及其他流程嗎？我們有計畫納入適當的防護機制嗎？
作者鼓勵董事會去提問、爭論及回答下述問題：
*如果今日因AI而重新設計的話，工作流程會變得如何？
*當AI直接進入組織營運模式時，可能會有什麼樣的新產品、服務或客戶經驗？
*哪些決定可以更快、資訊更充分或者更一致？
本篇是Susana Sierra所寫、Forbes在2026年6月1日刊出的：CEO Turnover: Six Keys To A Well-Managed Succession。
執行長在職位的時間越來越短了。而這不一定是他們表現不佳。
如今，很多事情已經改變。不確定性、持續的動盪、董事會與投資人日益提高對成果的期待，還有來自公眾不間斷的檢視與監督，讓執行長這個職位更加艱鉅，也造成了執行長任期縮短的現象。
本篇是Lilia Guan所寫、ARN在2026年6月1日刊出的文章：Company directors face rising legal risk and responsibility over AI。
澳洲最資深的司法領袖之一，首席大法官Andrew Bell在演講中提出警告：人工智慧（AI）現在已成為公司治理的核心部份，董事若未能充分理解或妥善監督，可能違反現行的董事義務，而面臨法律後果。
這代表著，雖然董事的核心法律義務維持不變，但是當涉及AI，以及「黑箱」方式運作、沒有充分透明度的操作科技時，那麼狀況就會變得更加複雜。
根據新南威爾斯副州長及第18任首席大法官的專文《生成式AI時代的公司與董事責任》（Corporate and Director Responsibility in the era of Gen-AI），董事需要對AI生成的資訊進行嚴格監督及審查。
這篇是Shawn Cole所寫、2026年6月14日刊出的"Your Board Can Score Every Risk But the One Most Likely to Derail You"，探討執行長繼任計畫的意義及一些建議作為。
最令人驚訝的是，關於突然流失公司最高領導人的風險。極少組織對於執行長、財務長突然離任，會建立同樣嚴謹的緊急應變架構。
有鑒於今日高階經理人聘僱市場的不穩定，這件事對董事會而言是明顯且巨大的責任。
2025年前三季，S&P 500公司的執行長流動率幾乎比前一年增加一倍，從7％升至12％，績效最末的四分之一公司甚至有14％。The Conference Board的分析發現，這些交接反映著董事會是否深思熟慮，而非績效失靈，因為公司是長期擱置這件事、因應行動主義者壓力，以及重新定位不同策略階段的領導力。組織可不能視執行長繼任主要發生在那些經營困難的公司。其實經營良好公司出現的速度也是前所未見。
這篇是2026年6月12日在Hunt Scanlon刊出的文章："Why Boards Are Betting on New CEOs and How to Set Them Up to Win"，探討近期企業發展的趨勢。
領導人繼任進入新時代，越來越多公司晉升從未擔任過執行長的經理人。Cowen Partners Executive Search的總裁Shawn Cole在一份新報告裡，檢視了董事會為何接納第一次擔任執行長的人，以及組織可用來極大化成功的策略。由於有經驗的執行長相當稀少，故董事高度重視領導人潛能、調適力以及面對顛覆的能力。
當繼任計畫轉變、高階經理人才市場吃緊之際，董事會越來越重視領導人潛能、調適力，以及策略願景。Cole說董事會現在面對到的問題是：首次擔任執行長者成功的條件是什麼？
2025年S&P 1500新任執行長有84％是首次擔任。此趨勢在進入2026年甚至更快。Russell 3000已經有76位首次擔任的執行長。在迪士尼、沃爾瑪已經出現這類領導人。
這篇是由Roger Barker所寫、2024年2月4日在IoD刊出的"Board Dynamics "。裡面有談到有問題的董事會動態特徵，還有一些建議方案。
董事會動態就是關於董事如何彼此互動。
董事會通常是由一批有洞察力、知識淵博的人組成的。他們明確瞭解在此的任務。在董事會議上，他們會以適當的詳盡度、根據充分資訊討論對的問題。
每個董事都會對討論做出貢獻，他們會以健全但建設性的方式，檢測並挑戰管理階層的提案。
最後，他們會以組織長短期最佳利益做出合理、客觀的決定。
這篇是2018年8月23日在IoD網站刊出的文章"Five essential skills for a director"。以下分享要點及其部分內容。
如果你要當董事、或延續這個專業發展，以下幾個核心技能是每個人成為一個成功現代董事所需要。
這篇是由Erin Essenmacher所寫、2025年8月27日在Directors and Boards刊出的"How a Director Adds Value to a Board"。以下分享一些要點。
從監督到策略遠見
雖然某些董事會想要供應鏈或併購的經驗，但也有些想要填補技術的落差、或聽顧客的意見。但衡量董事是否能加值的不只是他帶了什麼來董事會，還有他們如何出現。影響力高的董事，會透過應用知識、結合不同的想法，以及將知識用到各種可能的經營挑戰上，展現他們的知識，藉此與眾不同。
BlueConic的前執行長及Forrester Research Inc的董事Cory Munchbach說，「你需要熟知廣泛主題的董事，像網路安全、AI、人資或世界上的事件。你需要對這些問題有一定程度素養及熟悉度的人，並瞭解他們如何彼此互動、要權衡什麼。」
本篇What boards see, what they hear and what never reaches the table是2026年2月10日在IOL刊出、Nqobani Mzizi所寫的文章。
董事會在治理上，設計是要與執行保持距離的。他們不在組織營運系統內。他們則是透過資訊來治理。董事會所見所聞哪些部分是經過詮釋選擇的？在可見的資訊背後所存在的深度組織現實，有些從未進過董事會。報告提出的以及現實之間的落差，是治理風險的核心，因為那些未直接看到領域所引發的結果，董事會還是要負起責任。
董事會所見的通常是正式、結構化、深思熟慮的。董事會資料設計上是要全面、簡潔，透過有共識的儀表板呈現績效，還有依偏好及預期保證還設定風險。不過指標很少能掌握住表面底下分歧的部分。
敘述本就會引發主觀性。兩個高階經理人報告同一個事實可以完全不一樣。聲調、著重點與時機，都會塑造資訊如何取得。隨時間演變，熟悉的解釋固化已接受的現實，尤其是長期處在穩定時期。董事會資料及營運現實之間的差距，經過證實是非常關鍵的。
這是2025年10月6日Asia Insurance Review刊載的報導。可一窺趨勢。
根據UN Environment Programme (UNEP)及哥倫比亞大學氣候變遷法Sabin中心公布的一份報告，比起過去，現在很多國家氣候訴訟越來越多。
這份厚達78頁的報告"Climate Change in the courtroom: Trends, impacts, and emerging lessons"，是2017年首發後的第四版。其顯示了要處理的法律行動，比如漂綠、碳抵銷以及能源密集資料中心。依Sabin中心的氣候訴訟資料庫而來的見解，報告審視了一些關鍵趨勢、訴訟中案件及法院判決。
ESG News在2026年 5月 27日報導IFRS與GRI在永續報導上的新趨勢。
標準制定者要降低報導複雜性
倫敦與阿姆斯特丹在永續發展報告方面正朝著更緊密的方向發展，因為國際財務報導準則基金會(IFRS Foundation)與全球報告倡議組織(Global Reporting Initiative, GRI)擴大合作，為了要使其全球標準的主要揭露內容彼此契合。
這兩個組織發布了一份聯合聲明，重申他們讓永續報導系統更無縫接軌的承諾。這項工作聚焦於GRI的全球永續標準理事會(Global Sustainability Standards Board)和IFRS基金會國際永續準則理事會(International Sustainability Standards Board)所制定的標準。
對公司而言，此聲明提到了ESG報導的核心痛點(core frustration)。很多大集團必須滿足投資人對財務有實質影響的永續資料要求。與此同時，他們面對監理機關、公民社會、員工及客戶的壓力，要求揭露對人民、經濟與環境更廣泛的影響。
聯合聲明旨在讓這個過程更有效率。它確認了共通的揭露(可同時滿足GRI與ISSB兩套標準的不同目的)。
Sustainability Online 在2026年 1月 5日分享，根據路透影響力(Reuters Impact)最新報告發現，有75%的長字輩主管視永續為「最優先事宜」，較僅六個月前增加6％。
根據這份蒐集超過500位歐洲及全世界從業者及決策者的《路透影響力: 2025年全球永續報告》(Reuters Impact: Global Sustainability Report 2025)，近三分之二(64%)的組織說，他們仍致力於淨零，且沒有更動其目標。
報告還指出範疇3越來越受到重視，有四分之一(25%)的組織現在優先重視供應商激勵為其範疇3措施的一環。
ESG News 分享了2026年 5月 25日GlobeScan的新調查。
GlobeScan的《2026年公司總務》(2026 Corporate Affairs)調查顯示，治理已正式超越環境問題，奪得ESG相關聲譽威脅的榜首。
這份量化資料顯示，接受公司總務調查的領袖中有45%現在把治理視為其主要弱點。這標記著自2024年29％的紀錄以來大幅躍升，這種轉變在南半球營運的企業中特別顯著。
MNP在2026年 5月 22日分享了加拿大最近董事會的問題。
期待空前高漲時治理卻有落差
由於某些資深董事退休、讓賢，或者到達任期限制，加拿大各地董事會正經歷董事更替加速。雖然更新代表健康，此交接的步調與性質已造成一些後果。
首先，這意味內部經驗與知識的機構記憶正在加速流失，其流失速度遠超過替代速度。這件事發生於期待董事會要治理日益複雜的風險，像網路安全、人工智慧(AI)倫理、氣候轉型、地緣政治動盪、監理審查以及文化
雪上加霜的是，很多董事會正發現並非所有董事均做出同等貢獻。有些缺乏現代治理要求的技能。有些人出現的行為削弱董事會效能。這些個人主導討論、抗拒質疑、逃避監督，或者將個人私心置於受託責任之上。
Corporate Compliance Insights 在2026年 5月 21日分享，根據PwC與世界大型企業聯合會(Conference Board)的一項調查發現，不到一半的高階主管認為其董事會表現卓越或還好。根據該調查，2025年僅41％的高階主管評價其董事會效能是卓越或良好。
該調查收集524位高階經主管的回應，其中大多數是在幾個產業裡收入超過10億美元的領導公司。
對董事會的好消息是：41% 的高階主管感到滿意，高於2024年的35％，維持2022年以來的向上趨勢。
Forbes 在2026年5 月19 日刊登了Harry Kraemer所寫的：4 Tips For Healthy Interactions Between CEOs And Their Boards。
管理階層負責管理、董事會負責治理。在我職涯的早期，長期擔任百特國際(Baxter International)董事長與執行長的William Graham給過我這樣的建議，數十年後，這項建議對公司治理和改善執行長與董事會之間的關係仍然非常關鍵。
然而，縱使是出於一番好意，表面上看起來再清楚不過的事可能在實踐過程中充滿挑戰性。這是為何有效的執行長及董事會關係建立在設定明確的期待。董事會設定規範：想要多久與執行長會面並且要討論到多詳細。照樣，執行長期待董事會成員瞭解其身為顧問的角色，並且每次會議都準備好問題詢問執行長和領導團隊。
期待越清楚，執行長及董事會就愈能協同合作，避免混亂與對抗。以下四個技巧可以維持執行長與董事會的健全互動。
Forbes在2025年 11月 16日有這篇由Joseph Brazel所寫的調查分享。
根據一份將在《會計研究評論》(Review of Accounting Studies)發表的研究，董事會針對報導不實會從會計師那取得非公開資訊，以追究財務長的責任。
先前的研究明確顯示，董事會會因為財務報導品質不佳的公開資訊而解任高階經理人，類似的例子比如舞弊或財務報表重編。不過不太清楚的是，當沒有此類公開訊號時，董事會是否還會積極要求財務報導品質。
ESG News 於2026年 5月 18日報導，隨著澳洲幾家最大的公司依強制性規定提交其第一份氣候相關財務揭露，雪梨監理機關開始實施測試澳洲新永續報導制度。
澳洲證券投資委員會(Australian Securities and Investments Commission, ASIC)說，根據它對2001年公司法第2M章的永續報告早期審視，顯示市場上氣候相關財務資訊的質與量都有明顯的提升。
澳洲強制性永續報導制度自2025年開始實施。該制度設計旨在改善氣候相關財務揭露的品質、一致性與可比較性。該規定分階段實施，首先針對最大實體(第一組)，從會計年度2025年1月1日起開始適用。相
Governance Intelligence在2026年 5月 14日報導，根據AlixPartners的研究，由於經濟不穩定、人工智慧(AI)顛覆以及日益升高的監理複雜性重塑風險格局，美國各組織正在為2026全年公司糾紛急遽升高做準備。
該公司2026年《美國風險調查》(US Risk Survey)發現，63％的受訪者預期2026年公司糾紛會增加，突顯法律、遵循與風險領導人對訴訟曝險的擔心日益升高。
AlixPartners的合夥人兼董事總經理Sean Dowd對Governance Intelligence的採訪中談到此趨勢背後的動因時，表示併購交易案源正在推動交易後訴訟。
這篇是由Miriam De Dios Woodward所寫、2025年10月9日在CUInsight網站刊載的文章。分享其中提到的5個問題及5個行動。
2025年PwC (PricewaterhouseCoopers)公布了一份關於董事會調查之結果，僅35％長字輩主管認為其董事會「卓越」或「不錯」。這份名為“Board effectiveness – A survey of the C-suite”的報告，蒐集了超過500為公開發行公司高階經理人的見解，橫跨眾多產業，其中60％的組織是年營收超過10億美元。這份調查看到了以下的落差及機會：
這篇是Bill Hayes所寫、Directors and Boards 在2026年 5月 15日刊出的：When Pressure Hits: What Sets High-Performing Boards Apart。
當風險升高（無論出自行動主義者的壓力、危機或轉型），稱職董事會與成效良好董事會之間的差異變得無庸置疑。書面上，很多董事會看起來相似：經驗豐富的董事、出色的履歷，以及深厚的營運背景。然而在實務上，壓力下的表現顯露出更是時好時壞。
Wynn Las Vegas和Gopuff的董事以及谷歌雲端安全(Google Cloud Security)執行顧問委員會主席Betsy Atkins說：「危機時刻你才發現履歷與現實之間的巨大差別。」
這是2026年6月10日在Insucrance Business刊出的調查分享。可瞭解加拿大採行AI治理的狀況。
Gallagher的國家技術實務主管Paige Cheasley說，很多加拿大公司正在採用AI，但卻沒有將其風險當作一項公司治理問題，使得監督、訓練與業務延續性規劃上存在落差。
Gallagher的2026 AI Adoption and Risk Survey發現，近半受訪者仍視IT部門為AI相關風險的負責單位。不到一半有對AI使用採行正式的風險管理架構，僅56％有向員工溝通其AI採行策略。
這篇AI in the Boardroom: The Good, the Bad, and the Complex Balance Directors Must Navigate，是2026年6月11日在Fasken刊出的文章。關於AI對董事會的影響、法律上的注意，焦點是越來越集中了。
Nasdaq最近的研究提出一個關鍵的實務差別：並非所有董事會內或周邊服務者都是完全經由已核准的管道使用AI。雖然董事會正式採用AI似乎是逐漸發生的，但是調查受訪者指出，高階經理人在正式管道以外使用AI(亦即俗稱的影子AI)的成長速度增快很多。尤其，調查指出，雖然僅8％的董事與高階經理人說，其董事會會使用經核准的AI工具，但是據一些統計，「近三分之二的董事會成員目前會用AI從事董事工作」。
董事會上任何的AI討論及引發的相關法律問題，都必須考慮到已核准及影子AI的使用。一如Nasdaq調查所示，這些討論必須強調，在公司治理上使用未經核准的AI工具，「會升高正確性、可靠性、保密方面的風險，還有訴訟風險」。
這一篇"Cybersecurity is a business risk and not just technology challenge"是由Arun Shankar所撰寫、2023年12月25日刊載於Intelligent CIO。以下分享一些要點。
對網路風險及網路安全的普遍擔憂，讓監理機關加強關注。美國在2002年就有Data privacy and breach notification laws。而其他地區還有更嚴格的法律，比歐盟在2016年實施的General Data Protection Regulation(GDPR)、還有2018年的 California Consumer Privacy Act。此外，美國SEC最近也採行了網路安全揭露要求，明示網路安全不只是資訊科技問題，而是公司更廣的風險管理結構裡不可或缺的一環。
這篇是2026年6月8日在Security Insider網站刊出的建議，在向董事會報告上做更大的方法整合。
現在幾乎所有安全主管都會直接向董事會報告，比十年前的25％增加很多，但是在技術安全現實與董事會層級的優先順序之間，溝通落差仍未縮減。Gartner在馬里蘭National Harbor舉辦的2026年Security and Risk Management Summit，分析師Sam Olyaei與Tom Scholtz介紹了一個架構，將這方面的報告當成本就熟悉的季報(而非威脅的情報儀表板)，作為資安長向董事會溝通的範本。
目前資安長向董事會報告的問題在於結構，而非技能落差。Scholtz說，「我所看的很多報告實際上都是按網路安全結構的，而非業務。當資安長是按威脅情報、事件數、補救頻率來編製董事會報告時，他們使用的是安全營運為核心的詞彙，而非董事會詞彙。結果就是，董事會將網路安全視為遵循確認作業，而非重大經營風險，就算Gartner資料中有98％的董事會成員相信，威脅在未來兩年內會增加。」
這篇是Skkaden在2026年6月10日刊出的一篇文章"AI Drafting Board Minutes? Hold Up, Wait a Minute. It’s Complicated"，值得我們觀察與思考。AI現在被捧上天，但實際在治理面的影響還沒到來，但我們已經在用了，未來一旦進入訴訟或糾紛時，治理基本動作才是關鍵。這篇的要點有：
*使用AI工具記錄、轉錄董事會會議內容或生成議事錄，會對保密的討論做詳盡的記載，一旦進入訴訟，會引發一些問題。
*除了議事錄問題以外，董事其他的AI使用也會引發法律問題。比如，董事與AI工具之間的溝通一般不受「律師與當事人間之秘密溝通豁免權」(Attorney-Client Privilege)保護，而AI輔助的資料也不能夠作為「工作成果豁免權」(work product doctrine)，亦即與機器人直接的交流、AI生成的初稿，在訴訟中可能都具可揭示性(discoverable)。
*AI生成的資料應該視之為某種紀錄，並且應該保存供可能的訴訟之用。
這篇是Forbes網站在2026年6月9日刊出、David Ribott所寫的"Why New Board Directors Need More Than Onboarding To Contribute Quickly"。以下分享一些內容。
董事會就任卻無法發揮價值，是很多董事會需要面對的。新董事的挑戰比較不是資訊，而是行為、關係與脈絡。真正問題不是新董事是否瞭解公司，而是他們是否瞭解董事會、問出有用的問題、調整定位、建設性挑戰且及早貢獻，而不會自己變成管理階層或一直沉默不語。
這是為何很多董事會要考慮：為董事就任增加一對一教練。
更新董事會很重要，但是光任命董事是不會自動增進董事會效能的。貢獻還是必須要靠整合。
這篇是2026年5月27日在HR Executive刊出的、Lucy Peterson寫的觀察：AI is reshaping leadership roles faster than succession plans can keep up。
根據ON Partners的新研究，94％的高階經理人說，其職位已因AI而變動，但僅9％的組織在填補領導職之前有實質思考。根據該資料，近四分之三的公司仍以「同類型」候選人取代現有的領導人。
很多公司是用過時的經營模式在聘人，就算AI持續快速改變領導職的內涵。
Investor Daily在2026年6月9日分享了ISS-Corporate的報告結果，其中發現，24％的S&P 500公司在2025年有揭露AI架構或政策，而22％說董事會有監督AI。在Russell 3000公司裡，兩類數字都僅6％。
這個發現提出之際，股東越來越要這樣的證據：董事會準備好管理AI相關的機會與風險。
ISS-Corporate表示，在AI技術快速採用之際，投資人對透明度之要求也在加快。
Personnel Today在2026年 1月23 日分享，提供遵循培訓的機構Skillcast公布2026年《年度基準報告》(Annual Benchmarking Report)發現，即使70％的高階領導人倡導遵循，但僅40%的董事會定期參與培訓或發展。
該研究分析超過100位英國各地的組織關於遵循、學習與發展，以及培訓專業人士的資訊。該研究結果逐年展現企業如何適應不斷提高的監理期待和文化問責，
這篇"Resetting the Board Agenda for a Changing World"是Directors and Boards網站在2026年6月8日刊載、Raj Gupta、Mukul Pandya與Bill Hayes合寫的文章，相當有參考性。我經常在問，現在這麼動盪顛覆的時代，董事現在手邊的進修夠用嗎？看來要調整的部分還有很多。以下分享一些內容。
董事會議程是公司治理上最被低估的文件。它被當成是行政事務，但事實上，卻是董事會表現治理事宜最清楚的訊號。議程會決定：董事會投入時間之處、聽到的聲音，以及要問的問題。觀察一年份的董事會，就會看到董事會是積極還是消極。議程會展現：董事會是正在塑造公司方向，還是隨波逐流。
大多數上市公司的董事會議程設計的投射，是一個已經不存在的世界。所屬環境的相對穩定的地緣政治、可預測的競爭格局，還有漸進式的技術變動，這已經是過去式了。這個環境所處的議程，已經不適用了。
這篇是Bill Hayes所寫的"Climate Oversight Beyond Compliance"，2026年6月4日在Directors and Boards網站刊出。探討最近美國ESG監理方面重要問題，即SEC因訴訟而可能取消先前民主黨時代的一些揭露要求，包括公司未來該怎麼思考氣候揭露這件事。
美國證券交易委員會(SEC)提案要廢除氣候揭露規定，可能會造成重大監理轉變，但是氣候相關風險或董事會監督責任可不會消除。因此Directors and Boards與Mayer Brown顧問Liz Walsh對談，探究董事應從重大性與揭露決定到治理實務如何關注此事，無論監理局勢如何變動還能持續。
Carbon Herald 在2026年 5月 31日報導，美國證券交易委員會(SEC)已展開流程，取消拜登政府時代採行的氣候揭露架構，此標誌聯邦政策對公開發行公司環境報導之重大轉變。
該提案要取消2024年核准的規定—旨在讓投資人對於氣候相關議題如何影響公司財務，有更一致的資訊。相關規定要求公司要報告重大氣候風險、與嚴重天氣事件相關的具體成本，以及管理階層如何評估和監督這些風險之細節。
這篇"Responsible Board AI Oversight: 10 Questions Boards Are Asking in 2026"是Giovanna Laurence所寫、2026年6月2日在Nasdaq網站刊出的文章。開頭是董事會AI治理的要點：
*董事會AI監督討論越來越多，成為更廣治理責任的一環，而非完全授權給技術或營運團隊。
*結構性瞭解、提對的問題，會讓董事會在不需更深技術專業知識下有效評估AI風險。
*有效的公司AI治理架構包含策略、道德、遵循、營運與人才，需要全部參與這五個面向。
*AI治理討論和決策之明文化，會支持問責性並提供監理與利害關係人目的重要的紀錄。
*董事會層級的AI治理是一個持續演變的領域。架構與期待會持續發展，可能需要持續調適。
*董事會在AI監督上的角色，有別於執行AI的管理階層。明確定義彼此界線，會有助於治理實務。
以下分享這10個問題：
Respect the Devil’s Advocate是2026年6月3日在Directors and Boards網站刊出、Bill Hayes寫的文章，以下分享一些內容。
作者一開始提出一個問題：對董事會而言，同事精神(collegiality)或異議文化的氣氛，那個更重要？
Collegiality是同事之間的合作關係，董事會有了團隊感與強勁的合作關係，才能做出更佳的決定。當董事之間有人際信任時，才能更快、更一致地度過危機。董事與管理階層之間有這層關係，會確保董事收到沒有經篩選過、另有意圖的資訊。
本篇是由Bill Hayes所寫、2026年6月3日在Directors and Boards網站刊出的文章：The Boardroom at an Inflection Point。以下分享一些內容。
公司董事會進入了加速變動期，這不是漸進式的，而是如何落實治理的基本改變。過去定期審視模式、仰賴季報以及年度計畫此週期，在動盪造成的經營環境裡，日益受到顛覆性腳步影響。因此出現了動態的模式，需要持續投入、更仔細的判斷，還有比過去更廣泛的能力組合。
諸多力量都壓縮著風險和對應措施之間的時間，越來越無法消極監督了。董事會會被要求的不只是評估策略，還有瞭解其如何即時執行以及確保在演變環境中的一致性。
這篇是Ray Garcia, Kathy Nieland與Tracey-Lee Brown合寫、Harvard Law School Forum on Corporate Governance在2026年 5月 19日刊出的文章：Effective Board Oversight of Sustainability Strategy。
瞭解當前的局勢
董事與高階經理人持續爭論著，在企業情境下，「永續」究竟所指為何？某些人用它涵蓋聯合國永續發展目標（Sustainable Development Goals）的全部範疇；另有一些人則聚焦於氣候、人權與其他不斷演變的優先議題。術語的使用也存在差異，有些人視ESG與永續性為同義詞而交錯使用，而有些人則明確區分兩者，還有人至今仍延用較早期的縮寫，CSR。董事會應該將討論聚焦於成果，而非標籤或名稱。然而，關於術語的爭論不應該拖慢執行速度。市場獎勵的是可以衡量的成果。在喧嘩中要掌握重點則需要聚焦。企業應該以務實的態度來定義永續性：企業隨著時間推移能否持續展現績效，以及辨識影響績效表現的因素。此定義與董事會監督企業、確保長期成功的職責相符。有效的永續監督可以建立長期視角，並協助過濾短期雜音。由此觀之，永續性和企業價值是攜手並進的。
CPA Journal 在2026年 5月 19日刊出了一篇由Mark Martinelli寫的文章，內容頗長，但是對關心審計委員會的人而言十分有參考性：Redefining Audit Committee Effectiveness。
當公司治理日益複雜，審計委員會的角色正受到前所未有的嚴格審視。過去審計委員會被視為專注於財務報導和遵循的技術性委員會，然而在今日必須扮演一個具前瞻性、負責監督全企業風險的治理角色。外界對其成員的期待，尤其是召集人，持續升高，要求他們具備更深刻的見解，以及更高層次的策略性監督。
當今審計委員會還被期待要監督超出其傳統財務監督領域的廣泛風險，包括網路 安全威脅、公司資料揭露的完整性、內部控制的有效性，與整體財務的健全度，審計委員會扮演著關鍵角色。
這篇"Stewardship Across Generations: A Stronger Model for Japan’s Boards"是2026年6月4日在Alliance Bernstein上由Bob Herr、Zhiyuan Tao、Haruna Usui與Aiko Hemmi合寫的觀察，觸及日本公司董事會文化、多元性等議題。
日本在過去十年間公司治理有大幅邁進。改革包含董事會獨立性、委員會結構現代化。但日本董事會有一件事仍相對不變：年齡。這是作者認為的實質監督。董事會太過單一會抑制獲利。
日本的董事會長年是由資深、延續性所主導，其背景是終身雇用制。TOPIX 100超過95％的董事是泡沫世代以上的人，僅不到1％是年齡50歲以下者。此經驗水準會提供穩定性與機構知識，但是或許會僵化決策、阻礙資本效率。
這篇"The New Shape of the Boardroom"是2026年6月1日在Directors and Boards網站刊載的文章，由Brian Campbell與Ariane Marchis-Mouren合寫。以下分享一些內容。
對董事經驗的期待，現在延伸到財務管理與策略以外，包含有網路安全、AI及資料治理、員工問題、地緣政治與風險管理，以及聲譽韌性。董事會品質之進步仍持續，現在的焦點轉往：董事會可如何維持並在變動中的環境裡立足。
一個趨勢是：董事會正在變老。56至60歲的董事現在比例為六分之一，比2020年的五分之一少。同時在 Russell 3000指數裡66至70歲的董事，從18％升至22％，而S&P 500是21％升至26％。61至65歲的董事仍穩定在四分之一左右，但年紀較長一組的董事人數增多，推升整體年齡往上。此模式顯示，就算董事持續更新，也是更選擇性的，聘更有經驗的董事、延長任期時間，而非由中階人才接手。
這篇是由Joshua Smith所寫、Ashurst 於2026年 5月 18日刊出的文章：Board Succession Planning – Structuring your Board for Performance。
當談到高效能的董事會時，有一件事情是很清楚的—積極主動的董事會繼任規畫及相應的董事會組成，對於組織績效和長期永續發展至關重要。每次對非執行董事的任命，都是一次打造公司治理文化和推動企業長期成功的機會，因此妥善完成這件事是最重要的。
高效能的董事會不是由一批各領域的專家所組成，而是由具備以下能力條件的人士所組成：深厚且廣泛的高階管理經驗、卓越的策略判斷力、有能力與紀律地要求管理階層負起責任、制定策略方向，更重要的是，能夠且願意提供深刻的商業洞見。為了更有效達成這個目標，董事會必須審慎周全地規劃董事會組成，並持續推動繼任計劃。
以下列出董事會在推動繼任計劃時，應重點關注的幾個領域。
這篇是由Simone D. Ross所寫、2026年2月12日在Corporate Board Member網站刊出的文章：Boards Can Do Better—Here’s How。以下分享一些要點。
要維持效能，今日的董事必須重新定義治理。光追蹤成果是不夠的，必須擴大責任到審視做出決定的整體流程、偏見以及權力動態。
知名年度公司董事調查第一次發現：超過一半的董事認為，其董事會上有成員應該要換掉。PwC的2025 Annual Corporate Directors Survey中有近90％的受訪者說，他們可採取具體行動增進效能，比如加強關鍵問題之培訓，或更鼓勵創新。有三分之一提到，需要強化董事會成員之間的關係。
這篇是Matthew Scott所寫、2026年5月28日在Corporate Board Members刊出的"Survey Highlights Three Reasons Boards Are Not More Effective"。
根據PwC的Governance Insights Center與The Conference Board合作的新調查，董事會的廣度及變動腳步，正在測試董事會的有效性。有41％的受訪長字輩主管稱董事會為卓越或不錯，該調查也指出，高階經理人認為董事會並沒有更有效的3個理由。在超過500位的受訪高階經理人中：
*47％說董事服務太多其他的董事會了
*35％說董事會對新興風險和機會反應太慢
*34％說董事會沒有跟上數位轉型腳步
"AI in the Boardroom: A Governance Framework for harnessing the power of AI"是2026年5月29日在Herbert Smith Freehills Kramer網站刊出的文章，對董事會採用AI有相當的參考性，以下分享作者提到的一些狀況，以及其建議。
要一再提醒的是：董事履行其權力、善盡義務時，與理性的人在同樣環境下的注意與勤勉程度無異。在董事會上包括：
*會前閱讀與瞭解董事會資料
*適當挑戰管理階層，必要管理階層尋求更多不一樣資訊
*為董事會考量時帶來獨立且明智的思維
*依合理的明智基礎做出決定
這篇是2025年12月30日在Directors and Boards網站刊出、Cassandra Kelly所寫的文章：The Geopolitical Blind Spot: Boards Can’t Govern AI Without a Global Lens。其中提出了一個框架。來介紹一下這個框架。
無邊界治理的世界需要新的劇本。這需要董事會跳出廣泛的風險，發展出韌性治理結構，這個架構有4個支柱：
AI and ERM: Three Questions Every Board Should Ask是Nora M. Denzel與James C. Lam所寫、2026年5月29日在Directors and Boards網站刊出的文章，以下分享一些關於治理方面的內容。
AI治理是現在董事會層級迫切的問題，作者將其觀點彙整成三個董事會應詢問的問題：
1.董事與董事會可如何使用AI，以強化績效？
2.定義有效AI風險治理及監督的要素為何？
3.AI如何將企業風險管理(ERM)轉化為策略資產？
這篇是由Hans-Christoph Hirt與Roger Barker合著的文章"The perfect power couple? When the board needs an executive chair"，2026年5月26日在IMD網站刊出。Hans-Christoph Hirt與Roger Barker兩位我都親自見過本人，因為先前都邀請來台舉辦公司治理、董事會相關活動，Hirt介紹過投資人盡職治理相關議題、Barker則是英國董事協會來台舉辦課程，都是台灣首創的一些議題。這篇是探討董事長參與公司日常業務執行、執行董事長等課題，作者強調這不是二分法，而是在不同脈絡下的不同類型考量。十分有參考性。
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這一篇"Evaluating Company Management: Leveraging Leadership for Better Returns"是由Jim Osman所寫，2024年1月15日在barchart刊出。
企業容易忘記人才是核心，比如董事會和管理階層。在新科技與市場趨勢下，所有與人相關的要素，通常對企業成敗很重要。聰明的投資人會在意公司的繼任計畫、如何處理風險、治理流程、是否連結到自己的利益等面向，但是現在光看年報或法說會，是不足以瞭解這些面向的。這一篇文章就是從一些面向，來介紹投資人在意公司的是什麼。以下分享一些這些要點。
"Board Composition in a Volatile Environment"是由Tanuja Dehne所寫、2026年5月27日在Directors and Boards網站刊出的文章。探討十分重要的在動盪環境下董事會組成、文化等議題。以下分享一些內容。
作者在最近動盪危機環境裡，擔任過公司發行公司董事、治理委員會召集人等職務，從中的學習是：過時的董事會教科書已無法面對今日挑戰。作者還學習到：重新制定規範、重新思考未來的組織才會旺，為董事會自身和周邊做好準備。
動盪、不確定、複雜及模糊(Volatility, uncertainty, complexity and ambiguity，VUCA)已是新常態。未預料到的全球和技術顛覆、升高的市場動盪、顛覆性的經營模式、意想不到的地緣政治和監理局勢，還有行動主義者的激增，基本上改變董事會有效治理的能力。
新的董事會職權範圍，需要針對VUCA世界設計。本文就是提出：建立韌性董事會的藍圖，其包含4個基本面向：文化動態、思維與能力、重新思考典範，以及重新設計治理基礎面。
這篇是Stephen J. Smulowitz所寫、2026年2月13日在The Conversation網站刊出的文章，內容介紹作者的研究所見。
Małgorzata Smulowitz、Didier Cossin與作者檢視了1999至2016年間S&P 1500的524家公司，透過專利來衡量創新。專利反映的是創意的輸出及冒險。他們需要大幅投資可能會失敗的新想法、揭露自身的資訊，而且會有重大的法律支出。簡單說，專利代表真正對未來下注。
研究結果顯示，績效佳的公司可透過增加女性董事來提高創新。這些董事可帶來多元觀點、促進決策以及更佳的資源配置，專化為更多的專利。
這篇"Why gender diversity on board committees matters more than on the board itself"是由Adam Arian所寫、2026年5月21日在LSE blog上刊出的文章，更深入地探究了董事會多元性的實質意涵。以下分享一些內容。
多元性對董事會有效性是關鍵指標。但大多數指標僅評估的是董事會本身的組成。Adam Arian主張，直接向董事會負責的委員會因為具真實的影響力，因此其報告也應該更新，以利評估。
關鍵的治理問題是，我們會衡量影響力最顯著、最有權力部分的多元性嗎？董事會層級的多元性與能發揮治理影響力之處實際上一致嗎？我們最近的研究顯示未必如此。
這篇是2026年5月19日在HR Morning刊出、Carol Warner所寫的"Succession Planning: What Gets Missed When AI Takes All the Attention"。以下分享一些內容。
當人資對話高度集中在AI時，繼任計畫就會退居後位。但是當關鍵人士離開時，大多數公司都會發現自己沒有準備好。
根據SHRM，僅21%的組織有正式繼任計畫。超過一半是完全沒有計畫。
對此，ScottMadden的資料顯示，到2025年高達420萬美國人已經65歲，永遠退休的人大增。與此同時，AI正在加速每個層級的職位變化。
這篇"CEO excellence: How do leaders assess their own performance?"是由Gautam Kumra、Joydeep Sengupta與Mukund Sridhar合著，2024年2月13日刊載於McKinsey網站。裡面探討執行長績效評估，以下是一些我的筆記。
執行長實際表現得如何？他們對哪些問題苦手，又可以做哪些事協助他們發揮最大成效？這些都是McKinsey Center for CEO Excellence (MCCE)想回答的問題。這個工具包新加入的工具，就是McKinsey的CEO Excellence Assessment Tool (CEAT)—一份含有六個領導力面向的自我評估，並刊載於McKinsey資深合夥人Carolyn Dewar、Scott Keller與Vikram Malhotra合寫的書CEO Excellence之中。本文就是要探討，從過去一年資料蒐集所得出的初步見解—其代表了17個主要產業、超過100位執行長的看法。大多數受訪者的公司總部於亞洲。
本文的見解只是開端而已。在未來幾年，McKinsey的願景是CEAT繼續蒐集成千上百的執行長資料，使見解更為豐富、有更詳盡的跨地域及跨產業資訊。
這篇是由Beth Vanderslice所寫、2026年二月在Skadden網站刊出的訪談整理：Effective Board Evaluations: A Director’s Practical Tips。受訪者Beth Vanderslice在AMD、AESC Group Ltd與Boston College董事會服務，先前在Xilinx擔任提名與治理委員會召集人、擔任薪酬委員會召集人，並參與過兩次執行長交接，制定過董事會評估流程。2019年起，她在Trewstar Corporate Board Services擔任合夥人，專長是公司董事會安排及董事會顧問服務。
這篇是由Natalie Runyon所寫、2024年12月9日Thomson Reuters刊出的觀點"New study reveals how ESG is a growing factor in global trade & supply chain resilience"。對於供應鏈管理對ESG、G的影響，現在越來越有興趣來關注了。
今日許多公司的挑戰與優先事項，都可以在供應鏈裡看到，這是大多數全球貿易組織的基石。國際採購、製造、生產及配銷，常需要複雜、巨大的跨區域網路，而這些因素也都暴露在眾多因素之中，足以在財務、營運上影響企業。
在Thomson Reuters Institute的2024 Global Trade Report裡，供應鏈問題迄今是最常被提及的來年度策略優先事項。事實上，調查受訪者認為供應鏈盡職調查是最有影響力的系統變化。此外，供應鏈中斷是全球貿易專家持續擔心的事項，因為潛在因素涉及多個領域，從自然災害到地緣政治事件（包括戰爭）。這些顛覆事件是全球貿易專家都擔心的，因為他們在影響、時間、地點與持續性都不可預測。
這是2025年8月26日在Consumer Goods網站上分享的調查報導。
根據Gartner，供應鏈主管(Chief supply chain officers, CSCOs)應該勇於突破經營的界線，這一點大多數高階經理人是同意的。不過，這也可視為是對成就的過度膨脹。
他們的研究調查了201位高階主管，顯示有四分之三的CSCOs認為其有效性約在75％以上，但是只有稍稍過半的同儕同樣如此重視。
Gartner的供應鏈實務資深主管分析師Claudia Clemens說，「CSCOs與長字輩管都高度重視合作，但是我們的資料顯示，CSCOs在這個有效性關鍵有效性之衡量，仍存在落差。」
JD Supra在2026年 5月 5日分享了Noah Levin、Alan Wilson與WilmerHale的觀察。2025年是美國公開發行公司會計監督委員會(Public Company Accounting Oversight Board, PCAOB)的交接年，新組成的委員會、新主席，且執法行動比起2024年減少。在這些變動中，PCAOB針對其註冊及檢查部門(Division of Registration and Inspections)和審計委員會召集人之間，持續進行由來已久的年度對話。
2025年期間，PCAOB訪談了超過250位審計委員會召集人，相較於2024年是272位及2023年是230位。在受訪者當中有82％擔任由美國全球網路會計師事務所(U.S. Global Network Audit Firm)查核的上市公司審計委員會召集人。一如往年，這些訪談針對審計委員會在評估審計品質、監督會計師關係，以及主動面對新興風險的方式，提供深入見解。
Boston Consulting Group在2026年 5月 4日分享近期AI方面的調查。
關鍵要點
*波士頓顧問公司(BCG)在2026年針對625位執行長和董事會成員的全球調查，透露人工智慧(AI)策略分歧的主要區塊。
*35％的執行長認為董事會高估了AI可取代的事務。
*60％的執行長認為董事會對AI轉型步伐過於急躁。
*40% 的董事會成員認為自己對AI的了解不如同儕，他們擔心自己的組織採用AI的速度不夠快。
(1)[歐洲] EFRAG對於永續標準中由產業驅動的指標提出關切
IPE在2026年 4月 22日在報導，歐洲永續標準制定者―歐洲財務報導諮詢小組(EFRAG)對於國際永續準則理事會(ISSB)日益仰賴產業專屬的永續會計準則委員會(SASB)指標提出新的疑慮，從而警告全球通用標準的實務運作方式創造了不確定性的風險。
EFRAG的Chiara Del Prete在永續準則顧問論壇(Sustainability Standards Advisory Forum, SSAF)發言時表示，利害關係人希望「更清楚這些更新的長期展望」。
她補充說「目前還不完全清楚這些改進措施是如何選擇產業的，所以我們不瞭解其背後的邏輯。」
這篇84% of Leaders Expect Effects From AI Regulation Over Next Year是2026年5月14日在Corporate Compliance Insights刊出的報導，算一些調查的集錦。
招聘及勞工法事務所Littler的第14份調查，針對超過300位美國長字輩經理人、公司律師及人資專家執行，他們發現，84％受訪者預期企業未來12個月會因為AI相關監理變動受到影響。
該調查看到了讓雇主可能有風險的治理落差。68％說現在有正式的AI政策(2025年為38％)，但僅一半(55%)會對AI工具正式審視或核准流程，或者限制員工可從中取得資訊的項目(54%)。79%擔心AI相關訴訟、資料隱私(49%)、歧視或偏見(45%)，以及遵守國家與當地的AI法律(43%)，這些都是最主要的焦點領域。
Asia Business Law Journal在2026年 5月 4日報導，新加坡正在加速推動成為一個受信任的人工智慧(AI)中心，因為2026年新加坡政府預算分配相當多的資源到AI發展、基礎設施以及企業應用。
各行各業越來越多地把AI工具整合至面對客戶的服務、內部工作流程以及決策過程。此舉提高了經營效率並造成更有競爭力的企業。
這篇是由Rob Andrews所寫、2026年5月14日在Corporate Board Member刊出的：What Apple’s CEO Transition Got Right And Why Most Boards Overlook This Lesson。以下分享作者提到的三個原則。
Tim Cook宣布交接給John Ternus，可視為有序交接的典範。然而，也該知道的是，這是持續多年的幕後工作結果。此次交接前幾年就已經決定的成果。
Apple的交接不是在四月才做；基礎工作早在多年前就展開。Disney、Starbucks與General Electric並不是沒有公告，而是在先前幾年這個工作做得不好。在交接正式公開之前，組織條件就已經決定了這個結果。
這件事做不好的董事會，通常是願意展開流程，但未能貫徹。當執行長宣布要離開時，準備的時間不足。因此，董事會只能選看得到的候選人，而非在適當發展系統下做好準備的人。
以下三個原則，可判斷交接是否會成功。
本篇是Jerry Haar、Siddharth Upadhyay與Vaibhav Mishra所寫、The European Business Review在2026年 5月 11日刊出的文章：CEO Tenure, Succession, and the Value of the Firm。
執行長的更替率在過去十年間明顯升高。全球各主要指數公司的執行長離任率達到歷史紀錄新高。績效不佳與治理疑慮的重要性已日益突顯。研究顯示，為了避免組織動盪，企業通常需要以嚴謹的交接架構，涵蓋策略、組織、利害關係人，以及健全且長期的繼任計畫。
2025年五月，聯合健康集團（UnitedHealth Group）執行長Andrew Witty意外辭職，同一天公司撤回了2025年的財務預測，引發了股價暴跌，投資人擔心公司領導的未來方向不明。Witty於2024年十二月在前任執行長不幸遇害後被任命為執行長。同樣地，在2024年九月，Campari甫才上任的執行長，在就任六個月之後以個人因素請辭。公告該訊息同一日的股價下跌6％，因為投資人擔心公司的營運健全狀況。相對的，2024年三月，波音（Boeing）執行長Dave Calhoun在公司因為產品安全問題受到高度審查之際宣布退休。儘管波音在該期間承受重大損失，但在新任執行長Kelly Ortberg的領導下，一年之後公司的市值逐漸趨於穩定。企業高階主管的更替與繼任是企業生命週期的核心事件，但其對企業績效所帶來的影響仍然不可預測。
"How to navigate the founder dynamic"是2026年5月8日AICD網站刊出的文章，由Johanna Leggatt所寫。摘要有：
*創辦人的影響力可支持公司成長初期，但當公司規模擴大、治理要求增加時，通常會引發緊張。
*獨立、被授權的董事會，是預防創辦人主宰、確保問責性與有效管理領導人交接。
*根據能力且及早展開的積極繼任規劃，對順暢交接十分重要，不過結果依治理長處和執行狀況，會差異很大。
以下就這三點介紹一下本文要點。
這篇是Katrien Demeester、Art Hopkins與Jesse Reich所寫，Harvard Law School Forum on Corporate Governance在2026年 5月 3日刊出的：The Path to the Boardroom for Technology Executives。
在董事會層面，科技已經從一項專業性主題，轉變為塑造策略、風險、資本配置及競爭力的重要因素。但是，具備管理企業科技職能經驗的領導者，在大多數董事會上仍是少數。
隨著董事會強化治理AI導入、網路韌性與數位營運模式，市場對於具備科技專長的董事之需求正在增加。好消息是，還有很大量尚未被充分挖掘的科技領導人才可供董事會考慮。羅盛諮詢（Russell Reynolds Associates）最近分析多個主要指數和區域的398家公開發行公司董事會後發現：雖然近半數的企業至少有一位具高階科技主管經驗的董事，但是這些指數企業中，目前擔任資訊長（CIO）與技術長（CTO）而同時擔任董事的比例，目前還是很少。
這篇是2026年2月25日在Wall Street Journal刊出、Tammy Whitehouse所寫的文章：Why CEOs Can Benefit From More Meaningful Engagement With Audit Committee Chairs。以下分享一些要點。
美國Deloitte & Touche LLP的審計與確信執行長Dipti Gulati說，轉型時執行長若能充分利用策略見解，就能增進其決策及治理。
Gulati說，未來的審計委員會召集人，不只是一個技術專家。他們是策略領導人，能帶來特殊優勢—將財務嚴謹性和前瞻性風險評估、治理創新結合起來。這代表他們對執行長而言是寶貴的資產。
這篇是Sean Mitchell所寫、CFO Tech網站在2026年5月14日刊出的"Audit committees want CFOs to bridge management board"，介紹Deloitte報告的內容。以下分享一些內容。
Deloitte公佈東南亞審計委員會與財務長之間的關係。研究發現，90%的審計委員會希望財務長要擔任管理階層與董事會之間的橋樑。
研究包含了印尼、馬來西亞、菲律賓、新加坡、泰國與越南21個審計委員會成員、61位財務長。其包含有訪談，以及在地緣政治顛覆時優先順序變動的脈動調查。此發現指出：審計委員會想要，以及財務主管提供資訊之間的落差。
"Navigating CEO Transitions in Founder-Led Companies"是Bill Hayes所寫、2026年5月14日在Directors and Boards網站刊出的文章。以下分享一些內容。
創辦人所領導的公司，通常有利於願景、延續並可深入瞭解宗旨。但在董事會最重要職責—執行長繼任上，也面對著複雜的挑戰。
此環境下繼任很少只是領導人的交接。這個時刻是測試治理紀錄、挑戰情緒忠誠，以及逼著董事會平衡：如何尊重創辦人的傳統，同時又尊重企業的長期利益。
Pega董事、Racepoint Global創辦人與董事長Larry Weber說，關鍵是知道繼任計畫不應該在危機時刻才開始。應該在需求變得迫切之前很久就要做，並立基於明確的訊號上：公司正進入新階段。
這篇"Korea’s ESG Reporting Boom Is Exposing a Bigger Execution Problem"是由Zee Cindy所撰寫的重要觀察，2026年5月11日在Korea Tech Desk網站刊出。本文有以下幾個重點：
*南韓正快速將ESG揭露制度化，從2028年起將強制要求主要KOSPI上市公司提出永續報導。
*ESG報導成長並沒有自動提升執行風險偵測能力。僅17％的報導公司會在最近的揭露分析裡揭露量化的財務影響力數字。
*Eunji (Wendy) Yang表示，很多ESG系統在事件浮現後才會偵測風險的Shadow，而早期Shade在操作面仍然難以發覺。
*因為ESG要求擴張大供應鏈，以及中小企業實行能力有限，故南韓執行落差越來越明顯。
*進入正式治理系統之前，人為警訊往往會被壓制，尤其是階級森嚴的組織結構。
*下一個階段的ESG治理重點可能較不會在揭露數量，更可能是—早期的營運訊號如何連結到問責及決策系統。
以下分享一些要點。
這篇是2026年5月12日在Singapore Business網站刊出的Boards favour new faces over structural reform in diversity push，也是近期新加坡公布董事會多元性議題調查的訊息。
過去五年間，新加坡董事會重視招聘不同身份、專業知識的董事為其多元性改革的主力，而結構性治理改革仍然有限。
The Straits Times 在2026年 5月 8日報導，根據董事會多元性委員會(Council for Board Diversity, CBD)5月8日公布的統計，現在有更多女性擔任董事，顯示著新加坡董事多元性趨勢正在升高。
根據CBD的資料，女性在公家單董事會席次佔比為36.1％，在公益機構(Institutions of a Public Character，IPCs)的比例為35.6％，而在前百大新加坡交易所(SGX)主板上市公司的佔比為25.8％，自2013年CBD開始追蹤董事會組成作為董事會多元進展的長期性指標以來，女性董事席次增加了18％。
值得注意的是，前百大上市公司女性董事長比例從2024年的8％升至在2025年的10％。
這篇是2026年5月11日在Bill Hayes所寫的：What Boardroom Conviction Really Looks Like，重點是董事會的勇氣。以下分享一些內容。
勇氣通常是在危機脈絡下討論的。但董事會比較不是這種戲劇性時刻，而是一致的判斷、信念，以及當走上正確卻又艱困之道時願意採取行動。
對Iradimed Corporation、St. Anthony’s Hospital與BayCare Medical Group董事Hilda Scharen-Guivel而言，勇氣不是董事會可有可無的要求，而是基本事項。
Scharen-Guivel說，「當我思考勇氣與董事會服務時，我會視之為董事的北極星。這會給董事支柱能提出艱困的呼籲、挑戰現況以及堅持價值，就算會讓人不悅或不確定。」
這麼做是很有啟發性的。當董事身處在日益複雜、不確定且外部壓力日增的環境裡，勇氣可不是軟技能。它是有效治理的食物要求。
勇氣一般會以為是單一事件，比如決定執行長交接、面對危機或做重大策略轉變時。但Scharen-Guivel強調，整個董事會歷程都需要勇氣。
「勇氣不是一次性的，而是整個董事會歷程—從被徵詢擔任董事、到在會議上表達不受歡迎的觀點，一路到做出最艱難的決定—一旦與你的核心理念不合，決定離開董事職位。」
這個觀點重塑勇氣是一個持續性的紀律，而非某個狀況下的因應。這在董事如何投入、挑戰，以及負起責任上，都很明顯。
Scharen-Guivel說勇氣是，就算有恐懼感，還是願意採取行動。
在實務上，這意味當需要檢測假設時直接表達，當感覺某件事怪怪時就提出疑問，當共識朝向另一個方向走時做出實質貢獻。在有高效能的董事會裡，這個行為不只會被接受，還是被期待的。
Scharen-Guivel說，「董事能覺得被賦權表達、彼此尊重性地挑戰，以及提出替代方案而不擔心被批判。這就是董事會的初衷。」
勇氣是持續性的，但當董事必須做出決定時會比較明顯。對Scharen-Guivel，這個過程要從清楚明確開始。
她說，在做董事會決定時，會從真正瞭解此問題開始。這個瞭解是建立在準備及調查之上。董事必須蒐集足夠的資訊，以評估風險和效益，同時也認識到資訊永遠不完整。
她說，她最重視蒐集足夠資訊，藉此才能深思熟慮地考量相關風險與效益。
但是光有資訊還不夠，決定的品質還要看董事如何彼此互動。
Scharen-Guivel說，重要的是尋求、重視多元觀點，她會認真傾聽、詢問釐清性問題，並挑戰其他人的觀點。這種互動需要資訊和謙卑。董事必須願意表達自己的看法，同時開放地聆聽其他人意見。
最後，這種方法才會支持健全的判斷，並增強董事會在指導組織上的角色。
Scharen-Guivel的看法突顯了一個簡單又有力的事實：勇氣不是董事會上的抽象概念，而是有效治理的明確性質。
它塑造了董事如何與管理階層互動、他們如何彼此互動，以及如何處理組織面對到最有影響利得決定。
它會呈現挑戰假設、考慮不同觀點，維持公司宗旨和長期利益的意願。
資料來源：https://www.directorsandboards.com/articles/governance/what-boardroom-conviction-really-looks-like/
這是Valentin Kecht、Alessandro Lizzeri與Farzad Saidi所寫，Harvard Law School Forum on Corporate Governance在2026年 5月 1日刊出的：What Explains the Rise in CEO Age?。
執行長年齡在過去幾十年大幅升高。在最近NBER的論文裡，我們記載了這個顯著的趨勢、檢視了職涯檔案的相關趨勢，並討論可能的解釋。證據顯示，人口結構、教育或任期上的改變本身無法解釋為何年齡會升高。那影響因素為何？我們的結果指出，公司更重視多元的經理人經驗，以因應日益不確定與複雜的經營環境。我們也確定：未來執行長會擴大其技能組合，以因應通才技能需求之升高。
這些結果顯示了一個董事會要面對的重要考量：雖然較年長的執行長傾向以慢速成長、較低創新的方式經營，但是他們偏向規避風險的管理風格，亦可協助面對困難的市場環境。
International Accounting Bulletin 於2026年 4月 20日報導，香港交易所(HKEX)提出新的要求，上市公司在未經股東同意下變更會計師將更困難。
根據彭博(Bloomberg)報告，此舉旨在強化這個7.5兆美元市場的公司治理標準。
按照新指引，港交所要求上市公司聘任及解任其會計師唯有透過股東大會。董事會在未經股東投票表決下，推動變更會計師將不再被允許。
2026年4月27日在Asia Business Law Journal網站刊出這則Key revisions to Japan’s Whistleblower Protection Act的分析。
日本修訂後的吹哨人保護法，預計在2026年十二月生效。諸多修訂裡，有兩項改變可能會對公司實務作法產生最大影響：民事訴訟流程中舉證責任之轉移、對報復性解職或紀律處分引入刑事處罰。
根據修正後法案，吹哨人若在檢舉後一年內被解雇或遭受紀律處分，在民事訴訟中會將此假定為因吹哨使然。除非雇主能成功推翻此假定，否則解雇或紀律處分會被視為無效。此條款明顯與先前的實務不一樣，有效降低員工的舉證門檻，同時將舉證責任轉嫁給雇主。
Seeking Alpha 在2026年 4月 18日分享這篇由Bob Herr、Zhiyuan Tao與 Haruna Usui寫的觀察：Stewardship Across Generations: A Stronger Model For Japan's Boards。
日本公司偏愛資歷，但跨世代董事會可能有實際效益。
日本過去十年在公司治理方面已取得了長足進步。改革包括提高董事會獨立性及讓委員會結構現代化。然而，日本董事會的一個元素依然相對不變：年齡。我們認為這是一個重大失察。過於緊密僵化的公司董事會可能阻礙獲利。
Business News Australia 在2026年 4月 16日報導，根據一項新研究，近三分之一的澳洲小企業主計畫要在五年內退休，但是僅16％有書面繼任計畫，該研究警告，數以萬計可望成功的企業可能會永久停業。
該研究是由線上設計與行銷平台VistaPrint委託，在2026年初對510家澳洲中小企業主進行調查，結果發現其中45％考慮退出，但完全沒有繼任計畫或出售計畫。
另外25％說，他們甚至從未想過當他們離開時，公司會發生什麼事。
(1)調查發現，英國董事會仍將網路安全視為首要風險
SecurityBrief 在2026年 4月 16日分享，根據公司治理研究所(Corporate Governance Institute)的資料，英國和愛爾蘭有30%的董事會將網路安全與資料保護列為首要經營風險。這個數字五年來維持不變。
這個研究發現是依據對500位董事及長字輩主管的調查，表明若無更嚴格的治理，高階主管承認網路威脅，卻未對它進行更嚴格的治理。
隨著公司抗衡勒索軟體、資料盜取以及數位系統中斷，網路安全已成為很多董事會的固定議題。不過最新的研究顯示，持續留意並未導引董事會評估此議題的方式發生更廣泛的改變。
這篇"Board Seat Due Diligence: 8 Questions Every Board Director Must Answer"是由Edith Yeung所寫、2026年5月8日在Forbes網站刊出的文章。作者提出了八個董事在同意擔任前要先誠實提問的問題。
這篇"What Boards Are Prioritizing Now, and What It Means for the Future"是由Bill Hayes所寫、2026年5月7日在Directors and Boards網站刊載的文章。以下分享一些內容。
董事會現在處在一個由AI、地緣政治不確定及變動的利害關係人期待塑造出來的動盪環境，Nasdaq的Global Governance Pulse Survey資料顯示：關於董事之調適是有進步，但也有持續的落差。
這份調查是根據全球超過700位董事與高階經理人的見解，相關發現突顯了一個核心問題：董事會知道新風險與技術的迫切性，但是在將意識轉化為行動上，經常是落後的。
這篇是2025年10月7日在World Economic Forum網站刊出的文章"Cost, productivity gains and the human factor – a CFO’s guide to AI investment"。來分享一些內容。
最近MIT對AI的研究指出，有95%的企業AI措施是失敗的。這個令人訝異的統計，會引起財務長與其他領導人憂慮，是可以理解的。
該報告突顯了，多數財務領導人已經掌握的事：雖然AI可以帶來轉型效率，但是實現之路相當複雜。該研究突顯了，只有5％成功者做對了—他們關注人為實現、策略一致性，以及有紀律地執行。
AI Literacy in the Boardroom這篇是Bill Hayes所寫、2026年5月6日在Directors and Boards網站刊出的文章。
AI不再是授權給管理階層或IT的技術問題。而是打造營運模式、風險概況及競爭動態的策略、全企業力量。董事會最終還是要對治理負責的。這不說董事需要成為AI專家，而是要有一定的素養—能夠提出正確問題、評估權衡取捨，並確保AI措施符合長期策略、監理期待和組織的風險容忍度。為了瞭解董事需要的素養程度，作者訪問了Dynex Capital Inc.董事、Global AI Ethics Institute董事會成員及Artificial Intelligence Risk Inc的創辦人Alec Crawford。
這一篇"Four questions to kickstart a long-term vision for leadership succession"是Spencer Stuart對經理人接班所提出的一些問題，協助董事會建立領導力的樣貌。於2023年7月24日刊載於Retail Week網站上。以下介紹一下這幾個問題的內容。
Spencer Stuart有一份調查發現，三分之一的人資主管預期，未來五年會有60％的執行長及直接向其報告的主管會離職。
這個發現顯示了，董事會需要對領導和接班發展長期願景。而董事會可以藉由回答以下四個問題開始，瞭解他們的流動與時間表，並找出必要的領導能力、企業機會及目標。每個問題的答案，將會構成公司的領導力面貌。
這篇"6 Proven Rules of C-Suite Succession Planning"是2026年5月6日在Hunt Scanlon網站刊出的文章。以下分享這六個原則。
當領導人更迭更頻繁、更強烈時，董事會面對到更大的壓力要確保最高層的延續性。但很多組織仍準備不足，因為當繼任不好好處理的話，會將自己暴露於巨大的營運及財務風險。認為其是策略優先事項、以及認為其是緊急計畫兩群人之間的落差，在市場上變得更為普遍了。
The Taplow Group最近的報告表示，公司要是倉促替換執行長而沒有配套計畫，平均會損失18億美元的股東價值。這不是人資問題，而是治理失靈。做好長字輩主管規劃的組織，不只是計畫好而已，而是他們做出效果。他們思考的不一樣。
這篇是由Bernhard Scholl與Raj Gupta合寫、2026年5月5日在Directors and Boards網站刊出的文章：Why Static Boards Are Becoming a Competitive Liability。討論十分有意義的主題。以下分享一些內容。
董事會若不離開舒適圈，則競爭力優勢就不再持續。公司面對到快速的地理、技術與地緣政治變化，但是很多董事會卻持續以承平時期的穩定方式治理。
這種不一致成本很高。當治理未能搭配營運環境與策略變化而演進時，風險不只是績效不佳，還有錯過機會；這可關乎生存。
這篇是2026年5月4日在Directors and Boards刊出的文章"Escalation Is Where Governance Succeeds — or Fails"，介紹董事會互動相當有趣的主題。以下分享一些內容。
向上報告(Escalation)很少是董事會的頭條主題。但是要是出錯，董事會面對最嚴重、傷害性最高的後果，但這個危機是可以避免的。
Apollo Realty Income Solutions的董事及提名/治理委員會召集人Roberta Sydney認為，向上報告不只是營運細節，還是核心的治理原則。
她認為，向上報告不是用資訊淹沒董事會。而是創造一個嚴謹的制度，在正確時間審視正確的問題，同時維持管理階層問責性、讓董事會在不越權下創造價值。
這篇是AICD在2026年4月30日刊出的"What really happens between board meetings"，由Helen Hawkes所寫。分享了三位專家對董事會運作的觀點。要點有：
*董事會的影響力在各會議之間的重要性，不比正式會議低。
*管理階層、委員會與董事會之間有明確的界線，對於治理十分重要。
*有效能的董事會對每次互動都會有所準備、好奇心與判斷力，不只是對正式會議而已。
這篇是Anjjali Shrivastav所寫、London School of Economics and Political在2026年 4月 21日刊出的：Why green promises become legal liabilities?。
2023年二月，全球見證（Global Witness）向美國證券交易委員會（Securities and Exchange Commission）投訴殼牌石油（Shell）。問題不在於是否違法，而是該公司所宣稱的永續承諾及實際投資作法之間存在落差。殼牌在2021年的年報上指出，有12％的資本支出用於再生能源。然而，內部資料顯示，僅約1.5％實際投入太陽能與風能，其餘則歸入「轉型能源」類別。
這顯示出企業在承諾與營運現實之間的落差、如何透過內部流程持續存在，以及在沒有實質檢視與質疑之下就提供給投資人。從這個角度來看，這反映了一個更廣泛的結構性問題，而非單一的失敗事件。
過去三十年，永續報導一直遵循一個特定的框架。公司被鼓勵揭露環境與社會相關資訊，但是標準參差不一、且執行也不穩定。這種情況塑造出一種誘因結構：提出雄心勃勃永續主張的公司，能夠吸引以ESG為導向的資本，同時就算未能完全證實這些主張，所面臨的法律風險也很有限。這個結果使得那些聽起來很響亮、但未必能驗證其現實的永續敘事內容大為增加。
這篇是Directors and Boards在2026年 4月 21日刊出，由Helmuth Ludwig所寫的：Agentic AI and Corporate Governance。
一家金融服務業公司部署了AI代理（AI agent），能在人類顧問到辦公室之前，自主審視客戶的投資組合、辨識再平衡機會，並草擬交易建議。
一家製造業公司會使用AI代理，在預先核准的範圍內，獨立地與供應商協議採購條款、比價、標示風險，以及執行採購訂單。
一家軟體公司發布了自主的編碼代理，能夠全天候撰寫、測試，並將變更後的程式部署到正式的環境中，而人類工程師只需要審視其中一小部分的輸出成果。
這篇是Hunt Scanlon 在2026年 4月 21日刊出的文章：Executive Search: Why It Matters and When to Use It。
高階領導層級的決策會以可見的且結構化的方式，塑造組織的發展軌跡。被任命至董事會及高階管理團隊的職位者，會影響資本配置、營運優先順序、治理標準以及組織文化。其判斷所影響的不只是績效，還有投資人、員工及合作夥伴的信心。根據全球人才解決方案供應商Wilson最近的調查，在此背景下，高階人才招聘已成為一個明確且高度專業化的領域。
這篇是KPMG在2025年12月4日刊出的文章：A regulatory pause lets audit committees refine ESG priorities。以下分享一部份他們的觀點看法。
在持續變動的永續和氣候揭露環境裡，北美、歐洲的監理機關都暫停了多項關鍵要求。加拿大的審計委員會並沒有從ESG退守，而是調整。在KPMG最近的2025 CEO Outlook調查裡，加拿大執行長說「將執行ESG措施」視為第二重要的營運優先事項，以達成三年期的成長目標。這個時期需要轉變思維：從只是達成監理要求，轉向積極塑造組織ESG策略，以利長期營運韌性及成長。
監理暫停不是要煞車，而是要強化治理、改善流程，並投資「無悔」的措施—無論未來會有什麼監理轉變，這些行動都會有回報。對審計委員會而言，這些多區域的報導制度及監理變動，突顯了這些重要性—確保管理階層具備監控全球規範的系統、決定組織何時會納入範圍、必要時遵循並報告委員會。這些對加拿大ESG監理環境的重大轉變（就算是暫時的），或許會改變審計委員會和組織處理ESG策略和報導的方式，比如，自願性ESG報導是否仍能達成市場期待，或者氣候揭露是否應與財務報導一致。
這篇"Four Strategies To Enhance The Effectiveness Of Your Audit Committee Meetings"是由Vanessa Teitelbaum所寫、2026年4月29日在Corporate Board Member網站刊出的文章。當公司面對到日益複雜的風險（尤其是由科技和網路安全引發的），審計委員會責任就明顯地變得更複雜。為了在此不斷變化的環境下維持效率與效能，審計委員會必須持續調整。
2025 Audit Committee Practices Report (ACPR)，是由Center for Audit Quality (CAQ)與Deloitte的Center for Board Effectiveness共同出版的報告，詢問審計委員會成員關於當前委員會的優先順序、挑戰與機會。為了更深入探討受訪者強化會議有效性的策略，CAQ與Deloitte再與Susquehanna大學Andrew J. Felo博士、Queens College的Steven A. Solieri博士合作，與27位審計委員會成員舉行後續訪談。其見解寫在"Voices from the Audit Committee"這份補充報告裡。
這篇"Delivering an impactful 15-minute board briefing"是2026年4月24日刊載在CIO的文章。本文是從作者與可口可樂、晨星、Semrush與NiCE董事Caroline Tsay訪談中所擷取的洞見。以下分享一些內容。
在審計委員會會議上，網路被加進與財務報導、內部控制、外部審計、遵循與揭露義務一起並列為議程。議程中的網路部分，很少會是長時段的策略會議，而是10至15分鐘，而且每季才一次。
但現實上應該要調整—資訊長與資安長如何思考向董事會的簡報：目標不是無所不包，而是給董事他們治理所需的部分。
這篇是由Sarah Wenger、Samuel Nolledo與Aaron Wendt所寫的"Assessing Skills and Experience on US Boards"，2026年4月28日於Harvard Law School Forum on Corporate Governance網站刊出。這篇的要點有：
*高階經理人經驗還是美國董事會最想要的董事標準，其次是人力資本管理經驗、核心產業以及財務/審計與風險。
*高監管產業包括公有事業、金融、能源，都更可能會包含具法律及公共政策專長的董事。
*在碳密集產業(比如能源、材料和公有事業)裡，具環境與社會問題經驗的董事佔新任董事比例超過50％。
*金融、醫療保健、資訊科技業，都看到具網路安全/IT新任董事最高度的集中，有可能反映這些產業暴露在網路事件或AI技術的風險。
這篇是Tara J. Rethore所寫、2026年4月23日在Corporate Board Member網站刊出的"When Board Meetings Become Routine, CEOs Lose A Strategic Advantage"。以下分享一些內容。
有效的董事會-執行長伙伴關係，不是只有治理。而是如何測試、精進策略，並隨時間使之可行。最佳的執行長會與董事長制定，保留時間作策略討論。能幹的董事長會為兩方增添外部觀點，塑造當前的脈絡並預測未來。這些都能強化董事會會議的策略價值。
PR Newswire 在2026年 4月 21日分享，根據美國國家公司董事協會(National Association of Corporate Directors, NACD)的研究，由於越來越多交互關聯以及更難以預測的快速變化之變數，董事會要評估策略執行的有效性已變得更加困難。NACD在4月21日組成第33屆年度藍絲帶委員會(Blue Ribbon Commission)，由23位董事會領袖、執行長與治理專家組成的團體，將會考察這些問題並研擬一套教戰守冊來協助董事會積極保障公司策略的完整性，同時也面對影響股東價值的現實世界挑戰。NACD的《2026年治理展望調查》(2026 Governance Outlook Survey)報告說，董事認為今年策略執行最需要改善的領域如下：
PRNewswire在2026年 4月 16日刊登了National Association of Corporate Directors(NACD)關於網路安全方面的指引。
網路安全是董事會監督的關鍵試金石。但很多董事仍在追趕規模、複雜度及結果加速中的威脅局勢。
根據引述4月16日公布的第五版《網路風險監督董事手冊》(Director's Handbook on Cyber-Risk Oversight)之研究，每天追蹤到超過6億件網路攻擊，網路犯罪損失預計未來幾年每年將近20兆美元。與此同時，監理機關、投資人與利害關係人，對於董事會如何監督策略、揭露與韌性，期待日益升高。
這篇是由Rob Rashotte所寫，CSO在2026年 4月 15日刊出的文章：The need for a board-level definition of cyber resilience。
董事會現在在法律上要負責網路韌性，但是對於這件事實際上所指為何卻沒有共識。現在是時候不再從「安全」開始討論，而從生存角度討論。
網路韌性已成為關鍵治理問題，因為組織面對到日益複雜、成本高昂的網路威脅。然而，最近研究顯示，在各監理架構對網路韌性的概念仍然不一致，某些狀況下，跨產業與跨國組織的指引還彼此矛盾。此概念分歧代表最高經營團隊的系統性風險。在缺乏標準化定義下，董事會將難以決定—他們應該監督什麼、衡量什麼，以及如何評估整體組織的網路韌性。這個挑戰因為幾個外部因素而增強，比如監理壓力、升高的公共審查，以及網路顛覆日益升高的經濟影響。
這篇"Board-Level Metrics for Measuring AI Accountability"是Brian C. Newman所寫、2026年2月26日EC-Council Cybersecurity Exchange網站刊載的文章，分享一下裡面提到的一些指標。
大多數AI報告都聚焦在績效因素，但這些指標屬於營運面，未回應董事會責任：誰負責風險、當出錯時誰負責、多快看到問題，AI措施是否仍與原目的一致？
此問責性問題，不是技術問題。
這篇是由Avi Gesser, Eric Juergens與William D. Regner合寫的文章"Board Oversight of AI: Do Boards Need AI Experts?"，為2026年4月15日在Debevoise & Plimpton網站刊載，以下分享一些內容。
各產業使用人工智慧(AI)狀況正在激增，很多董事會正考慮是否具備—維持有效監督AI相關機會與風險所需的專業知識。隨SEC釐清網路安全相關事宜，縱使是技術領域，只要涉及企業風險，董事會都必須找出方法履行其監督義務。此脈絡下常見問題是，是否董事會應該要有一位「AI專家」董事。
Debevoise強調了董事會評估董事會AI專業知識需求的考量。
這篇"C-Suite Governance: Board and management pressure intensifies"是由Carlos P. Gatmaitan所寫、2026年4月26日在Daily Tribune刊出。以下分享一些內容。
獨立董事的價值不只是有客觀性，還有他們具備能力，可將討論從管理敘述升級到策略、長期思維。這在治理委員會尤其重要。全球最佳實務越來越多會建議：獨立董事要領導這個委員會，確保貫徹治理標準，而不受到高階管理層不必要的影響。委員會領導力之獨立性會增強可信度、強化問責性，並確保治理不會降級為遵循，而是升高成為績效與永續的推手。
這篇是Grace Tay所寫、The Business Times 在2025年 12月 18日刊出的：When SME owners delay succession planning, their business and family pay the price。
當企業主去世、沒有人知道誰該接續時，會發生什麼事？對很多中小企業而言，答案就是混亂。在缺乏明確的遺產及繼任計畫時，就算有強勁獲利及忠實客戶的企業，也會毫無頭緒，甚至與企業主一樣消逝。
最近一份調查顯示，有55％的新加坡家族企業主沒有繼任計畫。但81%說它們想要延續企業遺產。
ESG Dive 2026年 4月 6日在刊出世界大型企業聯合會的新報告介紹。
*根據世界大型企業聯合會(The Conference Board)最近的報告(註1)，在公司長字輩主管與董事會會議室內更替緩慢的時期之後，繼任計畫是今年公司首要的治理優先事項之一。
*根據該報告，標準普爾(S&P 500)500指數公司中超過11％的執行長在65至69歲的區間，高於2017年的7％，並且年齡在70歲或以上的執行長比例也攀高。與此同時，董事會會議室內的流動率在2019與2021年達到9.6％的高峰，但是2025年僅8.6％的董事是新選任的。
*報告說，繼任計畫如今預期有長期影響，因為執行長與董事中的61%表示，他們預期執行長繼任計畫的作法五年後對於公司價值的影響會比今天更高。
這篇是KPMG在2026年 4月 2日刊出、由Michael Wagemans所寫的：Incentivizing long-term value creation。
永續性已成為公司策略的關鍵要素。在比利時也是，公司受到來自監理機關、投資人與社會越來越大的壓力，要來展現他們如何把環境、社會與治理(ESG)的企圖心轉化為可衡量的結果。將永續性錨定於日常決策中最有效的方式之一是與高階經理人和更廣泛的員工薪酬掛鉤。
我們最近針對15個國家的375家公司所做的基準研究顯示，78％的公司已將ESG指標納入董事會層級的薪酬。這標記著一個清楚的轉變：ESG不再是附帶項目，而是核心績效的驅動力。處於不斷演進的歐盟揭露要求及對利害關係人期待升高的環境下，比利時公司發現，問題不再是要不要將ESG納入薪酬，而是如何做得有意義。
務實的ESG薪酬策略始於明確、可衡量的目標：
The Business Times 於2026年 3月 23日報導，根據新加坡國立大學(National University of Singapore, NUS)商學院投資人保護中心(Centre for Investor Protection, CIP)對薪酬實務的研究，大多數新加坡證券交易所(Singapore Exchange, SGX)上市公司沒有揭露執行董事的獎金是如何決定的。
這份在3月23日公布的研究，涵蓋了510家SGX上市人且財務年度截止日期為2024年12月31日或以後的年報。研究發現，284家公司沒有提供紅利績效指標的資訊。
在確實揭露的公司當中，22家只揭露了財務指標，146家的財務及非財務指標都揭露，2家只揭露非財務指標。
The Business Times 在2026年 4月 2日刊載了Tan Boon Gin與Michael Tang合寫的文章，介紹新加坡的治理近況。
年度股東大會(annual general meeting , AGM)是股東議合的房角石，仍舊是發行公司行事曆上與股東最重要的接觸點之一。
這是一個主要論壇，股東透過該場合取得發行公司績效及策略的最新進展，向發行公司董事會及管理階層提問，以及對關鍵事項投票。
Born2Invest在2026年 4月 9日報導，瑞士提出新的永續規定，要與歐盟各項標準接軌。該法針對大公司，要求根據像《企業永續報導指令》(Corporate Sustainability Reporting Directive, CSRD)、《企業永續盡職調查指令》(Corporate Sustainability Due Diligence Directive, CSDDD)的架構進行ESG報導及盡職調查。雖然縮小範圍，但加強了透明度、可比較性與當責性。
瑞士已呈報一項立法提案，引入新的永續報導與企業盡職調查的新規定，使其與最新的歐洲標準對齊。該法案尤其會影響大公司，並且在環境、社會與治理問題上建立新的透明度要求。
這篇是2026年4月21日在Directors and Boards網站刊出的文章，由Bill Hayes所寫的Understanding AI。最後13個問題有參考性。
作者一開始提出一些問題，比如董事在AI方面的專業程度具體所指為何？有哪些第三方教育、外部顧問或者董事會教育，可以用來確保董事真正瞭解AI？一旦董事獲得「適當」的專業知識水準，應該要問管理階層什麼問題，以確保具備知識而能真正善用此技術的機會並避免風險？
為取得答案，作者請了一些專家到董事會，尤其與兩位AI權威接觸：
*Tom Petro是Univest的董事及風險管理與信任委員會召集人、Entrepreneurs Management Group的董事長、Fintegra董事、National Association of Corporate Directors(NACD)費城分會主席。
*Kirsten Wolberg是Charles Schwab和PayPal的技術副總裁、Salesforce.com的資訊長，以及Docusign的技術與營運長。
本篇是ESG Dive在2026年 4月 14日刊出的文章，由Lamar Johnson所寫的：US C-suites taking action, but mostly stick to similar playbooks: PwC。重點有：
*在經歷川普第二任政府15個月快速政策變動後，美國長字輩主管持續認為自己在各項關鍵營運面向上領先同業。然而，PricewaterhouseCoopers的新報告發現，大多數公司很大程度還是採同樣的策略行動。
*這份在4月13日公布、根據超過600位美國執行長與高階經理人調查的報告發現，大多數公司領導人認為，他們的公司在一些領域可以打敗對手，比如營運效率、風險管理、供應鏈韌性以及決策速度。
*報告發現，雖然高階經理人從2025年以來有做一些營運改變(像投資人工智慧)，但是大多數都做相同的改變措施，對於該公司的影響可能微乎其微。因應高階經理人如何更有效地競爭的這個問題，73％說會採取最常提到的一至三項行動。
本篇是Harvard Law School Forum on Corporate Governance在2026年 4月 2日刊出、由Matteo Tonello撰寫的：How the C-Suite Is Evolving: NEO Titles and Compensation at US Public Companies。
本報告檢視自2021年以來美國上市公司「具名高階經理人」（named executive officers，以下簡稱NEO）的組成、薪酬及產業概況之演變，並根據羅素3000指數（Russell 3000）及標準普爾500指數（S&P 500）的揭露資料，以說明長字輩主管（C-Suite）的優先事項及薪酬動態之改變。
在美國上市公司的NEO是指須按照美國證券交易委員會（SEC）規定，詳細揭露薪酬資訊的最高階管理者，通常包括執行長、財務長以及至多三位其他薪酬最高的高階主管。相關資訊則揭露於年度委託書（DEF 14A）內，主要集中在薪酬討論與分析（Compensation Discussion and Analysis，CD&A）和相關的表格裡；用以支持股東監督、委託書投票，和評估高階經理人薪酬與問責性。
本篇是Scott A. Scanlon所寫、Hunt Scanlon Media在2026年 4月 1日刊出的：The Evolution of CEO Succession。
在持續轉型、投資人期待不斷轉變，以及營運複雜性日益升高的環境下，領導力的穩定性已變得難以維持。因此，董事會與出資者更加重視領導力如何舉時俱進，而不再依賴任期長短與交接時機上的既定安排。
這個轉變正促使組織對領導力延續採取更動態的觀點—使其與企業策略、成長階段，與變動中的業務需求更緊密地契合。這個演變在企業處理執行長的繼任規劃上尤為明顯。
根據田納西州納什維爾高階經理人搜尋機構Morgan Samuels Company最新的報告，對許多組織而言，在過去執行長繼任被視為發生在特定時點的單一事件，例如一個規劃好的退休、創辦人卸任，或由於績效因素所引發的人事更動。而該研究指出，「這個架構已經不再適用了。綜觀私募股權與企業環境，執行長繼任日益成為一個跨越數年的過程，特色是更長的任期、更複雜的營運模式，以及對執行延續性更高的期待。」高階經理人搜尋顧問機構對Hunt Scanlon Media表示，那些有效因應這一轉變的組織，不會將繼任視為終點，而是將其視為持續的領導力策略。
這篇是由Kurt Harrison, Laura Mantoura與Emily Meneer合寫的"The Board’s Role in AI and Sustainability"。2024年7月3日在Harvard Law School Forum on Corporate Governance網站公佈。這篇是把AI及永續兩個新興議題一起談，對董事會的意義。以下分享部分的要點。
Russell Reynolds Associates最新的Global Leadership Monitor顯示，僅30％董事相信，其董事會具備正確的專長，可對實行生成式AI提供建議。而在領導人方面只有20％。
為解決這個落差，董事會可從類似轉型的治理經驗獲益：永續。雖然這兩個問題看起來彼此無關，但在諸多層面上都需要典範轉移—企業經營、領導人管理，以及董事會治理。此外，這兩者若能有效落實，會創造巨大的企業價值—但若處理不當，也會摧毀價值。
本篇是由Lara Abrash、Christine Davine、Beena Ammanath、Maureen Bujno、Brian Cassidy合寫，Wall Street Journal在2026年 3月 21日分享的：How Board Directors Can Enhance AI Oversight。
一如某些組織視人工智慧(AI)為核心的經營策略，而有些則視為營運工具，董事會對於如何理解這項技術有關的監督角色與責任各有不同。新研究在為管理層提供其獨特發展路徑的建議時，確認在AI治理應變能力方面領先的董事會實務。
這份Deloitte的報告建立於其《AI治理路徑圖》(AI Governance Roadmap)的幾個主要考量因素，從來自不同產業、任職超過25家以上董事會且經驗老到董事會成員的深度訪談中提出見解。報告強調AI治理需要超越監控與遵循，協助確保議程反映組織演化的策略，讓AI策略與其目的對齊。在指導組織面對AI複雜性與機會時，董事會可考慮這些第一手的觀點—不論他們服務於什麼公司或產業。
(1)[英國]FRC更新關於「遵循或解釋」報導的指引
The Accountant 在2026年 3月 17日報導，英國財務匯報局(Financial Reporting Council, FRC)針對「遵循或解釋」的治理報導發布了更新指引。
此指引目的是協助投資人、代理投票顧問機構與其他報告使用者評估哪些公司偏離英國公司治理守則某些條文。
隨著十二月會計年度結束的公司開始公布年報，迎來此次更新，從而標誌著修訂後守則第一個報告季節開跑。
FRC在聲明中強調，對於未能遵循有「深思熟慮、理由充分的說明」，並非治理不善。
這篇是由Claudius A. Hildebrand、Kate Hurley與Giovanna Galli合寫，在2025年8月12日Harvard Business Review刊載的文章"Choose the Right CEO for Volatile Times"。內容不少也頗為豐富，適合董事會、提名委員會等閱讀與思考。以下作一些介紹。
當提及繼任計畫時，董事會最近會遇到三個特別有問題的行為。第一個是逃避做決定。S&P 500的執行長交接自2020年以來減少了13%，甚至在過去四年間有三年是十年來最低。這看起來是：不想在風暴中改變掌舵者。但是惡劣天氣可沒有結束的跡象，因此等事情過去是無意義的。不行動，就是對組織散發出反效果的訊號：現在在等待、不前進。據此心態的公司，會錯過帶入新想法、改變優先事項和創造動能的寶貴機會。
第二個行為是：縱使董事會決定要交接，通常也請前任執行長再擔任其他職位。從2020年以來，在美國任命案裡，約有一半的董事會會請前任執行長再擔任執行董事長，此比例較2015年27％升高不少。這不一定是壞事。做得好，在動盪時期可以提供延續性、留住前任執行長的寶貴專長。但這通常弊大於利，因為會破壞新執行長的權力，而且讓決策來源不明。這也顯示了公司的遲疑、引發內外部的質疑：究竟新執行長是否真能讓董事會有信心。
最後一個就是，董事會在聘僱時太專注於經驗。光在2024年，S&P 的1000位新執行長裡有將近四分之一先前擔任過其他公開發行公司的執行長。在S&P 500裡，聘僱先前就有經驗的執行長方面，四次最高比例之中就有三次是2020年後的這五年，而紀錄中最高的是2023年的22％。在歐洲主要證交所上市公司裡，任命有經驗的執行長狀況也有類似趨勢，歐洲在2024年有近五分之一的執行長聘僱案如此。
Hunt Scanlon 在2026年3 月26日刊出了一篇報導，是Spencer Stuart的《標準普爾1500執行長交接報告》(S&P 1500 CEO Transitions Report)。該報告表示，168位新執行長在去年任命，是2010年以來最多的。此數字大增反映出愈來愈多的董事會因成長趨緩、行動主義者壓力、人工智慧(AI)驅動的顛覆性變革以及獎勵速度超過資歷的市場環境倒是越來越不耐煩了。
更替率是普遍現象，特別在小公司更為顯著，SmallCap 600公司的交接率創十年新高。科技、媒體與電信業執行長更迭的次數與去年同期相較幾乎倍增，突顯了這些驅動創新的產業內部壓力。Hunt Scanlon Ventures的合夥人Evan Berta說：「這個不是隨機波動。董事會身處在顛覆為常態的環境，正在重新校準可以接受的績效內容。對低績效的容忍度遠比五年前低了許多。」
這篇"How Boards Can Embrace Technology and AI Ethically"是由所寫、2025年9月23日在Directors and Boards網站刊出。以下介紹一些內容。
董事會要面對加速的技術轉變、AI整合以及新技術，這不再是可有可無的，而是必要的。但光採用還不夠。董事會必須考慮的不只是這些工具的營運效益，還有道德影響及人的價值，這些都是公司長期成功的支柱。
對AI的樂觀心態，常掩蓋了該如何使用的尖銳問題。未深思熟慮評估這些技術的董事會，會有破壞員工、客戶及投資人的風險。
RR Newswire 在2026年 3月 18日分享了Protiviti的一份調查結果。
人工智慧(AI)是當今企業策略、風險管理與長期價值創造的核心推力。但是大多數董事會卻沒有持之以恆地因應。根據Protiviti與BoardProspects新的全球研究，僅26％公司董事會在每次會議上討論AI。然而，與此同時，定期在董事會層級討論AI的組織所實現的報酬明顯高於那些不討論的組織。
這是第三回《全球董事會治理調查》(Global Board Governance Survey)的發現，該調查針對772位全世界的董事會成員與長字輩主管，以評估董事會如何監督AI策略、治理以及價值創造。
(1)就算沒有CSRD的義務，歐洲公司還是繼續進行永續報導
2026年 3月 4日Interior Daily分享，就算歐盟綜合簡化套案(Omnibus)取消監理要求，歐洲公司選擇持續進行永續報導。這是根據osapiens的研究《超越遵循：綜合簡化套案提出後的永續報導》(Beyond Compliance: Sustainability Reporting After the Omnibus)。
該研究顯示，不在企業永續報導指令(Corporate Sustainability Reporting Directive, CSRD)適用範圍內的公司中有90％打算維持或甚至擴大其報導活動。在這些「非適用範圍」的公司中總共有86％預期繼續按CSRD要求進行報導。
依循歐盟Omnibus I簡化方案，某些公司不再需要遵守立即履行正式報導義務，包括根據CSRD的要求。雖然Omnibus方案改變了必須報告者的範圍，並沒有改變誰必須管理永續風險。研究發現指出，永續報導正日益深植於組織管理風險、配置資本與投資人、客戶和伙伴溝通方式之中。
(1)AI蓬勃發展與人才戰正將人資與資訊科技領導人推升至薪資頂峰
PR Newswire 在2026年 3月 17日分享he Conference Board的新調查。
技術長(Chief Technology Officers)與人資長(Chief Human Resources Officers)現在更常出現在名為高階經理人之列(NEOs)—公開發行公司薪酬前五高的經理人。從2021至2025年間，羅素3000(Russell 3000)公司當中被列為NEOs的技術長人數增加61％、人資長則增加55％。
本篇是Zilla Efrat所寫、AICD在2026年 4月 1日刊出的：The hidden workload of non-executive directors。
董事會資料比預期的還厚、問題更廣、究責更快，而且很多工作是在行事曆正式會議以外發生的。
新南威爾斯籃球協會主席及前會計師Lisa Yen說，「每件事都在增加董事的工作量，因為新的非執行董事可能沒有準備到。這不是壞事。只是他們不知道—自己不知道什麼。」
上週公司治理中心公佈了第12屆公司治理評鑑，今日突然有個想法，把評鑑結果前5％在年報或網站揭露的「董事會外部評估」狀況，讓Google Gemini來蒐集一下資料，並且就其清晰度做一個評分排名。
Google Gemini針對這90家公司，依據各公司最新的公司治理報告、年報及官網資訊，針對「外部董事會績效評估」揭露程度整理了評分結果。
The Expanding Role of the Audit Committee Chair這篇是由Jenna Fisher所寫、2026年3月27日在Russell Reynolds Associates網站刊出。以下分享一些要點。
審計委員會召集人角色在過去十年間有重大轉變。財務監督責任雖然還在，但今日召集人所處的經營環境是：加速的技術變遷、升高的監理審查，以及更複雜的風險局勢。
為了更瞭解演變中的審計委員會召集人期待，Russell Reynolds Associates與15位一流的公開發行公司審計委員會召集人與成員進行訪談。
以下是這些訪談的摘要，顯示領導性審計委員會召集人如何面對這些演變，以及董事會和未來的召集人必須如何重新思考以跟上腳步。
這篇"AI and the Audit Committee"是2026年4月7日在Directors and Boards網站刊載、Sonita Lontoh所寫的文章。以下分享一些內容。
不久前，審計委員會的議程設計上還相對明確：財務報導完整性、內部控制、外部會計師監督與監理遵循。但是現在AI打破這個界限了。
根據EY的Center for Board Matters，Fortune 100公司有將近一半現在會特別揭露AI風險為其董事會監督責任一部份，一年內就增加了三倍。整個S&P 500公司約40％公司有將AI監督指派給至少一個董事會功能性委員會，較前一年增加11％。某些公司裡審計委員會已成為預設的負責單位。因此問題不再是AI是否會影響審計委員會，而是審計委員會是否能在目前需求下充分發揮職能。
這篇"Redefining Audit Committee Effectiveness"是由Mark Martinelli所寫的文章、2026年四月在The CPA Journal刊出。以下分享一些要點。
呼籲審計委員會需要演變的要求是越來越高，希望他們建立新的能力、接納更策略性的思維，以及增強治理架構而挺過動盪並預測到新威脅。有效性在今日可不只是財務監督：而是引導組織通過動盪環境。這需要審計委員會提高治理與監督流程，以優化其資源與時間。
審計委員會最有效的工具就是議程。完善的議程可不只是組織會議而已，而是推動審計委員會監督的調性及有效性。確定最合適的議程事項，對於成功而言十分重要。這些事項包括組織規程內原本就有的責任，以及新的議題與風險。
這篇是2026年3月4日在ISS Corporate網站刊載、Jun Frank所寫的"Global Trends in Women’s Corporate Leadership 2026"。以下分享一些內容。
根據Governance QualityScore資料，全球大多數公司都有二名以上的女性董事，女性董事平均佔比近30％。
這篇"A Beacon in the Storm: C-suite Mentoring as a Leadership Imperative"是由Kurt Harrison、Suzanne Bose-Mallick合寫的文章，由Russell Reynolds Associates在2026年3月18日刊出。探討現在企業高層頗重要的問題。以下分享一些內容。
執行長與高階經理人，現在是在地緣政治動盪、宏觀經濟不確定、技術顛覆、利害關係人行動主義及升高的治理審查下經營。人工智慧正在重塑經營模式。政治緊張影響到供應鏈。社會問題也衝擊公司策略。
在這個環境下，倒是不再是發展中可有可無的東西。而是策略基礎，提供著高階經理人與組織成功的架構。
本篇是Devdiscourse 在2026年 3月 25日在刊出的：Global companies struggle to fully disclose AI risks in ESG reports。
最新研究顯示，雖然ESG報導是溝通人工智慧（AI）相關資訊的主要管道，但是距離充分反映AI對企業與社會影響的整體範疇方面，還是遠遠不夠的。
這個研究成果來自於：發表在《永續》（Sustainability）期刊、由中國科學院大學Junkai Chen所撰寫的《邁向綠色AI的路徑：商業實體在ESG架構內對AI的資訊揭露》（Pathways to Green AI: Information Disclosure of Artificial Intelligence Within the ESG Framework of Commercial Entities）。該研究針對全球企業如何在ESG架構揭露AI相關資訊，提供了全面的分析，並指出在透明度、治理與問責性上的主要結構性落差。
這篇是Jeffrey Proudfoot與Stuart Madnick合寫的"Boards Are Falling Short on Cybersecurity"，2026年4月2日在Harvard Business Review刊出。以下分享一些內容。
作者針對超過75位董事、高階經理人深入訪談，發現董事會雖然更重視網路風險，但是其緩解能力進步甚微。
在對董事會網路治理之觀察，有三個因素引發此問題：
1.缺乏網路安全專業知識
2.董事會層級對AI的對話忽視安全
3.董事會誤認監理遵循就是安全了
Lisa Piercey所寫、2026年3月19日在Directors and Boards刊出的：Why Boards Need Entrepreneurial Directors。
也許每一代的董事都曾這麼感慨，但是這一次的感覺確實不同：董事會的運作現實已經改變，公開發行公司董事會所處的環境，已與許多人最初學習如何應對的情境截然不同。
過去要花數十年才達到的技術週期，如今只要幾個月就可以推進。經濟情勢快速且難以預測地變動，同時勞動市場的期待持續變化。與此同時，董事會面臨社會審視、公眾壓力以及地緣政治力量，這些因素都可能在一夕之間改變企業的策略。
多年來，董事會受益於那些在大型、穩定企業中累積豐厚經驗的董事。他們對經營情勢的判斷、營運紀律，以及對大型企業運作的掌握都極具價值。這些能力至今仍然重要，但是不同之處是改變來得更快更密集了。
tnglobal在2026年 2月 16日刊出了這篇由Christanto Suryadarma所寫的：Building AI-ready organizations: Three steps to strong governance and culture。
在整個亞太區，企業正競相跟上AI發展腳步。新加坡到澳洲與日本政府在快速演進的國家數位經濟下都在倡議負責任的人工智慧（AI），像新加坡國家AI策略2.0（National AI Strategy 2.0）之類的架構正對受信任、以人為中心的採用提出願景。但是很多組織仍發現自己是在沒有明確治理架構與文化下實驗生成式AI的。
雖然熱情高漲，但在治理、技能與文化方面還有成長空間。很多組織還在探索AI的巨大潛能，同時也在努力瞭解如何負責任、道德地與有效地部署AI。
這篇是2026年3月27日在AICD網站刊出、由Natalie Filatoff所寫的文章：Stop nodding, start thinking!。以下分享一些要點。
董事會上的建設性不同意見，對於獨立與廣泛的明智地做決定十分重要。WhitlamCo的執行長與首席顧問Anna Whitlam 說，「不幸的是，文化上很少會鼓勵爭論，因此董事或許會談開放性對話的重要性，但事實上或許會感覺到做這件事的威脅性。」
這篇"Out of your comfort zone: What it takes for traditional CFOs to become CEOs"是由Richard Roi所寫、2025年5月27日在IMD網站刊出的文章。以下分享一些內容。
財務長不再只是公司財務主管而已。這個角色已拓展到包含策略、營運、治理以及長期價值，今日執行長在打造企業未來的重要性不下於管理財務。
在職權範圍裡重大的轉變，正在改變著想當財務長、想當執行長者的職業路徑。越來越多財務長會擔任執行長，意味董事會、有時候是高階經理人自己，現在如何看待財務長是當然的繼任人。根據Heidrick & Struggles的資料，有三分之一的 FTSE 100執行長先前當過財務長，比2019年的21％高。而 Crist Kolder Associates的2023年研究顯示，Fortune 500與S&P 500公司有8.4％執行長是從財務長升上來的，較十年前的5.8％高。
這篇"ESG Goals Belongs In Your Business Strategy, Not In A Pledge"是由Niki Armstrong所寫、2025年9月22日在Forbes刊出的文章。以下介紹作者提出的三個將ESG轉進系統的方法。
1.讓ESG成為領導人的必備能力
ESG不應該只是某一部門的事。思維應該是：塑造領導人如何思考、計畫和管理。意味將相關價值及原則納入領導人發展、人才決定和績效系統。
人資與法務可合作建立整個領導層的ESG素養，將之連結到真正的問責性。比如，他們或可發起全球贊助計畫，支持多元、高績效人才之成長和留任。這會協助確保平等的管道取得領導機會，並強化組織韌性及創新。
這篇是2026年3月10日在Corporate Board Member刊出、C.J. Prince所寫的"Future-Ready Boards"。探討AI這項新技術對董事會的影響及面對的作為。以下分享其提出的四大要點。
AI善於彙整歷史績效、比較策略選項，以及看到微小之處，同樣的，現在也很難聲稱不知道風險與弱點在哪。在這方面領先的董事會會讓AI增強其判斷力，而不只是一個便利的工具。他們不會認為AI是技術問題，而更是經營判斷問題。
在作者與董事會成員、AI專家訪談裡，關於有效的AI治理應該如何（或不應該如何），學到很多關鍵的實務。
這篇是AICD在2019年4月1日刊出、Dianne Jacobs所寫的"10 tips to boost your board composition"。
確保董事會具備正確技能，以面對治理的未來，這件事可是一門高級藝術。
董事會成員的更新與技能矩陣，是關鍵與深思熟慮的決定。董事會組成符合組織長短期策略，才是最好的。董事會品質需要的不僅是某些職位頭銜、職涯路徑，以及董事會是否認識該候選人。
提名委員會需要具備前瞻性。客戶趨勢、數位市場、技術、網路、市場顛覆、社會期待和行為動態之轉變，都會顯示出董事會能力的潛在缺陷。這些因素也顯示著「未來董事」的條件。
Effective Governance網站刊載、Stephen Howell寫的"Boards micromanaging"，探究了董事會真的實務面才會遇到的問題。
作者從執行長和高階經理人常聽到的一問題是，在與董事會討論時，會遇到微管理，比如董事太介入經營事項。這不只是會讓管理階層挫折，還會浪費董事時有限的時間去做他們真正要做的事—知道，而非管理組織。更糟的是，這種行為會引起這樣的感覺：董事不信任管理階層，並引發嚴重的後果，包括管理階層扣住資訊不放、士氣下降，以及關鍵經理人流失。此外，不聚焦在治理與策略問題，會讓微管理的董事會破壞組織績效。
Minichart 在2026年 3月 16日刊出港交所最新永續措施的一些介紹。
概觀
香港交易及結算所有限公司(Hong Kong Exchanges and Clearing Limited，HKEX)公佈了2025年《永續報告》（Sustainability Report），表示這是該集團慶祝上市第25週年關鍵的一年。該報告詳述了HKEX在永續金融、氣候韌性、市場創新以及公司責任方面的進展，並定位該交易所是亞洲轉型到永續金融生態體系上的前鋒。
David Morel的這一篇"How A Business’ ESG Credentials Can Attract Top Talent"，是2024年1月30日刊載於Forbes網站的。以下分享一些有趣之處。
對企業與其領導人而言，明示他們的立場從未如此重要。公司的價值、ESG資格與努力，對於建立目的導向的文化、吸引最佳人才而言是關鍵之處。
這件事不再只是與錢有關。顯示你有健全的ESG目標，透過獲得B型企業地位或透過多元與包容的政策，對於人才吸引和留任而言很重要。
Businesswire 在2026年 3月 3日分享這個調查結果。
全球領先的ESG資料、研究與評等的供應商晨星公司(Morningstar Inc.)旗下的晨星永續分析(Morningstar Sustainalytics)今日發表首份《ESG資料狀態調查》(State of ESG Data Survey)的研究發現，透露金融業越來越仰賴具體可行的永續資訊。受訪的晨星永續分析客戶指出，持續性的挑戰在於資料品質與涵蓋範圍、符合監理見解日益增長的需求以及轉向前瞻性氣候與自然相關的分析。
這一篇"6 steps to getting the board on board with your cybersecurity program"是由Phil Muncaster所撰寫、2023年10月11日刊載於welivesecurity網站的文章。對於資安長和董事會溝通，我們看過一些點出問題的文章，這一篇是從資安長角度看的，內容若與過去其他不同角度（比如董事的角度）看也有類似之處的，或許就是我們應該走的路了。經理人/公司員工如何向董事會報告，是一門學問、也有專書討論，資安長是最近新興職位與領域，是一個很好的觀察切入點。以下分享一些要點。
在美國，2023年第二季有對外報告的資料外洩事件，季度增幅為114％，今年有望打破紀錄。在歐洲，歐盟安全機構ENISA在2022年就警告了零時差攻擊、勒索軟體即服務、雇用駭客、供應鏈攻擊與社交工程詐騙的激增。解決這個問題最終還是落在資安長身上。但他們要有效履執行任務，需要董事會支持。這是為何與董事會互動及董事支持計畫的重要性。
PR Newswire 在2026年 3月 3日分享了這個調查結果。IANS、Artico Search與The CAP Group的新資料發現，雖然向董事會報告網路安全如今是稀鬆平常，很多董事會與資安長(CISOs)在會議期間更關注遵循，而非重要的策略對話。此舉可能導致董事會對未來重要議題缺乏瞭解，以及在日益關鍵且複雜的威脅之下冒著監督不善的風險。
《2026年基準報告：董事會如何與資安長合作》(2026 Benchmark Report: How Boards are Partnering with CISOs)發現，95％的資安長定期向董事會提供最訊息，表明有成熟的報告週期。然而，董事會參與的深度不盡相同，主要侷限於「聆聽」與「接收」訊息，而非深入探究威脅與業務衝擊。舉一個例子來說，儘管82％的董事認為資安長對監理趨勢的報告令人滿意或傑出，僅47％的董事覺得資安長能夠闡明威脅不斷演變的影響。
研究結果顯示，監督的有效性比較不是靠報告的週期，而是更多仰賴於對話的深度，以及決策的明確性。
(1)[新加坡]MAS著眼於調整公司治理守則內關於董事會在價值創造及投資人議合上的角色
The Straits Times在2026年 3月 6日報導，新加坡金融管理局（Monetary Authority of Singapore, MAS）局長謝德俊在3月6日舉辦的首屆「董事長協會論壇」上說，將密切追蹤「價值釋放」(Value Unlock)計畫的進展與成果並蒐集回饋意見，因為MAS致力於對價值創造實務建立更廣泛的產業規範。
他還說：「我們相信，當上市公司具備這個流程、結果並與我們攜手合作時才能取得最佳成果。」
謝先生指出，MAS正在檢討公司治理守則以提高整個市場對董事會在價值創造及投資人議合方面發揮作用。
Harvard Business Review在2026年 3月 5日刊出的一則文章、由Kathryn Landis與Julie Kratz合寫：What to Do When Your Board Is Meddling in Operational Work。
現在的董事會比過去更像經營者。處於經濟不穩定、顛覆性競爭，以及對AI升高的期待所塑造的動盪環境下，很多董事們都感到承擔更高的責任，必須讓公司繼續維持在正軌上。這種壓力正在重塑董事會的參與方式。具備執行長與營管經驗的董事比例逐漸增多，而隨著私募股權風格的監控與介入的做法被更廣泛地採用下，治理與管理之間的界線是越來越模糊了。
The Exchange Asia 在2026年 3月 3日刊出這篇：Five Step-Ups For Boosting Board Performance Self-Awareness。內容頗多，可作為董事會評估自我的審視。
當做投資決策時，投資人往往優先考量執行長是誰、以及未來誰可能是繼任人，而非董事會的成員是誰。一般而言，相較於董事會及其成員，執行長對於公司的成功更具決定性的影響。
然而，在董事會服務的人也絕非無足輕重。首先，在許多司法管轄區中，董事會在選任、解任執行長上擁有最終決定權、或至少扮演關鍵性的角色。在此做出錯誤的決策，可能會造成選到或縱容一位績效不佳、或甚至破壞公司價值的執行長。
這一篇是由Tim Klatte所著、2023年8月31日在Compliance Week刊出的"Appreciating ESG fraud risk management"。探討了怎麼防範與發覺ESG的舞弊。以下分享一些我覺得重要的地方。
舞弊風險管理是由"G"(治理)構面而來的，但對ESG有全面性的影響。雖然常被略過，但舞弊風險管理應該受到集中的關注。為適當制定可行的ESG策略，今日經理人必需重視"G"，這才會帶動組織建立健全的風險管理計畫。
究竟何為ESG舞弊？引發舞弊的要素是最能解釋的。比如，要求長字輩主管證實在制定及達成ESG目標上有明顯進展的巨大壓力，創造了一個經營氣候—未能採行核心ESG原則的風險。
這篇是由Christine Uri所寫、2023年2月7日刊載於Above the Law的"The Role Of In-House Counsel In ESG"。探討法務長在新興的ESG議題可積極扮演的角色和重要性。以下分享一些要點。
越來越多法務長發現自己可引領ESG問題。最近一份研究發現，42％的法務長對ESG至少負責一個面向的事宜。這是法務長參與其中的好理由。
公司會提出ESG的主張，通常是想給利害關係人深刻印象並支持公司品牌。但公司在呈現ESG前若沒有做足調查，很快就會發現自己陷入險境。隨著ESG日益受到重視，利害關係人就會詢問ESG主張的正確性。不正確的主張，會到高昂的指漂綠指控、消費者訴求舞弊索賠、訴訟及違規。
這篇是2026年2月10日在KPMG網站刊出的文章：AI governance: these are the success factors。介紹德國怎麼看待AI治理。以下分享一些內容。
生成式AI現在已經是德國公司的現實：一如"Generative AI in the German economy"研究所示，很多公司已設有AI策略、正在規劃驗證或實施初步使用案例。然而，通常缺乏集中化的AI治理結構—納入統一的公司策略。
Corporate Board Member 在2026年 2月 18日有這一則Rens van den Broek與Samantha Hellauer合寫的：Future-Ready Boards View AI As A Leadership Issue。
董事會參與人工智慧(AI)不再是遙遠的策略考量。當生成式AI加快各產業變化的腳步，迎向未來的董事會已開始調整其治理方法，認識到傳統的監督模式對AI推動的世界而言太慢、太被動。他們的挑戰不再是投入與否，而是如何積極協助組織在不失去控制、協調一致或信任下更快向前邁進。
然而，大多數董事會並不是針對這個環境而設計。很多人正聽到類似的建議：增加AI專家、核准路徑圖、取得AI教育、建立AI指導委員會。但是這些措施通常是失準的。落後的董事會不是資訊不足；而是以技術問題來治理AI，而非領導問題。
則，董事會有效的AI領導實際上是怎麼樣的？
這篇是Victoria Tellez所寫、2026年1月28日在FCLTGlobal刊出的文章："CEO Tenure is More Important than the CEO-Chair Debate"。針對執行長與董事長是否要由同一人擔任這個持續爭論的問題作了回顧，以下分享一些要點。
在治理界，很少會像執行長是否兼任董事長這樣引發廣泛爭論。某些市場的監理機關已經採取堅定立場，而行動主義者則常主張—兩職位分開才是通行的最佳實務。
但是經驗證據完全不一樣：兼任董事長與執行長本身沒有好壞，事實上，執行長如果兼任的話，在任時間會更長（平均長三年）。
這篇"Board Refreshment Without Governance Erosion"是Hollie Castro所寫、2026年3月5日在Directors and Boards網站刊出的文章。以下分享關於董事會更新的重要內容。
現在越來越多公司的對話從：是否要更新董事會組成，轉變為如何在不減損治理有效性下進行。董事認識到，擔任領導人的管道、客戶期待、技術暴險以及企業風險都在改變。他們也瞭解到治理不是發展性的。獨立的董事會席次不是學徒關係，而是受託的角色。
在營運上卓越雖然令人印象深刻，但不應該與董事會準備程度混為一談。很多高績效的高階經理人在執行上都非常優異，他們能果決、快速行動。他們會在既有的條件下產出最佳成果。但是董事會需要完全不一樣的技能。有時候董事會必須慢點做決定，挑戰假設、測試風險暴露，以及審視次佳的結果。還有的時候，他們必須提供明確性與堅定信念，讓管理階層能更快行動。他們要負責定義風險胃納，但不是跳下去管理。
Compliance Insights 在2026年 3月 10日刊出由Pat Niemann所寫的：Audit Committees: Resilient or Reactive?。
當不確定性已成為經營環境的固定事項，審計委員會正緊密與管理階層合作，確認組織的韌性，並準備好面對今日複雜、變動世界裡預期到、未預期到的挑戰—越來越非線性、加速、動盪而且彼此關聯。
在這個環境裡，公司或許會驚訝於突然達到極限點而措手不及，迫使公司要快速因應事件。通常，這需要有能力改變經營方向、預測下游彼此關聯的影響力及風險。
Corporate Board Member 在2026年 2月 18日有這篇為Vanessa Teitelbaum寫的：10 Audit Committee Priorities: An Action Plan For A Steady, Ready Year。
審計委員會不斷地面對新挑戰。技術繼續飛快前進，並且規則也持續轉變。一如CAQ與Deloitte的年度《審計委員會實務報告》(Audit Committee Practices Report)所示，審計委員會的責任逐年演變。過去幾年間該報告強調，諸如網路安全、企業風險管理(ERM)以及財務和內部稽核人才的優先順序如何一直晉升為審計委員會議程的重中之重，恰巧其他領域如遵循與AI治理也在逐年演進。
Corporate Board Member 在2026年 2月 18日分享這篇由Megan Sandquist與Liz Snyder所寫的：Executive Pay As A Signal For Good (Or Poor) Governance。
高階經理人的薪酬長久用來獎勵績效和留住人才。然而，當董事會只透過獎勵與留任的角度評估薪酬，他們會招致投資人、代理投票顧問及監理機關的究察，尤其是關於和策略、長期價值創造契合的問題。
這篇是由Sara Ratti所寫的"How to design exec compensation to translate climate ambition into action: 3 steps for boards"，IMD網站在2026年2月25日分享。以下介紹一些要點。
這是一份確認清單：我們當前的高階經理人薪酬結構及董事會組成如何？
*我們有任何氣候相關的薪酬激勵措施嗎？
*這些薪酬計畫有包含年度、長期的環境目標，還是他們只關注短期目標？
*領導人薪酬會直接連結到實質的氣候階段目標達成嗎？
*在董事會層級有專門的永續委員會嗎？
(1)日本股東行動主義推進亞太區公開併購浪潮
這篇是2026年2月5日在IonAnalytics網站刊載、Vivian Wong與Danni Sun寫的觀察：Shareholder activism in Japan fuels APAC’s public M&A surge – APAC Morning Flash。
去年，日本公開併購首次佔亞太區此類交易量超過一半，是長期平均數25％的一倍。這個浪潮是由股東行動主義帶動的。
2025年日本公開併購所帶動的跨年度隱含股權價值(implied equity value, IEV)增加52.5％，達1654億美元。
(1)尋求對SRD的見解：歐洲執委會展開股東權利指令的諮詢
Manifest Analytics在2026年 2月 13日分享，歐盟執委會啟動公開諮詢，點點滴滴地收集投資人與產業界對於可能更新股東權利指令(Shareholder Rights Directive, SRD)的洞見。
針對源自於履行股東權利的跨境投資障礙，從公司、投資人、股東及其他利害關係人來徵集證據這件事尋求看法，以及如何修改規範協助歐盟資本市場的對齊與合一(alignment and unity)。關於「如何使股東權利現代化以有效解決市場慣例和技術發展方面的變動」與「當前SRD的挑戰和不足」，受訪者也受邀分享看法。諮詢與徵集證據的活動時間開放到2026年5月6日，連同回饋意見納入該指令未來可能的檢討。
這篇是2026年2月24日在PA Future網站的調查分享。
根據Mainstreet Partners最近的ESG & Sustainability Barometer，符合SFDR 第八條與第九條的基金，分別25％、30％有漂綠風險。
該指標檢驗了ESG與永續屬性的1600個基金、評估各基金的資產經理人、投資策略以及整體投資組合。
PR Newswire 在2026年 2月 23日分享，特雷德韋委員會的贊助組織委員會（Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission, COSO）在2月23日發表新刊物―《達成對於生成式AI有效的內部控制》(Achieving Effective Internal Control Over Generative AI (GenAI))，提供各組織一個實用、與COSO對齊的方法，以便管理快速進展的生成式AI技術所帶來的風險和機會。
生成式AI正進入董事會與日常營運，速度遠超過傳統治理模式所預期。各組織已經啟用AI工具自動對帳、加速分析及支援決策，其規模足以壓縮時間軸並重塑工作流程。這種快速採行帶來了新等級的風險―從網路曝險升高與基於提示的操縱(prompt-based manipulation)，到模糊不清的推理、模型飄移以及頻繁的組態(configuration)改變―若沒有以健全的內部控制來因應可能會危及營運、報導與遵循之完整性。
Fasken 在2026年 3月 3日公布其2026年《ESG揭露研究》(ESG Disclosure Study)顯示，加拿大公司如何強化其永續實務、提升透明度以及回應演變中的利害關係人期待。該研究調查了100家在多倫多證交所的公司，並提供了見解：協助評估該組織之定位，以及支持資訊更充分的新興環境、社會與治理優先事項。
今年的研究突顯了幾個加拿大值得注意的趨勢：
Eco-Business在2026年 2月 3日分享，有一份新研究發現，環境、社會與治理(ESG)得分不佳的南韓公司面對顯著更高的違約風險。
這份發表在韓國金融協會(Korean Finance Association)《金融研究》(Financial Studies)期刊的研究，查考了2012至2023年間在KOSPI與KOSDAQ市場上市的1,084家非金融公司。該研究從首爾研究機構Korea ESG Standards Institute擷取ESG資料，衡量環境、社會與治理領域中的負面事件(以扣分形式反映)如何影響公司後續的違約風險。
ESG評分下調的公司隔年更可能面對違約，社會問題(包括產業事件及消費者相關問題)與違約風險之間顯示最強的統計關聯性。作者說，這些結果顯示「ESG爭議不限於損害商譽且實質提高公司違約風險。」
這篇"The Board and AI’s Human Capital Reset"是Alec Crawford所寫、2024年6月13日在Boards & Directors網站刊載的文章。看來因應AI與相關的變化，對於組織調整也有影響。以下分享一些內容。
人工智慧（AI）將重新設定公司的人資策略。對管理階層及董事會納入AI專長，對大多數公司未來十年的成敗很關鍵。對許多公司而言，策略計畫及AI計畫就是同一件事。雖然小公司傾向於把所有AI專長外包出去，但是AI涉及複雜的業務、風險、科技、法律及道德問題，故AI領導人必須在公司內部、以及董事會才行。
這篇是Theresa Ehlen、Dora Rendessy、Michael Seyffertitz合寫，2026年3月2日在Freshfields網站刊出的文章：AI, Boardrooms and the Law: Delegation, Ownership and Human Judgment。對於AI，跟董事責任之間的關聯值得先注意。
公司治理一般指的是：針對管理與公司的法律和事實架構。其目標是建立決策結構，以確保負責任及有效的公司領導。AI系統的快速整合，正以多種方式改變公司治理基礎。董事會、總法務顧問及遵循主管，都在現有的治理模式上考慮AI的影響。而這三個面向已經成為焦點：
1.要求人類負責：儘管AI在興起，但大多數司法管轄區的法律都要求，董事與高階經理人必須是自然人，因此AI可支持（而非替代）董事會與管理階層。
2.調整勤勉與策略：將AI有效整合進決策流程，需要發展新的注意標準以及嚴格的評估，包括採行像經營判斷法則(Business Judgment Rule)的原則，以因應AI工具的細膩與複雜。
3.積極的監理遵循：擴張的監理局勢意味公司必須積極確定—如何與在哪使用AI、落實健全的治理與風險管理流程，以及持續更新策略與遵循文件，確保創新與合法。
本篇是由Ed Magee、Alberto Gonzales與Randy Bradley合寫，Directors and Boards 在2026年 2月 24日刊載的文章：Board Oversight in the Digital Age。重新探究了董事會治理與監督、義務的意涵。在快速轉變的經商環境裡很有參考性。
過去五年我們所看到的董事會動態，代表著董事的監督職責出現了根本性的變化。作為經驗豐富的從業者，我們經常與董事會合作，協助因應複雜的治理挑戰，我們觀察到傳統的Caremark監督義務，正與前所未見的商業衝擊產生碰撞，因而產生了新的董事責任類型，同時需要更細膩與成熟的治理架構。
本篇是Gail F. Lieberman所寫、Directors and Boards在2026年 2月 23日刊載的文章：When Directors Fail: Why Some Stay and Others Go。探討相當少見但有趣的問題。
當董事離開董事會時，去職的原因很少被說明。除了一些備受矚目的爭議外，股東與其他利害關係人通常只會被告知該董事「不再競選連任」或「任期屆滿」，通常會伴隨一句熟悉的保證：「與管理階層並無意見分歧」。
這些用語是刻意撰寫的。公開發行公司會避免某些特殊的揭露，而導致必須向美國證券交易委員會(SEC)申報，或引發令人不安的治理質疑。因此，董事離任通常是低調發生、不是戲劇性的離任。
然而，有些董事確實會表現不佳，而且比人們一般所想像的要多。
Harvard Business School在2026年 2月 13日刊出一篇由By Linda A. Hill、Lynn S. Paine與James I. Cash寫的：Are You Leveraging the Talent on Your Board?
董事會意識到創新的問題解決方案，需要多元化的人才、觀點、背景與風格。擁有各種不同的看法，可以預防削弱決策品質與創造力的團思及盲點。
但是多元性可能帶來衝突。董事會成員，尤其是那些新進、資歷較淺，或來自不同背景的成員，往往未必能感到心理上的安全感，特別是當他們的觀點與主導性立場相左時。他們的焦慮不無道理，許多董事會無法真正發揮健全辯論與多元觀點討論所帶來的效益。那麼，要如何才能善用所有成員的才能，並建立一個有效能的團隊呢？
為了探究這個問題，我們與30位資深的董事，進行一對一及小團體訪談，這些董事中近一半是黑人、40％是女性。他們合計在120家領導性公司的董事會任職，這些公司的市值總計達18兆美元。除了四家公司外，其他均在美國上市，且約60％是標準普爾500指數（S&P 500 Index）的成分股。
這篇是由Mark Athitakis所寫、2025年4月18日在Associations Now網站刊出的文章"How to Close the CEO-Board Trust Gap"。
本週初，路透社報導說Spencer Stuart 發現僅22％的公司高階經理人感覺，「其董事會在日益不確定的經商環境下，有提供其所需之協助。」
董事看法卻不太一樣：43％的董事會成員說，有提供執行長充分的支持。此數字代表，對於董事會達成其任務仍存在認知落差。就執行長而言，似乎認為董事會成員需要多加把勁，一如他們在疫情初期。報告引述了一位不具名的高階經理人說，「在日常時，董事會每季作一次諮詢是不錯，但在動盪時...董事會持全員出動的態度比較好。」
董事會成員最好擔任的是治理的角色，因為他們具備的技能是發展組織長期策略。而長期策略思考也需要瞭解：對組織而言更立即的風險與威脅，當執行長決定如何因應顛覆狀況時，能作為他們的重要伙伴。
這篇是Scott A. Scanlon所寫、2026年2月24日在Hunt Scanlon網站刊出的文章：How Boards and CEOs Can Close the First-Year Learning Gap。探討執行長就任後的支持。以下分享一些內容。
任命執行長可不是找到人就好，而是新責任的開始。最有效的公司知道：長期成功仰賴的不只是選到對的人，而是確保能以明確、一致且一開始就順利的方式，完成交接。在今日高風險環境裡，尋找伙伴這件事越來越不只有聘人而已，還包含結構化的就任講習及整合支持。
對新任執行長而言，第一年很快就會面對嚴峻挑戰。董事會、投資人與經營團隊的期待會立即上來，若沒有深思熟慮的整合計畫，就算有高度能力的領導人，也會失去能力。藉由上任後的一些措施，並協助建立深思熟慮的執行長就任措施，可加速有效性、強化董事會關係，以及保住聘僱時的投資。
這篇是由Saumitra Das所寫2026年1月26日Corporate Compliance Insights的文章"Decoding Duty of Care in the Agentic AI Era"。對於AI，現在都還在追趕、樂觀、想像階段，對於會對公司、管理層、董事產生什麼責任與治理問題，還不是很明確。以下分享部份內容。
AI做的決定，誰要負責任？
底線：就算組織沒有刻意要造成傷害，也可能要遵守注意義務標準。
對監理機關而言，關於AI引發的遵循失靈之意圖或控制概念，都還在發展中。然而，注意義務比意圖重要。在安全或遵循之齡的狀況下，組織需要準備提出—他們有遵守最佳實務，合理地部署相關系統，包括查核追蹤與風險評估。他們必須維持完全的紀錄以詳述：所依循的具體流程，並提供明確證據展現—部署前是如何作風險與效益之平衡評估。
這篇"AI by Design, Not by Default: What Boards Must Know"是Directors and Boards在2026年2月25日刊出，Larry Weber所寫的文章。對於AI，樂觀期待的看多了，而指出其中問題、人們心態調整的反而更該注意。以下分享一些要點。
這篇是Matteo Tonello 所寫、Harvard Law School Forum on Corporate Governance在2026年 2月 13日刊出的文章：CEO and C-Suite ESG Priorities for 2026。
世界大型企業聯合會（The Conference Board的《2026年長字輩展望》（C-Suite Outlook 2026）對全球企業領導人做了調查，該報告分析了歐洲、北美以及全球執行長與長字輩主管在升高的顛覆、不確定以及執行風險下，如何重新調整環境、社會與治理（ESG）優先順序。
Corporate Board Member 在2026年 2月 18日刊出了Christine Barton所寫的這篇文章：Future-Ready Boards Must Hire Future-Ready CEOs。
根據羅盛諮詢(Russell Reynolds Associates)的「執行長更替指數」(CEO Turnover Index)，美國公司最高領導層的更替正在加速。2025年全球卸任執行長的平均任期是7.1年，低於2021年的高點8.3年。對績效不佳或經營不上的容忍度降低、行動主義者施壓的升高以及技術、地緣政治、人口結構和地緣政治需求的增強，都在重塑這個職位—重視敏捷更勝於穩定。對董事會而言，影響很清楚：執行長繼任更頻繁、影響更大。
但是，雖然很多公司董事會很希望有「迎向未來」的執行長，但是其選任過程通常仍是傳統、看過去的。在一個由複雜、不確定和顛覆構成的世界裡，這個不一致會引發風險。董事會可藉由將對未來的準備納為整個聘僱流程的主要視角，來強化繼任及選任。以下四個實務上的改變，現在可讓董事更接近目標。
這篇是Kahumbya Bashige所寫、IoD在2026年 2月16 日刊出的文章：Getting the CEO right。
任命執行長是董事會最重要的決定，因為選對（或選錯）會決定組織未來幾年的走向、文化以及成功與否。
董事會是要保護組織長期利益。在其眾多的責任、策略、治理、風險監督以及問責性裡，沒有任何一項會比任命執行長更重要。這個決定會左右如何執行策略、塑造文化、承受風險，以及對利害關係人的信任是建立或流失。
這篇"Building The Corporate Constitution For AI: The GC’s Expanding Domain"是由Jennifer C. Wolfe所寫，Forbes在2025年12月26日刊出的文章。以下分享一些內容。
大多數組織並未全面性觀點看待員工在工作流程中使用AI到哪、如何使用，或者如何管理隨之而來的法律或道德影響。而這是法務長、法律總顧問(general counsel，GC)可以做的。
GC站在一個特殊位置，可建立內部制衡制度，以確保AI會道德、合法與策略地部署。
AI不只是另一個要監管的技術而已。它是跨各經營部門的治理挑戰。因為AI涉及資料、隱私、智財、研發、人資以及人為決定，因此風險不只是存在於IT或遵循而已。
這篇"AI and cybersecurity: What boards need to know"是2026年1月12日在Fast Company刊出的文章。以下分享一些要點。
無論公司是自己建的AI工具或仰賴外外包商，治理挑戰都是一樣的。如果防衛機制弱的話，內部模型可以透過資料中毒被操弄或者濫用。外包商的系統則會帶來額外的暴險，因為AI行為及資料處理都不受公司直接控制。
在Nasdaq上市公司Sunrun及NYSE上市公司TrueBlue的獨立董事、矽谷創投資公司Sway Ventures的Sonita Lontoh說，「董事會需要問的問題是：你的治理是什麼？你如何監控風險？有什麼KPIs 及服務層級的協議可治理你的AI行為及資料使用？」若缺了明確的揭露，公司或許根本不知道自己在第三方工具之中本來就有的暴險。
這篇是Bill Hayes撰寫、2025年12月10日在Directors and Boards網站刊出的文章：Building the Resilient Board。以下介紹一些內容。
如果韌性是終點，那文化就是核心基礎設施。Mueller Water Products董事Bentina Terry說，董事會若沒有培養組織接納不確定、創造力及彈性，那就無法面對動盪。她說，「韌性意味具備結構，更重要的是，有文化和思維。在文化中所具備的好奇心，會讓你能夠看到面前以外的東西。」
(1)歐洲法務長正承擔越來越多的策略性領導角色
Management und Qualitat在2026年 2月 3日分享了新動態。
公司法律顧問協會(Association of Corporate Counsel, ACC)與全球管理顧問公司FTI Consulting, Inc.合作，公布了2026年《法務長調查》(Chief Legal Officers Survey)的歐洲結果。調查突顯了隨著組織面對地緣政治不穩定、複雜監理法規以及快速技術變動，歐洲法務專家正成為關鍵策略伙伴。
ACC的《法務長調查》已經舉辦了27屆，闡明高階法律領袖如何調整其角色及資源以回應日益成長的外部風險與內部轉型壓力。歐洲的調查彙整全歐洲法務長的回答，並將其優先順序與全球趨勢做比較。ACC總裁與執行長Jason L. Brown說：「今年歐洲的調查結果確定法務長的角色不再限於法律風險管理。正值公司面對空前的地緣政治與監理不確定性，歐洲法務長深入參與經營策略、企業風險以及ESG治理。資料顯示，這個職業正毅然決然地朝向公司決策核心邁進。」
(1)英國新的永續報導標準展開諮詢
insent Masons 於2026年 2月2日分享，隨著英國金融行為監理總署(Financial Conduct Authority, FCA)展開對於英國上市公司應如何採用官方永續報導標準的公眾諮詢，透露其籌辦已久的計畫。
對英國上市公司其中的影響是從2027年起要求符合國際永續準則理事會(International Sustainability Standards Board, ISSB)的氣候揭露、第三方確信揭露，以及依「遵循或解釋」基礎進行更廣泛的永續報導、轉型計畫及排放揭露。
(1)亞太區網路安全支出不斷上升為何投資報酬率仍未能取信董事會
TechRepublic 在2026年 2月 6日報導，整個亞太區的網路安全預算正在增加。然而對許多資訊長與資安長而言，較難以啟齒的不再是安全為何重要，而是投資是否實際上帶來可衡量的價值。
從PwC最近的數據顯示，84％的亞太區組織在過去一年增加網路安全預算。表面上看起來，這顯示高階經理人強有力的支持。然而，實務上不斷增長的支出並未讓人放心，反倒招致董事會與財務長更尖銳的審查。
隱而未現的緊張關係很簡單：更多投資並不會自動轉化為更明確的成果、減少事故發生或董事會的信心。
這篇由Mark Nasila所寫、2024年2月27日於Engineering News刊載的"Artificial Intelligence in the Boardroom: What Questions Should Boards Be Asking About AI?"。列了14個董事為可詢問的問題。現在多數董事可能對科技、AI都不熟悉，對於如何管理、監控好這個議題，作者提出的問題都值得參考。
一份對IoD成員在2022年做的調查發現：大多數董事（近80％）缺乏結構性的流程來評估其AI之使用。該調查突顯了，董事會不確定如何對實行AI提出適當的問題。董事會在AI計畫一開始設計之監督，對於未來避免可能的道德問題很重要，因為這個問題會造成商譽及財務損失。
最近研究顯示，董事會治理實務和企業內實行AI之間存在不一致現象。令人訝異的是，超過86％的公司已部署某種形式的AI，但其董事會並不具備相關知識。
這篇"Artificial Intelligence in the Boardroom"是Beena Ammanath所寫、2026年Harvard Law School Forum on Corporate Governance網站刊出的文章。原文報告在Deloitte網站：https://www.deloitte.com/us/en/what-we-do/capabilities/applied-artificial-intelligence/articles/ai-boardroom-governance-five-actions.html
以下分享其中提到的這五個要點。
對董事會而言，AI時代意味治理與風險管理的新挑戰。根據Deloitte的調查，大多數董事會(72%)說有一個以上的委員會負責風險管理，超過八成有一位以上的風險管理專家。
AI安全風險會破壞敏感資料、有偏見的輸出可引發遵循問題，而且不負責任地部署AI系統會對企業和消費者(還有更廣的社會)產生交叉影響，董事會在協助組織處理AI風險上，就有關鍵的角色。
以下五件事，是董事會成員可準備AI未來之參考。
這一篇"Companies walk ESG tightrope, under fire from all sides over disclosures"是探討最近綠色噤聲的現象，由Richa Naidu與Simon Jessop合寫、2024年2月29日於Reuters網站刊出。
Preeti Srivastav加入Asahi集團後，在2020年以永續長身份開啟新時代，協助這間日本啤酒公司提出多項環境與社會承諾，但是並未揭露全部的進展。
Asahi在2020年12月宣布推出永續與DEI「儀表版」以監控ESG的進展，不過內容仍然保密。Asahi說，這個儀表版是內部系統，用來蒐集對外報導的資料。Srivastav說，「這個領域裡面有很多地雷。」
Srivastav也提到，擔心員工與客戶會批評他們ESG目標進展緩慢，以及監理機關與投資人可能會提出「漂綠」訴訟—指控Asahi與其他公司誇大其ESG成果。
Srivastav說，「現在很多公司都在遲疑（包括我們），是否等到可以真正提出成果與影響時，再談論永續工作。」
這篇"Research Reveals a Fundamental Shift in How Investors View ESG"是探討ESG在最近兩年的轉變，由David Larcker、Brian Tayan與Amit Seru合寫，2026年2月18日在Harvard Business Review刊出的文章。
五年前，ESG投資被視為是市場革命的契機—由理想的年輕投資人領導，要徹底翻轉投資。五年後，在經濟震盪之後，這場革命看來要重新調整了，但不代表ESG會徹底消失。作者的研究發現，其熱情並不是消散，而是朝向更務實、風險優先的方法。作者想要瞭解的是：在外在條件變化下，這些觀點如何演進。2022年起，作者就對美國散戶投資人、大型資產所有人和經理人進行國家級調查。結果顯示，ESG的熱情不只是軟化，還有聚合。年輕與資深的散戶投資人之間的落差很大程度縮短了，散戶現在與機構投資人立場一樣：風險優先。這些轉變顯現了投資人實際上如何看待ESG的基礎，這對投資人、公司經理人而言都很重要。
EY在2026年 2月 5日刊出、由Grit Young所寫的文章：How boards can improve governance in an increasingly complex environment。
EY的《未來董事會研究》（Board of the Future Study）顯示出一種承受巨大壓力的治理模式。該研究對全球最大型上市公司的非執行董事進行了一系列的深入訪談，發現了對治理日益嚴峻的挑戰。大多數受訪者表示，在跨市場及龐大的業務中維持監督十分困難，同時也難以投入足夠的時間來進行關鍵的策略規劃。
受訪者也針對如何處理當前的治理風險與挑戰，提出了有用的見解。本文將這些見解精煉為一組六個優先的改變領域，作為重新思考治理的六個步驟議程。
本篇是Christopher L. Cook所寫、Corporate Board Member 在2026年 2月 6日刊載的：When The Audit Trail Is Only An Algorithm。
人工智慧（AI）現在是董事會的重大議題，帶來巨大效益但也引發新風險，而且在這兩個方向，都會帶來前所未見的擴大效應。聊天機器人Chat GPT-4在2023年推進AI到企業董事會的議程裡，隨後的兩年企業就進行試點與概念驗證。如今，到了2026年，則進入到多數產業的生產環境中。在上個月的達沃斯論壇，科技領導人強調，我們進入了一個新的階段：具備代理與自主決策能力的AI（agentic AI）系統，不只會協助，還會自主行動。Anthropic執行長Dario Amodei警告，未來幾年非常關鍵，在這些系統演化到超出人類的控制之前，我們需要建立監管與治理的妥善架構。
董事會核准部署AI的速度，超過了監督機制擴展的速度：88％的公司至少會在一項業務功能裡經常使用AI，而且已逐漸成為營運的基本。每個應用的場景都需要相應的治理。董事會至今仍然在追趕，不僅要瞭解AI可以做什麼，也要知道當AI出錯時，會帶來多大的代價。麻塞諸塞州對一家貸款業者以違法使用AI為由開罰250萬美元。Deloitte因AI生成的錯誤而退款給澳洲政府。信諾保險公司（Cigna）則因演算法拒絕超過30萬筆的美國聯邦醫療保險索賠而面臨集體訴訟。
這篇由Samantha Kappagoda與Ekta Singh-Bushell所寫的Do Boards Need “AI Expert” Directors?，是2026年2月19日在Directors and Boards網站刊出的文章。探討一個現在、未來都會持續討論的主題。
AI的席捲讓董事會問：「董事會需要AI專家董事嗎？」「若生成式AI影響力如此大，或甚至可以顛覆策略、改變競爭格局，要是董事會讓缺乏相關專業知識，則董事會還能有效監督公司策略及風險管理嗎？」
在過去十年，對於數位董事或網路董事、科技董事之需求，也都有類似問題。
這篇"AI, Board Minutes and Confidentiality"是由Mary Lee Sharp與Andrew Shapiro合寫，2026年2月12日在Directors and Boards網站刊出的文章。先前與法律界專家談了下AI及未來的董事責任，現在連先進市場對這個議題在法律、規管上都還沒定論。不過這不代表就不重要。
董事會會議可不是一般的會議。這邊會討論最敏感的策略、法律及人為決定。讓AI可以「聽取」相關資訊的決定，引發了關於保密、特權及發現方面的複雜問題，還有關於AI生成的議事錄(相較於傳統手寫版)的複雜問題。
對於保密的變與不變
從法律角度看，AI並沒有改變基本原則：不管是人做的還是機器做的，會議紀錄原則都是一樣。而AI改變的是量、地點與可取得性。相對於簡短的手寫筆記，董事會現在或許可以生成音檔、完整逐字稿、議事錄草稿，以及多重AI摘要—所有都可能存在於供應商的雲端服務上，而且比起董事的筆記本，其格式更容易訴訟當事人搜尋及挖掘。
這篇是由Christine Davine與Caroline Schoenecker合寫、2026年2月11日Harvard Law School Forum on Corporate Governance網站刊載的文章，是Deloitte的一份報告內容。以下分享一些要點。
Deloitte Global Boardroom Program報告的受訪者指出，他們日益關注這些事宜的效應—地緣政治與經濟動盪、快速的技術進步、網路安全、變動中的規範，以及人力資本的變化。這些結果顯示了，董事會或許認識到：或許需要重新思考傳統的方法，來達成今日環境的需求。
這篇是由Pedro Fontes Falcão與Randall S. Peterson合寫的文章："The Skills Board Chairs Need Now"。2026年2月10日在Harvard Business Review刊出。以下分享一些內容。
要做個有效能的董事長，現在是更困難了。今天的董事長必須管理日益多元的利害關係人—他們的利益經常是彼此衝突的，同時還要管理其營運所處的環境—變得越來越動盪。在氣候變遷、科技與政治不穩定帶來的新風險下，公司所面對的複雜性是急遽上升。所有這些發展都讓董事長工作不只是比十年前更困難，更耗時間。
過去數十年，作者研究了超過1000名董事，包括數百位董事長，見證董事會要求也有類似的變化。董事會與公司一樣，現在在處理複雜性與衝突上必須更敏捷、有更多技能。最有效能的董事長會如此處理挑戰：建立學習文化、建立一些方式來瞭解廣泛利害關係人聲音，並集體性的解決問題。他們也會更密集地與其執行長合作，協助董事會管理其所面對到更大（有時候是壓倒性）的需求。本文就是作者分享他們關於某些董事長（尤其是非執行董事長）成功扮演此角色的一些見解。
本篇是Giovanna Laurence所寫、2026年2月19日Nasdaq的一篇文章AI-Enhanced Board Collaboration: Tools for Modern Directors。主要是介紹他們的工具Nasdaq Boardvantage，不過中間也有提到一些AI與董事會合作、運作之間的關係，可以參考。
AI帶動的董事會合作，是利用AI來簡化治理流程，並降低董事、公司秘書、總法務顧問及其他利害關係人的人工作業。它會取代高耗時的任務，像是摘要冗長的董事會資料，以及自動草擬議事錄而協助提高正確性及速度。
藉由整合這些功能為單一、加密的環境，AI推動的合作會強化效率、治理標準，並協助確保敏感資訊的安全，讓董事會聚焦於策略性決定，而非行政負擔。
關鍵要點有：
*組織正進入AI導向的合作工具，以強化會議效率。AI工具會將行政工作降到最低，並讓董事會成員聚焦於策略與決定。
*AI工具會摘要董事會資料與文件、提取關鍵見解，並草擬會議紀錄，成為聚焦生產力董事會的寶貴工具。
*在董事會層級使用IA工具，是以身作則，讓組織瞭解如何將AI落實至其經營功能上。它展現了如何在組織最高層使用AI，讓各團隊可在自己的部門內如此使用。
*AI工具應該符合董事會的具體需求、系統及安全要求。謹慎地整合AI工具，可讓企業帶來最大的價值。
IT Brief 在2026年 1月 22日報導，根據Sandpiper與Earned First一份新的《聲譽資本計分卡》(Reputation Capital Scorecard)研究，人工智慧(AI)已成為全球長字輩主管最主要的聲譽管理問題，但不到一半覺得準備好應付其衝擊。
該研究動員了27個市場內超過3,000位長字輩主管進行調查，其中包括新加坡。它將聲譽弱點和商業影響力連結起來，包括交易與收入、估值、危機復原以及人才吸引和留任。
Sandpiper與Earned First的報告說，72％的執行長表示，聲譽對其經營成功而言很重要。然而僅61%的全球長字輩主管表示其組織的聲譽良好。
這是2026年1月27日the Conversation網站刊載的觀察。介紹一下其中關於董事會性別多元性、比例以及教育方面的看法。
歷史上公司董事會幾乎都是由白人男性主導。但是此趨勢自1970年代起開始轉變，部分原因是因為公民權興起、行動主義者及企業團體支持多元性措施。
根據作者對Fortune 500最新的分析，白人男性連三年都不是美國前50大公司董事會的多數。不過，白人男性的比例在兩年下降後，有稍微上升。
Governance Intelligence 在2026年 1月 22日分享了多元性在公司揭露方面的變化。
根據一份呈現美國公司優先事項轉變速度的新報告，美國前百大公司只有36%在其人力資本管理揭露中提到「多元性」一詞，相較於2024年為96％。
根據A&O Shearman法律事務所《2025年公司治理與高階經理人薪酬調查》(2025 Corporate Governance & Executive Compensation Survey)，美國股票指數多元性的參考值逐年下降63個百分點，其中標準普爾500(S&P 500)公司下降60％、羅素3000(Russell 3000)公司則下降51％。
該調查將此轉變表述為揭露用語的重新評估而非人力資本管理的退卻。公司顯露對法律風險、行政部門優先順序的改變、代理投票顧問機構的政策修訂，以及投資人情緒移轉這些事愈來愈敏感。
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這篇是The Edge Singapore 在2026年 1月 26日的報導，介紹麥教授的新組織。
新加坡國立大學會計學教授與公司治理倡議者麥潤田(Mak Yuen Teen)說，他發起一個獨立、非營利的組織GDInstitute (GDI)，聚焦於提升新加坡與亞洲董事會和公司治理標準。
麥教授出席了1月26日在新加坡四季酒店舉行的發表會，他說：「在今日交互關聯的環境裡，治理必須超越法遵。GDI支持董事發揮獨立性、問責制與健全的判斷力，同時與股東和利害關係人進行有意義的議合。」
麥教授是GDI董事會的主席，其成員包含馬來西亞證券交易所(Bursa Malaysia)前主席Shireen Muhiudeen、印尼金融服務管理局(Financial Services Authority)前副局長Retno Wulandari、First Resources獨立董事Mary Yeo、馬來西亞國家化學石油(PETRONAS Chemicals Group)獨立董事與新加坡國立大學商學院兼任教授Zafar Momin。經濟發展局(Economic Development Board)前局長楊烈國(Philip Yeo)則是GDI榮譽顧問。
(1)EFRAG研究發現，投資人擔心ESG資料品質流失
這篇是Fintech Global的2025年 1月 14日報導。
根據歐洲財務報導諮詢小組(European Financial Reporting Advisory Group, EFRAG)公布的一項新研究，大多數投資人與金融機構相信，歐盟提議的簡化版歐洲永續報導標準(European Sustainability Reporting Standards, ESRS)可能暗中破壞他們從公司收到的永續資訊品質。
根據ESG Today的看法，上述研究發現突顯外界日益擔憂最近簡化永續報導的措施可能犧牲數據的可比較性及關鍵氣候與環境指標的取得。
這份名為《歐洲永續報導標準修訂草案之成本效益分析》(Cost-Benefit Analysis on the Draft Amended European Sustainability Reporting Standard)的研究報告是在EFRAG於12月初公布ESRS修訂案後發表的。
(1)為2026年準備：我們會看到審計改革嗎？
ICAEW在2026年 1月1 日時刊載，2026年可能是審計與確信變革之年，歸功於備受期待的改革與即將生效的立法，但很大程度取決於採取這些措施的政治意願。
審計改革前途未卜
例如延遲的審計改革與公司治理法案(Audit Reform and Corporate Governance Bill)仍處於立法前的階段，進展要看預期諮詢結果，當中尤其是針對公眾利益事業體(public interest entity, PIE)的定義。
不過一旦實施，此立法可能會以公司報導局(Corporate Reporting Authority, CRA)取代財務匯報局(Financial Reporting Council, FRC)，CRA是一個權力更大的新監理機關，透過專業判斷改善信任、品質與透明度。雖然包括英格蘭及威爾斯特許會計師協會(ICAEW))在內的專業機構已發出無數呼籲要採取行動，但進展似乎已停滯。
這篇2026年2月7日在KPMG網站刊載的文章"Adapting to accelerating change"，內容是針對保險公司審計委員會所寫，其中有四個領域，需要特別緊密關注。以下分享一些內容。
這篇"Audit committee priorities in the year ahead"是由Krista Parsons所寫、在Deloitte刊出的文章。該文有下三個要點：
*2026年審計委員會責任或許會由越來越動盪的環境所塑造。
*持續變化的風險、新科技及監管變化是關鍵考量點。
*本文分享一些領導性實務，協助審計委員會優先重視這一年的事務，並強化效能。
雖然各公司審計委員會的議程各自不同，但作者整理出了幾個焦點領域，是審計委員或許要重視的。
這篇是Deloitte在2026年2月16日發表的報告Reimagining governance basics amid a new normal。報告可在這個網站下載：https://www.deloitte.com/us/en/programs/center-for-board-effectiveness/articles/reimaging-board-governance-amid-evolution.html
在此分享一些報告內容的要點。
董事會正因應快速變遷的經營環境而調整，其中演進已成為「新常態」。由技術進步、動態的地緣政治和經濟條件、監理優先順序改變以及轉變的利害關係人期待所推動的風險複雜性，都在定義這個時代。在此局勢下要成功，其實需要重新想像良好治理的基礎，一如下述這些條件：
這篇是2026年1月1日在PwC刊出的"2026 corporate governance trends to watch"。分享了幾個大趨勢：
1.股東議合之轉變
2.董事會裡的AI
3.有效的董事會評估
4.更新併購流程中從規劃到行動
5.重新聚焦執行長繼任
以下針對該文的第2至第5點進行介紹。
(1)技能落差、高成本及不佳資料，拖慢新加坡上市公司的氣候報導
這篇是2026年1月30日在Eco-Business網站刊載的：Skills gap, high cost and poor data slowing climate reporting by Singapore listed firms。觀察新加坡公司近期的永續報導癥結。
根據一份1月30日公布的報告，技能短缺、資料不夠及高昂的施行成本，拖慢新加坡上市公司氣候報導標準，就算很多公司已經知道採取氣候行動的經營機會。
Schneider Electric受Singapore Exchange Regulation (SGX RegCo)支持所做的研究發現：內部技能落差是採行ISSB永續揭露標準上最大的阻礙，有55％的受訪企業領導人如此表示。
The Business Times 在2026年 2月 3日報導了新加坡最近的改革動態。
上市公司的前瞻性揭露大門可能很快會開放，市場觀察者說，這個轉變可能會增進透明度並縮短資訊落差，但他們提醒此聲明本身有風險，需要投資人仔細詮釋。
新加坡金融管理局（Monetary Authority of Singapore，MAS）正就其證券期貨法（Securities and Futures Act）修正案尋求回饋意見，該法草案目的是促進全球上市板（Global Listing Board）的雙重上市。
相關提案還包含與美國市場實務一致的安全港條款—針對前瞻性聲明之公布提供更大的確定性。
此舉根據的是新交所監管公司（Singapore Exchange Regulation, SGX RegCo）蒐集到的回饋意見：前瞻性聲明（即一般指獲利預測或前瞻性指引）在投資人願望清單上評價頗高。
這篇"Passing the baton: Creating value through CEO succession at family businesses"是由Acha Leke,Avinash Goyal與Chaitali Mukherjee合寫的文章，2026年2月3日在McKinsey網站刊出。頗有啟發性，是家族企業可以參考的。以下分享第二部份「績效最佳的家族企業的特殊實務作法」。
這篇"Passing the baton: Creating value through CEO succession at family businesses"是由Acha Leke,Avinash Goyal與Chaitali Mukherjee合寫的文章，2026年2月3日在McKinsey網站刊出。頗有啟發性，是家族企業可以參考的。以下分享第一部份「通行的基本實務」。
執行長繼任若做得好，可以保留家族願景並催化機構更新。根據McKinsey研究，家族企業的績效一直都比非家族企業好，在2012至2022年間對股東的回報是非家族企業的兩倍。另外一個因素就是，家族企業的競爭優勢來自於能持續執行長期願景。但是如何確保領導人跨世代交接時仍維持既有的觀點，是一個基本且複雜的挑戰。
家族企業的執行長繼任，沒有一體適用的方案。每個家族都在其特殊脈絡下運作，並受到世代、規模與家族動態和企業規模之影響。因此，領導人的轉換需要更量身訂做的方法。
這篇"How boards can lead in a world remade by AI"是Lee Henderson與Jamie Smith合寫，2026年2月3日在EY網站刊載的文章，內容是EY所出版的最新報告。共有兩大部分，以下分享第二部份。
第二章 在AI時代裡推動董事會效能
作者建議董事會反思這三個領域方面的實務：與管理階層制定策略、將AI整合到更廣的監督討論，以及審視董事會在AI方面的教育與學習。
這篇"How boards can lead in a world remade by AI"是Lee Henderson與Jamie Smith合寫，2026年2月3日在EY網站刊載的文章，內容是EY所出版的最新報告。共有兩大部分，以下分享第一部份。
第一章 AI對企業所推動的三個轉變
1.轉型成果需要轉型性的思維
領導性董事會不只有員工的使用案例，還有關注流程再造及新營運模式。大多數公司已經關注早期AI投資以提升員工的效率與生產力。這些措施是有回報的。根據EY 2025年十二月的AI Pulse Survey，現在投入1000萬美元以上到AI的高階領導人，有71％已經在過去一年看到AI帶動「顯著」的生產力。在AI已提高生產力的組織裡，47％高階領導人會再投資其AI能力。
這篇"Cyber Board Governance: The Role of Board Technology Committees for Financial Services Companies"是2026年2月2日在Bank Policy Institute網站刊載的文章，探討十分時興的問題，且有相當的調查基礎。
為了瞭解董事會如何演進，以達成相關責任，BPI/BITS執行了一份調查，讓其成員機構評估董事會層級科技委員會(technology committees)的常見狀態與趨勢。該調查受訪者包含大型、複雜的金融機構，像有全球重要銀行、美國跨區域性銀行、信託與資產服務公司以及保險公司。整體來說，這些公司跨越零售與商業銀行、資本市場、託管與資產管理、財富管理與保險，並且要遵守複雜的監理、營運與治理期待。
調查結果顯示，產業變化朝向專屬的科技委員會，其不只聚焦於網路安全與韌性，也要評估重大措施、新興技術，並提供策略指引。不管是透過專屬的委員會、或者全董事會的投入，金融機構正在擴大其現行的結構，以確保董事會有必要的時間、專業知識及能見度，以審視策略性的科技決定，並且監督複雜的數位轉型計畫，同時還保障營運韌性和優先重視網路安全。
本篇是Allison Davis所寫、Corporate Compliance Insights 在2026年 1月 28日刊出的：Your Board Does Assessments. But What Happens Next?。
健全的公司治理始於董事會。對董事會效能進行深思熟慮且定期的評估，是董事會強化監督、釐清角色，以及讓其組成與運作流程與企業策略保持一致，最務實有效的工具。對公開發行公司而言，董事會評估是遵循事項；然而對所有的董事會，無論是公開發行公司、私有公司與非營利組織，董事會評估早已被證實是提升績效、及早預防問題，並建立利害關係人信任的有效方式。
董事會評估是針對董事會及其委員會是否有效履行其核心職責的結構化評估。有效的評估可採取各種形式：匿名問卷、一對一訪談，以及在適當的情況下進行自我評估與同儕評估。評估的方式，應該以最能引導受訪者坦誠表達、並獲得可執行的回饋意見為原則。評估的範圍應該依據組織規模、產業、策略優先事項，以及發展成熟度進行調整。
這篇是Eco-Business在2026年 1月 26日刊出、由所寫的文章：Kaushik Sridhar。As sustainability roles get harder in 2026, burnout risk is growing。
2024年《Eco-Business》的報導指出：在持續擴大的期待、監理複雜性，以及內部分歧的壓力下，永續長們正出現嚴重的職業倦怠。
該篇報導呈現出一個時刻：永續主管們因為被要求承擔的工作範圍之廣—從氣候策略到利害關係人管理、報導要求，以及其間的一切事務—而感覺筋疲力盡。
進入2026年之際，工作倦怠不僅持續存在，且受到新一波的壓力而持續加深，這些壓力在一年前尚未如此明確。永續職能不僅涵蓋範圍廣泛，現在還被拖進無止盡的報告循環、與不同部門競逐影響力，而且對這個角色的未來定位還存在持續的辯論。
感覺壓力大是一回事，感覺沒有獲得結構性支持又是另一回事。以下將說明為何永續長的倦怠現象未見改善，以及這對整個產業的未來發展的影響。
"Sustainability, supply chain and ESG: climate change challenges to consider for 2026"這篇是Michael Watson、Emilie Jones合寫的，2026年1月27日在Pinsent Masons網站刊出的文章，以下介紹「氣候訴訟日益升高的風險」部份。
氣候與永續的訴訟，在2025年看到標誌性發展，企業在2026年應該要做好訴訟風險升高的準備。
英國政經學院Grantham Research Institute on Climate Change and the Environment去年夏季的報告表示，在過去12個月看到，氣候相關訴訟範圍及涉及的企業範圍都在擴大，超出了化石燃料業與其他傳統目標。展望未來，訴訟局勢可能會涉及越來越多企業—只要他們被控「助長」氣候變遷。
本篇是KPMG在2026年 1月 18日所刊載、Myrthe Smith、Jasper Taling與Kevin van Vliet所寫的：Data governance: the key to reliable ESG data。
在今日快速變化的商業環境裡，環境、社會與治理（ESG）資料的重要性再怎麼強調也不為過。在打造品牌聲譽、影響投資人決策及推動長期願景上，ESG資料已成為公司策略的核心要素。關於減緩風險及掌握機會兩方面，推動真正進步的第一步，就是確保蒐集對的資料，並且正確地治理。
隨著組織致力於對ESG資料獲得更深入的洞察、並努力達成各項報導要求，確保資料的準確與可信是無法妥協的。建立一個具健全治理架構的ESG資料管理領域，不再是錦上添花，而是建立信任、促進透明度，以及推動永續影響力的根本。
這篇是Business Today在2026年 1月 1日刊出、Dalilawati Zainal所寫的觀察：Why Malaysia Inc Fails To Keep Women In The Workforce。
儘管女性在教育上有很大的進步，但在照顧基礎設施與工作場所設計上存在的持續落差，仍將女性排除於正式聘用之外，對生產力、治理及馬來西亞永續企圖心造成長期影響。
馬來西亞的永續對話已經成熟。董事會現在會更順暢討論氣候暴險、轉型風險以及永續揭露。隨馬來西亞證券交易所（Bursa Malaysia）強化其永續報導期待及全球投資人採用IFRS相關的永續標準，焦點超出環境指標，轉往更深入地評估治理品質以及長期經營持續性。
World Economic Forum 在2026年 1月 15日刊載了這一則由Cláudia Azevedo所寫的：From intent to impact: How leadership accountability drives gender parity。
多年來，組織都將性別平等視為優先事項。公布報告、提出承諾以及倡導意識是越來越多。但是進展卻令人痛心地慢。根據世界經濟論壇（WEF）的《2025年全球性別差距報告》（Global Gender Gap Report 2025），全球僅縮短了68.8％的差距。依當前的速度，完全平等要超過一世紀。直接地說，若什麼都不變，今天的人有生之年都看不到性別平等實現。
停滯不是因為證據不足。我們知道性別平衡的團隊創新更快速、會做更佳的決定，並與員工、客戶及投資人建立更深的關係。真正的問題在於：缺乏一貫、負責的領導人將原則轉化為實務。性別平等不再是「錦上添花」；而是領導成熟度的關鍵檢驗機制，以及組織韌性的核心預測機制。
縱使在歐洲這個全球最先進的地區，進展仍不平均。根據歐洲性別平等研究院（European Institute for Gender Equality）的資料，歐盟最大上市公司的女性董事比例為35.8％，較2003年的8.2％有巨大躍升。但是若仔細看有實際經營權的職位—高階經理人或長字輩層級，數字就少很多。整個歐盟僅23.9％的高階管理職位是由女性擔任的。換言之，雖然進入董事會的女性越來越多，但是始終未獲信任經營公司。
為何配額重要—以及為何還不夠
進步最有力的加速器之一，就是引入配額政策。歐盟執委會在2024年的性別平等報告顯示了一個令人注意的模式：
*實施嚴格配額的國家，女性董事比例平均為39.1％。
*實施柔性政策的國家，女性董事比例平均為33.5％。
*無架構的國家，女性董事比例平均降至16.6％。
*此數字證實了研究與實務之間的長期爭論：配額制之效力。儘管一開始有人懷疑，但是它有助於創造迫切感、公平競爭以及在一個世代裡帶動具體進展。
配額雖然是過渡性的，但也只是達成平等的一種方式。它雖然保證比例，但是無法保證包容。它不會確保取得影響力的管道是平等的，或者晉升至最高經營職位是平等的。這就是組織領導層必須介入之處。
領導力：意圖與影響力之間沒有連結
領導力會塑造激勵、行為以及文化，最終決定成果。若領導人致力於平等，組織就會前進。若領導人遲疑，進展就會停滯。更重要的是，領導人會控制問責工具：亦即塑造行為並帶動結果的制度與期待。
加速進展需要視性別平等為一個核心的優先管理事項、納入促進財務績效及營運成功的同樣結構。這意味：
*針對整個組織平衡的比例制定可衡量的目標，而非只有董事會。
*將平等目標納入績效評估，確保在財務指標之外，也會重視多元性之進展。
*建立透明的報導，以追蹤進展、確認瓶頸，並推動證據基礎的調整。
退後的風險
長期承諾在這樣的時刻是特別重要：在某些市場，組織退出DE&I（多元、平等、包容）措施，以因應政治壓力、社會反彈或經濟不確定。但是離開平等與包容，現在不只是道德上的錯誤，也是策略上的。
由倫敦政治經濟學院（London School of Economics and Political Science）和紐約大學Meltzer多元、包容與歸屬中心合作的新研究解釋了原因。近70％受訪的消費者說，更願意向積極支持DE&I公司採購。在Z世代（78％）與女性（74％）方面，這個數字更高。重要的是，36％說計畫會抵制從退出這些承諾的公司。
此壓力不只是外部的。員工（尤其是年輕世代）在挑工作場所時越來越重視價值基礎的決定。根據該資料，76％的工作者更可能會待在支持DE&I的雇主。在Z世代，這個數字升至86％，而且有61％不會向未支持DE&I的組織求職。
在人才短缺和快速技能轉型的環境裡，忽視這些訊號就是策略風險。但是認識到這些期待，還只是第一步。真正的考驗在於組織如何回應，而其回應完全取決於領導力。
明示的領導力：將價值轉化為成果
性別平等與組織績效，不是彼此競爭的優先順序，而是相輔相成的。最近麥肯錫（McKinsey）的《多元性的重要》（Diversity Matters）研究顯示，高階管理團隊較多元的公司，會多39％的可能性超越其同業的財務績效。多元觀點會推動創新、強化風險管理及建立韌性，這些特性在快速變動的世界是不可或缺的。
為了實現這些效益，領導人的承諾必須是明示且不打折扣的。執行長及高階主管都必須對於可衡量的改變以身作則—不只是透過口頭宣示，還要透過決策、資源配置以及每日行為。因為個人層次沒有轉變，組織層次也不會轉型。
將包容納入治理模式，會確保性別平等不是次要的計畫，而是整合進整個領導結構的共同責任。每個高階經理人、每個經理人以及每個團隊，都必須瞭解其在創造更平等組織裡的角色。
當領導人透過行動展現承諾時，就會發出強力的訊號：性別平等是組織認同、文化及未來競爭力的基礎。藉由將平等連結到問責性，公司就能帶動韌性及競爭優勢。唯有如此，我們才能將企圖心轉化為行動，將行動轉化為影響力。
資料來源：https://www.weforum.org/stories/2026/01/gender-parity-leadership-accountability/
這篇是由Solange Charas所寫、2025年5月31日在Forbes網站刊出的"Interim CEOs: A Symptom Of Deeper Governance Failures"。探討一個雖然不常見的頗重要的問題。
在2025年初，執行長離任達到高峰。臨時任命大增—但是這數字背後卻是一個糟糕的訊號：董事會越來越沒準備好。雖然臨時執行長可暫時地穩定，但這卻讓公司治理和繼任計畫的深層問題越來越浮現。
最近資料顯示，2025年前兩個月，新任執行長中有近25％是臨時的，比2024年同期明顯增加8％。此激增顯示，很多組織沒準備好突然的更換領導人，常採臨時任命為權宜之計。
這篇是由Bob Duffy、Steve Coulombe與Mark Weinsten合寫的文章：Interim C-Suite Roles and the Board，2026年1月28日在Directors and Boards網站刊出。以下分享一些內容。
去年，看到企業領導人面對龐大的「情境模擬」(what-ifs)關鍵任務，從關稅制度變動與持續的經濟動盪，到AI擴張與戲劇性的監理轉變。
此變動中的環境，讓做長期決定十分困難，包括涉及選任公司最高經理人。2025年上半約有33%的新任執行長是臨時性的，較前幾年的5至9％增加很多。在營運和財務方面，臨時性長字輩職位也在升高。
當需求增加進而供給增加下，最終可能犧牲品質。可不是每個人都能做這些工作，找到錯的人會帶來風險，包括對品牌、公司文化及獲利造成不利影響，尤其是新聘者缺乏所需經驗、或者並未良好地整合進入公司營運。
以下是一些董事會面對此趨勢可採用的方法，以及選任臨時領導人時要注意什麼面向。
"The Global Audit Committee Chair of the Future"這份報告，是Deloitte網站在2026年1月26日刊出的報告。以下分享一些內容。
為了解審計委員會之演變，Deloitte訪問了近50位全球公司的審計委員會召集人，遍及美洲、亞洲、歐洲、非洲。廣泛探索多元產業、文化下此角色之演進。
這次的訪談顯示了重要的差異：在某些區域裡(尤其是在歐洲)，永續報導與整合已成為核心主題，這是由演變中的規定和利害關係人期待所推動的。同樣的，技術快速進步（尤其是AI）正在塑造監督與委員會議程，而審計委員會召集人強調，要瞭解、治理與揭露AI相關風險與機會。
對審計委員會召集人的全球觀點
審計委員會召集人說，面對到以下五個關鍵領域日益升高的需求及挑戰，希望能有效領導審計委員會邁向未來。
這篇是由Flávia Leão Fernandes、Marie-Osmonde Le Roy de Lanauze-Molines、Ty Wiggins、Andrew White合寫的文章"Beyond the First 100 Days Rhetoric: How to Ensure the Long-Term Success of New CEOs"，在Russell Reynolds Associates刊出。談到執行長前100日以後怎麼做、怎麼協助。以下分享一些內容。
很少有像「前100天」這麼重要的領導人交接概念。董事會希望快速取得成果。投資人要有可見的信心訊號。員工想要立刻搞清楚方向。前100天已經成為新領導人權威幾乎神話般的窗口。
事實上，決定執行長長期成功的挑戰，很多並不會在前100天浮現，而是在其後：根深蒂固的文化反抗、利害關係人不一致、策略執行落差，或者就是早期衝刺過度產生的疲勞。雖然第一印象很重要，但是如果就如此衡量成功的話，恐怕會掩蓋更深層的問題。
這篇"Beyond Performance Reviews: How Boards Can Enable CEO Success"是由Christina Greenberg所寫的文章、2026年1月26日在Forbes網站刊出。以下分享一些內容。
在不同國家的董事會裡，作者都以某種形式聽到同樣的問題：我們的執行長夠努力嗎？
但作者認為這是錯的問題，大多數有效能董事會已跳出過去監控措施及詳細審查活動。相對地，他們會一改焦點到更策略性的事項：為其領導人成功制定條件。
偉大的董事會知道，他們的主要工作不是監控執行長，而是幫執行長實踐。這起自於建立四個關鍵條件：
這篇是World Economic Forum 在2026年 1月 15日刊出、Lauren Chung與Simone Wyss Fedele合寫的文章：Navigating trade in 2026: 5 strategic shifts in business decisions。
後疫情時代，預期會催化新一波的韌性。但是2025年地緣政治與貿易顛覆顯示了光有韌性是不夠的。現在需要的是準備：在權力為主的全球經濟下能夠預測、調適以果決行動。
從與11個產業、橫跨歐亞區超過20個跨國公司的高階經理人訪談中，明顯看到策略轉變正在浮現。這些轉變會重新定義企業領導人如何因應—由供應與需求雙重震盪所塑造的世界，在這裡面，策略不再是競爭力優勢的次要事項，而核心了。
1.供應鏈重組
對地緣政治顛覆最明顯的因應就是供應鏈重組。建立在需時物流（just-in-time logistics）與成本優化的傳統全球化模式，被區域化、「在地化」結構的所取代。這反映了策略朝敏捷、韌性及地緣政治隔離重新調整。
公司朝向去中心化的生產、多元化供應商基礎，以及建立模組化的製造能力。這些轉變會減緩關稅暴險、避開匯率風險，並實現快速重新配置生產，以因應變動中的貿易條件。有幾個公司已採取輕資產模型，讓可動態地擴大或重新安排營運。
有一位領導人說，他的方法是「製造層面優步化」（the Uber of manufacturing）–生產節點的彈性網路。敏捷被視為是策略的差異化。然而，此轉型本身並不均衡：大公司比較能重組，而中小型公司通常缺乏財務彈性與策略廣度以快速多元化。
除此之外，領導人在此危機裡看到機會，因為在地營運符合永續目標並減少碳足跡，使這個變動成為長期競爭力的策略實現者。
2.資本支出及地理上的重新配置
地緣政治動態現在是資本支出的主要推力。關稅影響不只是終端產品，還有輸入，使得公司重新評估：在重視地理重新配置下的投資對象及方法。
高階經理人說，會加速美國生產能力的投資，而這是減緩關稅暴險及確保進入市場的需求所推動的。東南亞與印度也成為了他們多元化偏好的目的地。
這一題的回覆並不一致。少數公司採取逆向思維—因擔心動盪及不穩定化暫停了投資美國，重新配置資產到歐洲與亞洲內部市場—押注更穩定的環境。
資本支出總量仍相當穩定，但是其地理配置有大幅轉變。領導人優先重視敏捷、資產準備以及區域韌性，更勝於規模。對中小型企業而言，挑戰更為迫切；有幾個高階經理人強調，需要針對性（公私兩部門）支持計畫，協助他們掌握此新的局勢。
3.併購策略與執行
合併與收購被重新視為韌性、多元化及建立能力上的策略工具。在破碎的全球經濟裡，併購提供了擴張區域足跡以及確保關鍵技能和市場取得管道的路徑。
高階經理人說，朝向「一致性優化」轉變，在其中併購不只是為了擴大，還為了策略一致性。這包括收購具輔助能力、區域地位或地緣政治隔離運作的公司。這個重點建立在可抵禦動盪且面向未來的投資組合。
執行越來越謹慎。盡職調查現在包括地緣政治風險評估、情境規劃，以及長期價值模式化，以便讓企業未來能面對系統性顛覆。
策略伙伴與合資公司正獲得動能，帶來彈性、分攤風險，以及加快進入市場。此轉變反映了一個更廣的認知：韌性是透過外部合作漸漸建立的。
4.企業風險管理的典範轉移
企業風險管理（ERM）正經歷根本的轉型。立基於可能性估計的傳統模型，已難以面對彼此交織的外部危機。高階經理人稱朝向情境規劃而轉變，在其中焦點在於瞭解顛覆的影響，而非預測其可能性。此目的是文化轉型，以及在整個組織內分擔風險責任。
地緣風險現在已經是董事會議程上的固定事項。公司正在發展熱點地圖以量化暴險，並使用人工智慧工具模擬顛覆路徑，並將「情境模擬」分析納入策略規劃。這就可準備可能性低但影響力高的事件，也就是常稱的「黑天鵝」情境。
ERM不再只是遵循功能，而是競爭力的策略實現者。藉由遵循此白皮書內的實務指引，公司可以建立不受地緣政治影響的經營模型。不確定性被視為對公司提供彈性及情境基礎解決方案的策略優勢。
5.公司治理與董事會轉型
公司治理層級發生著最深遠影響。董事會被呼籲在掌握地緣政治不確定性上，要扮演更積極、策略性的角色，以取代傳統被動監督的節奏。
董事會越來越多參與關鍵策略決定，從資本支出配置到供應鏈韌性。
為達到這些需求，公司正在重新思考董事會組成。現在越來越要求非執行董事要具備地緣政治、風險管理以及國際貿易的專業知識。同樣重要的還有培養包容衝突討論的文化。
「地緣企業」（geobusiness，亦即將地緣政治整合進核心營運及治理）的興起，現在被視為是結構性現實。董事會必須從監督單位轉化為策略伙伴，以遠見、敏捷及堅信，引導組織度過不確定性。董事會盡職治理包括：
*全球足跡調適：引導轉變朝向區域與在地製造，以減緩地緣政治衝擊，並且與永續目標保持一致。
*敏捷、多元化以及立即行動：優先重視敏捷與韌性，以因應同時發生、未預期到的危機。
*避免「溫水煮青蛙」的症狀：確保採取積極措施以避免受潛移默化但影響深遠變動所影響。
*將地緣政治整合進核心策略：將地緣政治策略納入決策。
資料來源：https://www.weforum.org/stories/2026/01/navigating-trade-in-2026/
Business Chief 在2026年 1月 8日分享了KPMG報告，內容是邁入2026年，董事會必須在一個異於大多數領導人早先曾遭遇的環境下營運。
經濟不確定、快速的技術顛覆、升高的網路安全威脅以及永續發展壓力匯合之下，持續重塑全世界董事會的優先事項。
根據該報告，少有商界領袖面對令今日公司不安的風險規模及複雜性。
經濟脆弱、衰退風險、資本成本上揚、人工智慧(AI)加速發展、網路威脅加劇、氣候嚴峻以及持續的政策停擺，共同創造一個波動的決策背景。
為此，利害關係人日益期待董事會提供更高透明度及資訊揭露，尤其是關於如何監督策略與風險。KPMG強調董事會與經營團隊的壓力將會加重。
重新評估董事會在策略上的角色
KPMG說，前所未見的不確定性、波動性及風險組合要求更深入、更積極的董事會參與制定策略。
董事必須更密切關注情境規劃、敏捷性、危機準備以及組織韌性。
地緣政治動態的轉變，包括貿易、關稅、移民、稅務以及監理的政策立場，另外還有對政府行動的法律挑戰都持續重塑全球經濟與風險樣貌。
同時，持續的軍事衝突、從全球整合移轉為分裂，以及衰退、通膨與國內兩極化的風險上升，增添了幾層複雜性。
這樣的環境下，報告指出董事會在策略方面須藉由採取前瞻治理的做法，發揮超前部署作用。領導人應協助管理階層描繪未來可能的各種狀況，縱使轉型變化讓預測變得更困難。
KPMG鼓勵董事會投入時間到重要且急迫的「情境模擬(What-if)」討論，將AI、人力資本及供應鏈列為策略討論的核心。
情境規劃也維持其必要性。報告建議董事會確保管階層投入適當資源到這些流程、使用高品質資料、考慮廣泛的外部觀點，並定期重新審視情境。
董事會應該也要將風險管理、危機規劃以及韌性納入策略討論。因為沒有策略能預測每個市場的當機事件，董事必須協助管理階層持續重新評估風險並瞭解其對策略和資本配置的涵義。
KPMG也呼籲董事會在短期應變及長期願景之間取得謹慎平衡。雖然在不確定條件下保持敏捷很要緊，董事會必須提防短期主義，並將其焦點保持在永續價值創造和組織耐力。
維持健全的董事會與執行長關係
強有力的董事會與執行長關係仍然是有效治理的核心。KPMG形容董事會內部需要「健康的張力」，在此董事與領導人建議且挑戰管理階層，同時也維持獨立性與客觀性。
董事會和執行長的壓力愈大使得這種平衡更難達成，但比過去任何時刻都更重要。
根據與董事的討論，KPMG確認以下三個優先事項：
1.董事必須堅持坦誠與透明以建立信賴感與自信心。執行長為管理階層與董事會的關係定調，雙方應該期待不會有意外發生。
2.董事會應該明確傳達其角色不只是遵循，還要延伸至持續的策略參與及支持。
3.董事會必須維持健全且持續演進的執行長繼任規劃流程以降低中斷風險並確保領導人準備妥當。
強化風險監督
KPMG強調日益升高的風險複雜性要求採取整體性的風險監督方法。投資人、監理機關、評等機構以及其他利害關係人都期待董事會解釋其如何監督氣候、網路安全、AI、人力資本、消費者趨勢以及永續相關的風險。
董事會應定期評估企業風險管理流程的有效性，並與管理階層保持對關鍵風險的共識。
KPMG也建議董事會明確定義各委員會的風險監督責任，辨別重複之處，並建立推動調和與資訊共享的結構。
該報告總結，推出2026年董事會議程將面對重大的監督挑戰。
董事會需要強有力的領導、技能與經驗的適當組合、有效的委員會結構、持續的董事教育以及嚴格評估以便滿足動盪和瞬息萬變世界的需求。
資料來源：https://businesschief.com/news/driving-the-board-agenda-in-2026-how-leaders-should-prepare
KPMG的報告介紹：https://businesschief.com/news/kpmgs-global-ceo-outlook-the-key-to-resilience-and-growth
本篇是Takaaki Kushige、Megumi Niwa、 Johnathon Brown與Shinya Nishina所合寫、WTW在2026年 1月 6日刊出的調查：The non-executive director pay landscape in Japan, the U.S., and Europe: year in review。
日本非執行董事(NED或外部董事)薪酬正在增加，但相較於美國和歐洲市場依然落後。
一份針對非執行董事薪酬的年度分析(輔助對執行長薪酬的類似研究)發現，日本外部董事薪酬中位數增加4.0％，相較於美國與德國各增加4.8％及0.4％，以及英國與法國各減少5.6％及0.7％。該研究是根據日本、法國、德國、英國與美國超過500家可以公開取得資訊的公司。
