YSH治理的世界_Shu-Hsiao的筆記: 2026

2026年6月29日星期一

有效的董事會評估：董事會的實務技巧-2026/06/29

這篇是由Beth Vanderslice所寫、2026年二月在Skadden網站刊出的訪談整理：Effective Board Evaluations: A Director’s Practical Tips。受訪者Beth Vanderslice在AMD、AESC Group Ltd與Boston College董事會服務，先前在Xilinx擔任提名與治理委員會召集人、擔任薪酬委員會召集人，並參與過兩次執行長交接，制定過董事會評估流程。2019年起，她在Trewstar Corporate Board Services擔任合夥人，專長是公司董事會安排及董事會顧問服務。

新研究顯示，ESG日益成為全球貿易和供應鏈韌性的重要因素-2026/06/28

這篇是由Natalie Runyon所寫、2024年12月9日Thomson Reuters刊出的觀點"New study reveals how ESG is a growing factor in global trade & supply chain resilience"。對於供應鏈管理對ESG、G的影響，現在越來越有興趣來關注了。

今日許多公司的挑戰與優先事項，都可以在供應鏈裡看到，這是大多數全球貿易組織的基石。國際採購、製造、生產及配銷，常需要複雜、巨大的跨區域網路，而這些因素也都暴露在眾多因素之中，足以在財務、營運上影響企業。

在Thomson Reuters Institute的2024 Global Trade Report裡，供應鏈問題迄今是最常被提及的來年度策略優先事項。事實上，調查受訪者認為供應鏈盡職調查是最有影響力的系統變化。此外，供應鏈中斷是全球貿易專家持續擔心的事項，因為潛在因素涉及多個領域，從自然災害到地緣政治事件（包括戰爭）。這些顛覆事件是全球貿易專家都擔心的，因為他們在影響、時間、地點與持續性都不可預測。

Gartner：供應鏈領導人在如何衡量有效性面對到「不一致」-2026/06/28

這是2025年8月26日在Consumer Goods網站上分享的調查報導。

根據Gartner，供應鏈主管(Chief supply chain officers, CSCOs)應該勇於突破經營的界線，這一點大多數高階經理人是同意的。不過，這也可視為是對成就的過度膨脹。

他們的研究調查了201位高階主管，顯示有四分之三的CSCOs認為其有效性約在75％以上，但是只有稍稍過半的同儕同樣如此重視。

Gartner的供應鏈實務資深主管分析師Claudia Clemens說，「CSCOs與長字輩管都高度重視合作，但是我們的資料顯示，CSCOs在這個有效性關鍵有效性之衡量，仍存在落差。」

[美國]PCAOB在交接年之後發佈審計委員會召集人的對話摘要-2026/06/27

JD Supra在2026年 5月 5日分享了Noah Levin、Alan Wilson與WilmerHale的觀察。2025年是美國公開發行公司會計監督委員會(Public Company Accounting Oversight Board, PCAOB)的交接年，新組成的委員會、新主席，且執法行動比起2024年減少。在這些變動中，PCAOB針對其註冊及檢查部門(Division of Registration and Inspections)和審計委員會召集人之間，持續進行由來已久的年度對話。

2025年期間，PCAOB訪談了超過250位審計委員會召集人，相較於2024年是272位及2023年是230位。在受訪者當中有82％擔任由美國全球網路會計師事務所(U.S. Global Network Audit Firm)查核的上市公司審計委員會召集人。一如往年，這些訪談針對審計委員會在評估審計品質、監督會計師關係，以及主動面對新興風險的方式，提供深入見解。

[BCG調查]執行長與董事會對於AI理論契合，但實務分歧-2026/06/26

Boston Consulting Group在2026年 5月 4日分享近期AI方面的調查。

關鍵要點

*波士頓顧問公司(BCG)在2026年針對625位執行長和董事會成員的全球調查，透露人工智慧(AI)策略分歧的主要區塊。

*35％的執行長認為董事會高估了AI可取代的事務。

*60％的執行長認為董事會對AI轉型步伐過於急躁。

*40% 的董事會成員認為自己對AI的了解不如同儕，他們擔心自己的組織採用AI的速度不夠快。

(1)[歐洲] EFRAG對於永續標準中由產業驅動的指標提出關切；(2)歐盟提議進一步調整公司永續報導標準；(3)歐盟執委會拒絕ESRS完全遵循ISSB-2026/06/25

(1)[歐洲] EFRAG對於永續標準中由產業驅動的指標提出關切

IPE在2026年 4月 22日在報導，歐洲永續標準制定者―歐洲財務報導諮詢小組(EFRAG)對於國際永續準則理事會(ISSB)日益仰賴產業專屬的永續會計準則委員會(SASB)指標提出新的疑慮，從而警告全球通用標準的實務運作方式創造了不確定性的風險。

EFRAG的Chiara Del Prete在永續準則顧問論壇(Sustainability Standards Advisory Forum, SSAF)發言時表示，利害關係人希望「更清楚這些更新的長期展望」。

她補充說「目前還不完全清楚這些改進措施是如何選擇產業的，所以我們不瞭解其背後的邏輯。」

84％領導人預期未來一年會因AI規定受到影響-2026/06/24

這篇84% of Leaders Expect Effects From AI Regulation Over Next Year是2026年5月14日在Corporate Compliance Insights刊出的報導，算一些調查的集錦。

招聘及勞工法事務所Littler的第14份調查，針對超過300位美國長字輩經理人、公司律師及人資專家執行，他們發現，84％受訪者預期企業未來12個月會因為AI相關監理變動受到影響。

該調查看到了讓雇主可能有風險的治理落差。68％說現在有正式的AI政策(2025年為38％)，但僅一半(55%)會對AI工具正式審視或核准流程，或者限制員工可從中取得資訊的項目(54%)。79%擔心AI相關訴訟、資料隱私(49%)、歧視或偏見(45%)，以及遵守國家與當地的AI法律(43%)，這些都是最主要的焦點領域。

新加坡2026年的預算：AI成長、風險與治理-2026/06/24

Asia Business Law Journal在2026年 5月 4日報導，新加坡正在加速推動成為一個受信任的人工智慧(AI)中心，因為2026年新加坡政府預算分配相當多的資源到AI發展、基礎設施以及企業應用。

各行各業越來越多地把AI工具整合至面對客戶的服務、內部工作流程以及決策過程。此舉提高了經營效率並造成更有競爭力的企業。

蘋果執行長交接做對的原因，以及為何大多數董事會忽視這件事-2026/06/23

這篇是由Rob Andrews所寫、2026年5月14日在Corporate Board Member刊出的：What Apple’s CEO Transition Got Right And Why Most Boards Overlook This Lesson。以下分享作者提到的三個原則。

Tim Cook宣布交接給John Ternus，可視為有序交接的典範。然而，也該知道的是，這是持續多年的幕後工作結果。此次交接前幾年就已經決定的成果。

Apple的交接不是在四月才做；基礎工作早在多年前就展開。Disney、Starbucks與General Electric並不是沒有公告，而是在先前幾年這個工作做得不好。在交接正式公開之前，組織條件就已經決定了這個結果。

這件事做不好的董事會，通常是願意展開流程，但未能貫徹。當執行長宣布要離開時，準備的時間不足。因此，董事會只能選看得到的候選人，而非在適當發展系統下做好準備的人。

以下三個原則，可判斷交接是否會成功。

執行長任期、繼任與公司價值-2026/06/22

本篇是Jerry Haar、Siddharth Upadhyay與Vaibhav Mishra所寫、The European Business Review在2026年 5月 11日刊出的文章：CEO Tenure, Succession, and the Value of the Firm。

執行長的更替率在過去十年間明顯升高。全球各主要指數公司的執行長離任率達到歷史紀錄新高。績效不佳與治理疑慮的重要性已日益突顯。研究顯示，為了避免組織動盪，企業通常需要以嚴謹的交接架構，涵蓋策略、組織、利害關係人，以及健全且長期的繼任計畫。

2025年五月，聯合健康集團（UnitedHealth Group）執行長Andrew Witty意外辭職，同一天公司撤回了2025年的財務預測，引發了股價暴跌，投資人擔心公司領導的未來方向不明。Witty於2024年十二月在前任執行長不幸遇害後被任命為執行長。同樣地，在2024年九月，Campari甫才上任的執行長，在就任六個月之後以個人因素請辭。公告該訊息同一日的股價下跌6％，因為投資人擔心公司的營運健全狀況。相對的，2024年三月，波音（Boeing）執行長Dave Calhoun在公司因為產品安全問題受到高度審查之際宣布退休。儘管波音在該期間承受重大損失，但在新任執行長Kelly Ortberg的領導下，一年之後公司的市值逐漸趨於穩定。企業高階主管的更替與繼任是企業生命週期的核心事件，但其對企業績效所帶來的影響仍然不可預測。

如何掌握創辦人的動態-2026/06/21

"How to navigate the founder dynamic"是2026年5月8日AICD網站刊出的文章，由Johanna Leggatt所寫。摘要有：

*創辦人的影響力可支持公司成長初期，但當公司規模擴大、治理要求增加時，通常會引發緊張。

*獨立、被授權的董事會，是預防創辦人主宰、確保問責性與有效管理領導人交接。

*根據能力且及早展開的積極繼任規劃，對順暢交接十分重要，不過結果依治理長處和執行狀況，會差異很大。

以下就這三點介紹一下本文要點。

科技型高階主管邁向董事會之路-2026/06/20

這篇是Katrien Demeester、Art Hopkins與Jesse Reich所寫，Harvard Law School Forum on Corporate Governance在2026年 5月 3日刊出的：The Path to the Boardroom for Technology Executives。

在董事會層面，科技已經從一項專業性主題，轉變為塑造策略、風險、資本配置及競爭力的重要因素。但是，具備管理企業科技職能經驗的領導者，在大多數董事會上仍是少數。

隨著董事會強化治理AI導入、網路韌性與數位營運模式，市場對於具備科技專長的董事之需求正在增加。好消息是，還有很大量尚未被充分挖掘的科技領導人才可供董事會考慮。羅盛諮詢（Russell Reynolds Associates）最近分析多個主要指數和區域的398家公開發行公司董事會後發現：雖然近半數的企業至少有一位具高階科技主管經驗的董事，但是這些指數企業中，目前擔任資訊長（CIO）與技術長（CTO）而同時擔任董事的比例，目前還是很少。

為何執行長能從與審計委員會召集人更實質的互動中獲益-2026/06/19

這篇是2026年2月25日在Wall Street Journal刊出、Tammy Whitehouse所寫的文章：Why CEOs Can Benefit From More Meaningful Engagement With Audit Committee Chairs。以下分享一些要點。

美國Deloitte & Touche LLP的審計與確信執行長Dipti Gulati說，轉型時執行長若能充分利用策略見解，就能增進其決策及治理。

Gulati說，未來的審計委員會召集人，不只是一個技術專家。他們是策略領導人，能帶來特殊優勢—將財務嚴謹性和前瞻性風險評估、治理創新結合起來。這代表他們對執行長而言是寶貴的資產。

審計委員會想要財務長擔任管理階層與董事會之間的橋樑2026/06/19

這篇是Sean Mitchell所寫、CFO Tech網站在2026年5月14日刊出的"Audit committees want CFOs to bridge management board"，介紹Deloitte報告的內容。以下分享一些內容。

Deloitte公佈東南亞審計委員會與財務長之間的關係。研究發現，90%的審計委員會希望財務長要擔任管理階層與董事會之間的橋樑。

研究包含了印尼、馬來西亞、菲律賓、新加坡、泰國與越南21個審計委員會成員、61位財務長。其包含有訪談，以及在地緣政治顛覆時優先順序變動的脈動調查。此發現指出：審計委員會想要，以及財務主管提供資訊之間的落差。

在創辦人領導的公司裡，掌握執行長交接-2026/06/18

"Navigating CEO Transitions in Founder-Led Companies"是Bill Hayes所寫、2026年5月14日在Directors and Boards網站刊出的文章。以下分享一些內容。

創辦人所領導的公司，通常有利於願景、延續並可深入瞭解宗旨。但在董事會最重要職責—執行長繼任上，也面對著複雜的挑戰。

此環境下繼任很少只是領導人的交接。這個時刻是測試治理紀錄、挑戰情緒忠誠，以及逼著董事會平衡：如何尊重創辦人的傳統，同時又尊重企業的長期利益。

Pega董事、Racepoint Global創辦人與董事長Larry Weber說，關鍵是知道繼任計畫不應該在危機時刻才開始。應該在需求變得迫切之前很久就要做，並立基於明確的訊號上：公司正進入新階段。

南韓ESG報告潮引發更大的執行問題-2026/06/17

這篇"Korea’s ESG Reporting Boom Is Exposing a Bigger Execution Problem"是由Zee Cindy所撰寫的重要觀察，2026年5月11日在Korea Tech Desk網站刊出。本文有以下幾個重點：

*南韓正快速將ESG揭露制度化，從2028年起將強制要求主要KOSPI上市公司提出永續報導。

*ESG報導成長並沒有自動提升執行風險偵測能力。僅17％的報導公司會在最近的揭露分析裡揭露量化的財務影響力數字。

*Eunji (Wendy) Yang表示，很多ESG系統在事件浮現後才會偵測風險的Shadow，而早期Shade在操作面仍然難以發覺。

*因為ESG要求擴張大供應鏈，以及中小企業實行能力有限，故南韓執行落差越來越明顯。

*進入正式治理系統之前，人為警訊往往會被壓制，尤其是階級森嚴的組織結構。

*下一個階段的ESG治理重點可能較不會在揭露數量，更可能是—早期的營運訊號如何連結到問責及決策系統。

以下分享一些要點。

[新加坡]董事會在多元化推動上偏好新面孔，而非結構性的改革-2026/06/16

這篇是2026年5月12日在Singapore Business網站刊出的Boards favour new faces over structural reform in diversity push，也是近期新加坡公布董事會多元性議題調查的訊息。

過去五年間，新加坡董事會重視招聘不同身份、專業知識的董事為其多元性改革的主力，而結構性治理改革仍然有限。

[新加坡]董事會多元性委員會表示，女性董事正在升高，但是需要更聚焦以提升多元性-2026/06/16

The Straits Times 在2026年 5月 8日報導，根據董事會多元性委員會(Council for Board Diversity, CBD)5月8日公布的統計，現在有更多女性擔任董事，顯示著新加坡董事多元性趨勢正在升高。

根據CBD的資料，女性在公家單董事會席次佔比為36.1％，在公益機構(Institutions of a Public Character，IPCs)的比例為35.6％，而在前百大新加坡交易所(SGX)主板上市公司的佔比為25.8％，自2013年CBD開始追蹤董事會組成作為董事會多元進展的長期性指標以來，女性董事席次增加了18％。

值得注意的是，前百大上市公司女性董事長比例從2024年的8％升至在2025年的10％。

有信念的董事會看起來是什麼樣-2026/06/15

這篇是2026年5月11日在Bill Hayes所寫的：What Boardroom Conviction Really Looks Like，重點是董事會的勇氣。以下分享一些內容。

勇氣通常是在危機脈絡下討論的。但董事會比較不是這種戲劇性時刻，而是一致的判斷、信念，以及當走上正確卻又艱困之道時願意採取行動。

對Iradimed Corporation、St. Anthony’s Hospital與BayCare Medical Group董事Hilda Scharen-Guivel而言，勇氣不是董事會可有可無的要求，而是基本事項。

Scharen-Guivel說，「當我思考勇氣與董事會服務時，我會視之為董事的北極星。這會給董事支柱能提出艱困的呼籲、挑戰現況以及堅持價值，就算會讓人不悅或不確定。」

這麼做是很有啟發性的。當董事身處在日益複雜、不確定且外部壓力日增的環境裡，勇氣可不是軟技能。它是有效治理的食物要求。

勇氣一般會以為是單一事件，比如決定執行長交接、面對危機或做重大策略轉變時。但Scharen-Guivel強調，整個董事會歷程都需要勇氣。

「勇氣不是一次性的，而是整個董事會歷程—從被徵詢擔任董事、到在會議上表達不受歡迎的觀點，一路到做出最艱難的決定—一旦與你的核心理念不合，決定離開董事職位。」

這個觀點重塑勇氣是一個持續性的紀律，而非某個狀況下的因應。這在董事如何投入、挑戰，以及負起責任上，都很明顯。

Scharen-Guivel說勇氣是，就算有恐懼感，還是願意採取行動。

在實務上，這意味當需要檢測假設時直接表達，當感覺某件事怪怪時就提出疑問，當共識朝向另一個方向走時做出實質貢獻。在有高效能的董事會裡，這個行為不只會被接受，還是被期待的。

Scharen-Guivel說，「董事能覺得被賦權表達、彼此尊重性地挑戰，以及提出替代方案而不擔心被批判。這就是董事會的初衷。」

勇氣是持續性的，但當董事必須做出決定時會比較明顯。對Scharen-Guivel，這個過程要從清楚明確開始。

她說，在做董事會決定時，會從真正瞭解此問題開始。這個瞭解是建立在準備及調查之上。董事必須蒐集足夠的資訊，以評估風險和效益，同時也認識到資訊永遠不完整。

她說，她最重視蒐集足夠資訊，藉此才能深思熟慮地考量相關風險與效益。

但是光有資訊還不夠，決定的品質還要看董事如何彼此互動。

Scharen-Guivel說，重要的是尋求、重視多元觀點，她會認真傾聽、詢問釐清性問題，並挑戰其他人的觀點。這種互動需要資訊和謙卑。董事必須願意表達自己的看法，同時開放地聆聽其他人意見。

最後，這種方法才會支持健全的判斷，並增強董事會在指導組織上的角色。

Scharen-Guivel的看法突顯了一個簡單又有力的事實：勇氣不是董事會上的抽象概念，而是有效治理的明確性質。

它塑造了董事如何與管理階層互動、他們如何彼此互動，以及如何處理組織面對到最有影響利得決定。

它會呈現挑戰假設、考慮不同觀點，維持公司宗旨和長期利益的意願。

資料來源：https://www.directorsandboards.com/articles/governance/what-boardroom-conviction-really-looks-like/

2026年6月14日星期日

怎麼解釋執行長年齡之升高？-2026/06/14

這是Valentin Kecht、Alessandro Lizzeri與Farzad Saidi所寫，Harvard Law School Forum on Corporate Governance在2026年 5月 1日刊出的：What Explains the Rise in CEO Age?。

執行長年齡在過去幾十年大幅升高。在最近NBER的論文裡，我們記載了這個顯著的趨勢、檢視了職涯檔案的相關趨勢，並討論可能的解釋。證據顯示，人口結構、教育或任期上的改變本身無法解釋為何年齡會升高。那影響因素為何？我們的結果指出，公司更重視多元的經理人經驗，以因應日益不確定與複雜的經營環境。我們也確定：未來執行長會擴大其技能組合，以因應通才技能需求之升高。

這些結果顯示了一個董事會要面對的重要考量：雖然較年長的執行長傾向以慢速成長、較低創新的方式經營，但是他們偏向規避風險的管理風格，亦可協助面對困難的市場環境。

港交所以更嚴格的變更會計師規定強化治理-2026/06/13

International Accounting Bulletin 於2026年 4月 20日報導，香港交易所(HKEX)提出新的要求，上市公司在未經股東同意下變更會計師將更困難。

根據彭博(Bloomberg)報告，此舉旨在強化這個7.5兆美元市場的公司治理標準。

按照新指引，港交所要求上市公司聘任及解任其會計師唯有透過股東大會。董事會在未經股東投票表決下，推動變更會計師將不再被允許。

日本吹哨人保護法案的關鍵修訂之處-2026/06/12

2026年4月27日在Asia Business Law Journal網站刊出這則Key revisions to Japan’s Whistleblower Protection Act的分析。

日本修訂後的吹哨人保護法，預計在2026年十二月生效。諸多修訂裡，有兩項改變可能會對公司實務作法產生最大影響：民事訴訟流程中舉證責任之轉移、對報復性解職或紀律處分引入刑事處罰。

根據修正後法案，吹哨人若在檢舉後一年內被解雇或遭受紀律處分，在民事訴訟中會將此假定為因吹哨使然。除非雇主能成功推翻此假定，否則解雇或紀律處分會被視為無效。此條款明顯與先前的實務不一樣，有效降低員工的舉證門檻，同時將舉證責任轉嫁給雇主。

跨世代的管家：日本董事會更強的模型-2026/06/12

Seeking Alpha 在2026年 4月 18日分享這篇由Bob Herr、Zhiyuan Tao與 Haruna Usui寫的觀察：Stewardship Across Generations: A Stronger Model For Japan's Boards。

日本公司偏愛資歷，但跨世代董事會可能有實際效益。

日本過去十年在公司治理方面已取得了長足進步。改革包括提高董事會獨立性及讓委員會結構現代化。然而，日本董事會的一個元素依然相對不變：年齡。我們認為這是一個重大失察。過於緊密僵化的公司董事會可能阻礙獲利。

[澳洲]新研究說上千家可望成功的小企業因「繼任懸崖」逼近而面對結束營業-2026/06/11

Business News Australia 在2026年 4月 16日報導，根據一項新研究，近三分之一的澳洲小企業主計畫要在五年內退休，但是僅16％有書面繼任計畫，該研究警告，數以萬計可望成功的企業可能會永久停業。

該研究是由線上設計與行銷平台VistaPrint委託，在2026年初對510家澳洲中小企業主進行調查，結果發現其中45％考慮退出，但完全沒有繼任計畫或出售計畫。

另外25％說，他們甚至從未想過當他們離開時，公司會發生什麼事。

【英國近期發展】(1)調查發現，英國董事會仍將網路安全視為首要風險；(2)20家FTSE 100公司已減少其ESG指標-2026/06/10

(1)調查發現，英國董事會仍將網路安全視為首要風險

SecurityBrief 在2026年 4月 16日分享，根據公司治理研究所(Corporate Governance Institute)的資料，英國和愛爾蘭有30%的董事會將網路安全與資料保護列為首要經營風險。這個數字五年來維持不變。

這個研究發現是依據對500位董事及長字輩主管的調查，表明若無更嚴格的治理，高階主管承認網路威脅，卻未對它進行更嚴格的治理。

隨著公司抗衡勒索軟體、資料盜取以及數位系統中斷，網路安全已成為很多董事會的固定議題。不過最新的研究顯示，持續留意並未導引董事會評估此議題的方式發生更廣泛的改變。

搞清楚為何要當董事：每位董事都必須回答的8個問題-2026/06/09

這篇"Board Seat Due Diligence: 8 Questions Every Board Director Must Answer"是由Edith Yeung所寫、2026年5月8日在Forbes網站刊出的文章。作者提出了八個董事在同意擔任前要先誠實提問的問題。

董事會現在重視的是什麼，以及對未來有什麼意義？-2026/06/08

這篇"What Boards Are Prioritizing Now, and What It Means for the Future"是由Bill Hayes所寫、2026年5月7日在Directors and Boards網站刊載的文章。以下分享一些內容。

董事會現在處在一個由AI、地緣政治不確定及變動的利害關係人期待塑造出來的動盪環境，Nasdaq的Global Governance Pulse Survey資料顯示：關於董事之調適是有進步，但也有持續的落差。

這份調查是根據全球超過700位董事與高階經理人的見解，相關發現突顯了一個核心問題：董事會知道新風險與技術的迫切性，但是在將意識轉化為行動上，經常是落後的。

成本、提升生產力及人為因素—財務長投資AI的指引-2026/06/07

這篇是2025年10月7日在World Economic Forum網站刊出的文章"Cost, productivity gains and the human factor – a CFO’s guide to AI investment"。來分享一些內容。

最近MIT對AI的研究指出，有95%的企業AI措施是失敗的。這個令人訝異的統計，會引起財務長與其他領導人憂慮，是可以理解的。

該報告突顯了，多數財務領導人已經掌握的事：雖然AI可以帶來轉型效率，但是實現之路相當複雜。該研究突顯了，只有5％成功者做對了—他們關注人為實現、策略一致性，以及有紀律地執行。

董事會的AI素養-2026/06/07

AI Literacy in the Boardroom這篇是Bill Hayes所寫、2026年5月6日在Directors and Boards網站刊出的文章。

AI不再是授權給管理階層或IT的技術問題。而是打造營運模式、風險概況及競爭動態的策略、全企業力量。董事會最終還是要對治理負責的。這不說董事需要成為AI專家，而是要有一定的素養—能夠提出正確問題、評估權衡取捨，並確保AI措施符合長期策略、監理期待和組織的風險容忍度。為了瞭解董事需要的素養程度，作者訪問了Dynex Capital Inc.董事、Global AI Ethics Institute董事會成員及Artificial Intelligence Risk Inc的創辦人Alec Crawford。

關於領導人接班提出長期願景的四個問題-2026/06/06

這一篇"Four questions to kickstart a long-term vision for leadership succession"是Spencer Stuart對經理人接班所提出的一些問題，協助董事會建立領導力的樣貌。於2023年7月24日刊載於Retail Week網站上。以下介紹一下這幾個問題的內容。

Spencer Stuart有一份調查發現，三分之一的人資主管預期，未來五年會有60％的執行長及直接向其報告的主管會離職。

這個發現顯示了，董事會需要對領導和接班發展長期願景。而董事會可以藉由回答以下四個問題開始，瞭解他們的流動與時間表，並找出必要的領導能力、企業機會及目標。每個問題的答案，將會構成公司的領導力面貌。

六個長字輩主管繼任計畫的原則-2026/06/06

這篇"6 Proven Rules of C-Suite Succession Planning"是2026年5月6日在Hunt Scanlon網站刊出的文章。以下分享這六個原則。

當領導人更迭更頻繁、更強烈時，董事會面對到更大的壓力要確保最高層的延續性。但很多組織仍準備不足，因為當繼任不好好處理的話，會將自己暴露於巨大的營運及財務風險。認為其是策略優先事項、以及認為其是緊急計畫兩群人之間的落差，在市場上變得更為普遍了。

The Taplow Group最近的報告表示，公司要是倉促替換執行長而沒有配套計畫，平均會損失18億美元的股東價值。這不是人資問題，而是治理失靈。做好長字輩主管規劃的組織，不只是計畫好而已，而是他們做出效果。他們思考的不一樣。

為何靜態的董事會成為競爭力的負債-2026/06/05

這篇是由Bernhard Scholl與Raj Gupta合寫、2026年5月5日在Directors and Boards網站刊出的文章：Why Static Boards Are Becoming a Competitive Liability。討論十分有意義的主題。以下分享一些內容。

董事會若不離開舒適圈，則競爭力優勢就不再持續。公司面對到快速的地理、技術與地緣政治變化，但是很多董事會卻持續以承平時期的穩定方式治理。

這種不一致成本很高。當治理未能搭配營運環境與策略變化而演進時，風險不只是績效不佳，還有錯過機會；這可關乎生存。

向上報告就是治理成敗之處-2026/06/04

這篇是2026年5月4日在Directors and Boards刊出的文章"Escalation Is Where Governance Succeeds — or Fails"，介紹董事會互動相當有趣的主題。以下分享一些內容。

向上報告(Escalation)很少是董事會的頭條主題。但是要是出錯，董事會面對最嚴重、傷害性最高的後果，但這個危機是可以避免的。

Apollo Realty Income Solutions的董事及提名/治理委員會召集人Roberta Sydney認為，向上報告不只是營運細節，還是核心的治理原則。

她認為，向上報告不是用資訊淹沒董事會。而是創造一個嚴謹的制度，在正確時間審視正確的問題，同時維持管理階層問責性、讓董事會在不越權下創造價值。

董事會會議之間真正會發生的事-2026/06/03

這篇是AICD在2026年4月30日刊出的"What really happens between board meetings"，由Helen Hawkes所寫。分享了三位專家對董事會運作的觀點。要點有：

*董事會的影響力在各會議之間的重要性，不比正式會議低。

*管理階層、委員會與董事會之間有明確的界線，對於治理十分重要。

*有效能的董事會對每次互動都會有所準備、好奇心與判斷力，不只是對正式會議而已。

為何企業的綠色承諾會演變法律風險？-2026/06/02

這篇是Anjjali Shrivastav所寫、London School of Economics and Political在2026年 4月 21日刊出的：Why green promises become legal liabilities?。

2023年二月，全球見證（Global Witness）向美國證券交易委員會（Securities and Exchange Commission）投訴殼牌石油（Shell）。問題不在於是否違法，而是該公司所宣稱的永續承諾及實際投資作法之間存在落差。殼牌在2021年的年報上指出，有12％的資本支出用於再生能源。然而，內部資料顯示，僅約1.5％實際投入太陽能與風能，其餘則歸入「轉型能源」類別。

這顯示出企業在承諾與營運現實之間的落差、如何透過內部流程持續存在，以及在沒有實質檢視與質疑之下就提供給投資人。從這個角度來看，這反映了一個更廣泛的結構性問題，而非單一的失敗事件。

過去三十年，永續報導一直遵循一個特定的框架。公司被鼓勵揭露環境與社會相關資訊，但是標準參差不一、且執行也不穩定。這種情況塑造出一種誘因結構：提出雄心勃勃永續主張的公司，能夠吸引以ESG為導向的資本，同時就算未能完全證實這些主張，所面臨的法律風險也很有限。這個結果使得那些聽起來很響亮、但未必能驗證其現實的永續敘事內容大為增加。

代理型人工智慧（AI）與公司治理-2026/06/01

這篇是Directors and Boards在2026年 4月 21日刊出，由Helmuth Ludwig所寫的：Agentic AI and Corporate Governance。

一家金融服務業公司部署了AI代理（AI agent），能在人類顧問到辦公室之前，自主審視客戶的投資組合、辨識再平衡機會，並草擬交易建議。

一家製造業公司會使用AI代理，在預先核准的範圍內，獨立地與供應商協議採購條款、比價、標示風險，以及執行採購訂單。

一家軟體公司發布了自主的編碼代理，能夠全天候撰寫、測試，並將變更後的程式部署到正式的環境中，而人類工程師只需要審視其中一小部分的輸出成果。

高階領導人才搜尋：為何重要，以及適用時機-2026/05/31

這篇是Hunt Scanlon 在2026年 4月 21日刊出的文章：Executive Search: Why It Matters and When to Use It。

高階領導層級的決策會以可見的且結構化的方式，塑造組織的發展軌跡。被任命至董事會及高階管理團隊的職位者，會影響資本配置、營運優先順序、治理標準以及組織文化。其判斷所影響的不只是績效，還有投資人、員工及合作夥伴的信心。根據全球人才解決方案供應商Wilson最近的調查，在此背景下，高階人才招聘已成為一個明確且高度專業化的領域。

監理放緩，審計委員會重新定義ESG優先順序-2026/05/30

這篇是KPMG在2025年12月4日刊出的文章：A regulatory pause lets audit committees refine ESG priorities。以下分享一部份他們的觀點看法。

在持續變動的永續和氣候揭露環境裡，北美、歐洲的監理機關都暫停了多項關鍵要求。加拿大的審計委員會並沒有從ESG退守，而是調整。在KPMG最近的2025 CEO Outlook調查裡，加拿大執行長說「將執行ESG措施」視為第二重要的營運優先事項，以達成三年期的成長目標。這個時期需要轉變思維：從只是達成監理要求，轉向積極塑造組織ESG策略，以利長期營運韌性及成長。

監理暫停不是要煞車，而是要強化治理、改善流程，並投資「無悔」的措施—無論未來會有什麼監理轉變，這些行動都會有回報。對審計委員會而言，這些多區域的報導制度及監理變動，突顯了這些重要性—確保管理階層具備監控全球規範的系統、決定組織何時會納入範圍、必要時遵循並報告委員會。這些對加拿大ESG監理環境的重大轉變（就算是暫時的），或許會改變審計委員會和組織處理ESG策略和報導的方式，比如，自願性ESG報導是否仍能達成市場期待，或者氣候揭露是否應與財務報導一致。

強化審計委員會會議有效性的四個策略-2026/05/30

這篇"Four Strategies To Enhance The Effectiveness Of Your Audit Committee Meetings"是由Vanessa Teitelbaum所寫、2026年4月29日在Corporate Board Member網站刊出的文章。當公司面對到日益複雜的風險（尤其是由科技和網路安全引發的），審計委員會責任就明顯地變得更複雜。為了在此不斷變化的環境下維持效率與效能，審計委員會必須持續調整。

2025 Audit Committee Practices Report (ACPR)，是由Center for Audit Quality (CAQ)與Deloitte的Center for Board Effectiveness共同出版的報告，詢問審計委員會成員關於當前委員會的優先順序、挑戰與機會。為了更深入探討受訪者強化會議有效性的策略，CAQ與Deloitte再與Susquehanna大學Andrew J. Felo博士、Queens College的Steven A. Solieri博士合作，與27位審計委員會成員舉行後續訪談。其見解寫在"Voices from the Audit Committee"這份補充報告裡。

進行有影響力的15分鐘董事會簡報-2026/05/29

這篇"Delivering an impactful 15-minute board briefing"是2026年4月24日刊載在CIO的文章。本文是從作者與可口可樂、晨星、Semrush與NiCE董事Caroline Tsay訪談中所擷取的洞見。以下分享一些內容。

在審計委員會會議上，網路被加進與財務報導、內部控制、外部審計、遵循與揭露義務一起並列為議程。議程中的網路部分，很少會是長時段的策略會議，而是10至15分鐘，而且每季才一次。

但現實上應該要調整—資訊長與資安長如何思考向董事會的簡報：目標不是無所不包，而是給董事他們治理所需的部分。

評估美國董事會技能與經驗-2026/05/28

這篇是由Sarah Wenger、Samuel Nolledo與Aaron Wendt所寫的"Assessing Skills and Experience on US Boards"，2026年4月28日於Harvard Law School Forum on Corporate Governance網站刊出。這篇的要點有：

*高階經理人經驗還是美國董事會最想要的董事標準，其次是人力資本管理經驗、核心產業以及財務/審計與風險。

*高監管產業包括公有事業、金融、能源，都更可能會包含具法律及公共政策專長的董事。

*在碳密集產業(比如能源、材料和公有事業)裡，具環境與社會問題經驗的董事佔新任董事比例超過50％。

*金融、醫療保健、資訊科技業，都看到具網路安全/IT新任董事最高度的集中，有可能反映這些產業暴露在網路事件或AI技術的風險。

當董事會會議變成例行公事時，執行長會失去策略優勢-2026/05/27

這篇是Tara J. Rethore所寫、2026年4月23日在Corporate Board Member網站刊出的"When Board Meetings Become Routine, CEOs Lose A Strategic Advantage"。以下分享一些內容。

有效的董事會-執行長伙伴關係，不是只有治理。而是如何測試、精進策略，並隨時間使之可行。最佳的執行長會與董事長制定，保留時間作策略討論。能幹的董事長會為兩方增添外部觀點，塑造當前的脈絡並預測未來。這些都能強化董事會會議的策略價值。

NACD發現，董事會需要監督策略執行的教戰手冊-2026/05/26

PR Newswire 在2026年 4月 21日分享，根據美國國家公司董事協會(National Association of Corporate Directors, NACD)的研究，由於越來越多交互關聯以及更難以預測的快速變化之變數，董事會要評估策略執行的有效性已變得更加困難。NACD在4月21日組成第33屆年度藍絲帶委員會(Blue Ribbon Commission)，由23位董事會領袖、執行長與治理專家組成的團體，將會考察這些問題並研擬一套教戰守冊來協助董事會積極保障公司策略的完整性，同時也面對影響股東價值的現實世界挑戰。NACD的《2026年治理展望調查》(2026 Governance Outlook Survey)報告說，董事認為今年策略執行最需要改善的領域如下：

供公司董事會處理重要性日升網路風險監督的指引-2026/05/26

PRNewswire在2026年 4月 16日刊登了National Association of Corporate Directors(NACD)關於網路安全方面的指引。

網路安全是董事會監督的關鍵試金石。但很多董事仍在追趕規模、複雜度及結果加速中的威脅局勢。

根據引述4月16日公布的第五版《網路風險監督董事手冊》(Director's Handbook on Cyber-Risk Oversight)之研究，每天追蹤到超過6億件網路攻擊，網路犯罪損失預計未來幾年每年將近20兆美元。與此同時，監理機關、投資人與利害關係人，對於董事會如何監督策略、揭露與韌性，期待日益升高。

董事會層級定義網路韌性之需求-2026/05/25

這篇是由Rob Rashotte所寫，CSO在2026年 4月 15日刊出的文章：The need for a board-level definition of cyber resilience。

董事會現在在法律上要負責網路韌性，但是對於這件事實際上所指為何卻沒有共識。現在是時候不再從「安全」開始討論，而從生存角度討論。

網路韌性已成為關鍵治理問題，因為組織面對到日益複雜、成本高昂的網路威脅。然而，最近研究顯示，在各監理架構對網路韌性的概念仍然不一致，某些狀況下，跨產業與跨國組織的指引還彼此矛盾。此概念分歧代表最高經營團隊的系統性風險。在缺乏標準化定義下，董事會將難以決定—他們應該監督什麼、衡量什麼，以及如何評估整體組織的網路韌性。這個挑戰因為幾個外部因素而增強，比如監理壓力、升高的公共審查，以及網路顛覆日益升高的經濟影響。

董事會層級衡量AI問責性的指標-2026/05/24

這篇"Board-Level Metrics for Measuring AI Accountability"是Brian C. Newman所寫、2026年2月26日EC-Council Cybersecurity Exchange網站刊載的文章，分享一下裡面提到的一些指標。

大多數AI報告都聚焦在績效因素，但這些指標屬於營運面，未回應董事會責任：誰負責風險、當出錯時誰負責、多快看到問題，AI措施是否仍與原目的一致？

此問責性問題，不是技術問題。

董事會AI監督：董事會需要AI專家嗎？-2026/05/24

這篇是由Avi Gesser, Eric Juergens與William D. Regner合寫的文章"Board Oversight of AI: Do Boards Need AI Experts?"，為2026年4月15日在Debevoise & Plimpton網站刊載，以下分享一些內容。

各產業使用人工智慧(AI)狀況正在激增，很多董事會正考慮是否具備—維持有效監督AI相關機會與風險所需的專業知識。隨SEC釐清網路安全相關事宜，縱使是技術領域，只要涉及企業風險，董事會都必須找出方法履行其監督義務。此脈絡下常見問題是，是否董事會應該要有一位「AI專家」董事。

Debevoise強調了董事會評估董事會AI專業知識需求的考量。

長字輩主管治理：董事會與管理階層壓力升高-2026/05/23

這篇"C-Suite Governance: Board and management pressure intensifies"是由Carlos P. Gatmaitan所寫、2026年4月26日在Daily Tribune刊出。以下分享一些內容。

獨立董事的價值不只是有客觀性，還有他們具備能力，可將討論從管理敘述升級到策略、長期思維。這在治理委員會尤其重要。全球最佳實務越來越多會建議：獨立董事要領導這個委員會，確保貫徹治理標準，而不受到高階管理層不必要的影響。委員會領導力之獨立性會增強可信度、強化問責性，並確保治理不會降級為遵循，而是升高成為績效與永續的推手。

當中小企業主延遲繼任規劃，他們的公司與家族會付出代價-2026/05/22

這篇是Grace Tay所寫、The Business Times 在2025年 12月 18日刊出的：When SME owners delay succession planning, their business and family pay the price。

當企業主去世、沒有人知道誰該接續時，會發生什麼事？對很多中小企業而言，答案就是混亂。在缺乏明確的遺產及繼任計畫時，就算有強勁獲利及忠實客戶的企業，也會毫無頭緒，甚至與企業主一樣消逝。

最近一份調查顯示，有55％的新加坡家族企業主沒有繼任計畫。但81%說它們想要延續企業遺產。

世界大型企業聯合會：繼任為長字輩主管與董事會帶來脆弱與機會-2026/05/22

ESG Dive 2026年 4月 6日在刊出世界大型企業聯合會的新報告介紹。

*根據世界大型企業聯合會(The Conference Board)最近的報告(註1)，在公司長字輩主管與董事會會議室內更替緩慢的時期之後，繼任計畫是今年公司首要的治理優先事項之一。

*根據該報告，標準普爾(S&P 500)500指數公司中超過11％的執行長在65至69歲的區間，高於2017年的7％，並且年齡在70歲或以上的執行長比例也攀高。與此同時，董事會會議室內的流動率在2019與2021年達到9.6％的高峰，但是2025年僅8.6％的董事是新選任的。

*報告說，繼任計畫如今預期有長期影響，因為執行長與董事中的61%表示，他們預期執行長繼任計畫的作法五年後對於公司價值的影響會比今天更高。

激勵長期價值創造-2026/05/21

這篇是KPMG在2026年 4月 2日刊出、由Michael Wagemans所寫的：Incentivizing long-term value creation。

永續性已成為公司策略的關鍵要素。在比利時也是，公司受到來自監理機關、投資人與社會越來越大的壓力，要來展現他們如何把環境、社會與治理(ESG)的企圖心轉化為可衡量的結果。將永續性錨定於日常決策中最有效的方式之一是與高階經理人和更廣泛的員工薪酬掛鉤。

我們最近針對15個國家的375家公司所做的基準研究顯示，78％的公司已將ESG指標納入董事會層級的薪酬。這標記著一個清楚的轉變：ESG不再是附帶項目，而是核心績效的驅動力。處於不斷演進的歐盟揭露要求及對利害關係人期待升高的環境下，比利時公司發現，問題不再是要不要將ESG納入薪酬，而是如何做得有意義。

務實的ESG薪酬策略始於明確、可衡量的目標：

新加坡國立大學研究表明大多數SGX上市公司在如何設定高階經理人獎金方面未能提供透明度-2026/05/20

The Business Times 於2026年 3月 23日報導，根據新加坡國立大學(National University of Singapore, NUS)商學院投資人保護中心(Centre for Investor Protection, CIP)對薪酬實務的研究，大多數新加坡證券交易所(Singapore Exchange, SGX)上市公司沒有揭露執行董事的獎金是如何決定的。

這份在3月23日公布的研究，涵蓋了510家SGX上市人且財務年度截止日期為2024年12月31日或以後的年報。研究發現，284家公司沒有提供紅利績效指標的資訊。

在確實揭露的公司當中，22家只揭露了財務指標，146家的財務及非財務指標都揭露，2家只揭露非財務指標。

[新加坡]對股東大會與報導時程的期待-2026/05/20

The Business Times 在2026年 4月 2日刊載了Tan Boon Gin與Michael Tang合寫的文章，介紹新加坡的治理近況。

年度股東大會(annual general meeting , AGM)是股東議合的房角石，仍舊是發行公司行事曆上與股東最重要的接觸點之一。

這是一個主要論壇，股東透過該場合取得發行公司績效及策略的最新進展，向發行公司董事會及管理階層提問，以及對關鍵事項投票。

瑞士讓企業永續規則與歐盟標準接軌-2026/05/19

Born2Invest在2026年 4月 9日報導，瑞士提出新的永續規定，要與歐盟各項標準接軌。該法針對大公司，要求根據像《企業永續報導指令》(Corporate Sustainability Reporting Directive, CSRD)、《企業永續盡職調查指令》(Corporate Sustainability Due Diligence Directive, CSDDD)的架構進行ESG報導及盡職調查。雖然縮小範圍，但加強了透明度、可比較性與當責性。

瑞士已呈報一項立法提案，引入新的永續報導與企業盡職調查的新規定，使其與最新的歐洲標準對齊。該法案尤其會影響大公司，並且在環境、社會與治理問題上建立新的透明度要求。

瞭解AI-2026/05/18

這篇是2026年4月21日在Directors and Boards網站刊出的文章，由Bill Hayes所寫的Understanding AI。最後13個問題有參考性。

作者一開始提出一些問題，比如董事在AI方面的專業程度具體所指為何？有哪些第三方教育、外部顧問或者董事會教育，可以用來確保董事真正瞭解AI？一旦董事獲得「適當」的專業知識水準，應該要問管理階層什麼問題，以確保具備知識而能真正善用此技術的機會並避免風險？

為取得答案，作者請了一些專家到董事會，尤其與兩位AI權威接觸：

*Tom Petro是Univest的董事及風險管理與信任委員會召集人、Entrepreneurs Management Group的董事長、Fintegra董事、National Association of Corporate Directors(NACD)費城分會主席。

*Kirsten Wolberg是Charles Schwab和PayPal的技術副總裁、Salesforce.com的資訊長，以及Docusign的技術與營運長。

PwC：美國長字輩主管雖採取行動，但大多數仍用相同的類似行動-2026/05/17

本篇是ESG Dive在2026年 4月 14日刊出的文章，由Lamar Johnson所寫的：US C-suites taking action, but mostly stick to similar playbooks: PwC。重點有：

*在經歷川普第二任政府15個月快速政策變動後，美國長字輩主管持續認為自己在各項關鍵營運面向上領先同業。然而，PricewaterhouseCoopers的新報告發現，大多數公司很大程度還是採同樣的策略行動。

*這份在4月13日公布、根據超過600位美國執行長與高階經理人調查的報告發現，大多數公司領導人認為，他們的公司在一些領域可以打敗對手，比如營運效率、風險管理、供應鏈韌性以及決策速度。

*報告發現，雖然高階經理人從2025年以來有做一些營運改變(像投資人工智慧)，但是大多數都做相同的改變措施，對於該公司的影響可能微乎其微。因應高階經理人如何更有效地競爭的這個問題，73％說會採取最常提到的一至三項行動。

長字輩主管結構正在演變：美國上市公司高階經理人的職稱及薪酬-2026/05/16

本篇是Harvard Law School Forum on Corporate Governance在2026年 4月 2日刊出、由Matteo Tonello撰寫的：How the C-Suite Is Evolving: NEO Titles and Compensation at US Public Companies。

本報告檢視自2021年以來美國上市公司「具名高階經理人」（named executive officers，以下簡稱NEO）的組成、薪酬及產業概況之演變，並根據羅素3000指數（Russell 3000）及標準普爾500指數（S&P 500）的揭露資料，以說明長字輩主管（C-Suite）的優先事項及薪酬動態之改變。

在美國上市公司的NEO是指須按照美國證券交易委員會（SEC）規定，詳細揭露薪酬資訊的最高階管理者，通常包括執行長、財務長以及至多三位其他薪酬最高的高階主管。相關資訊則揭露於年度委託書（DEF 14A）內，主要集中在薪酬討論與分析（Compensation Discussion and Analysis，CD&A）和相關的表格裡；用以支持股東監督、委託書投票，和評估高階經理人薪酬與問責性。

執行長繼任機制的演進-2026/05/15

本篇是Scott A. Scanlon所寫、Hunt Scanlon Media在2026年 4月 1日刊出的：The Evolution of CEO Succession。

在持續轉型、投資人期待不斷轉變，以及營運複雜性日益升高的環境下，領導力的穩定性已變得難以維持。因此，董事會與出資者更加重視領導力如何舉時俱進，而不再依賴任期長短與交接時機上的既定安排。

這個轉變正促使組織對領導力延續採取更動態的觀點—使其與企業策略、成長階段，與變動中的業務需求更緊密地契合。這個演變在企業處理執行長的繼任規劃上尤為明顯。

根據田納西州納什維爾高階經理人搜尋機構Morgan Samuels Company最新的報告，對許多組織而言，在過去執行長繼任被視為發生在特定時點的單一事件，例如一個規劃好的退休、創辦人卸任，或由於績效因素所引發的人事更動。而該研究指出，「這個架構已經不再適用了。綜觀私募股權與企業環境，執行長繼任日益成為一個跨越數年的過程，特色是更長的任期、更複雜的營運模式，以及對執行延續性更高的期待。」高階經理人搜尋顧問機構對Hunt Scanlon Media表示，那些有效因應這一轉變的組織，不會將繼任視為終點，而是將其視為持續的領導力策略。

董事會在AI及永續上的角色-2026/05/14

這篇是由Kurt Harrison, Laura Mantoura與Emily Meneer合寫的"The Board’s Role in AI and Sustainability"。2024年7月3日在Harvard Law School Forum on Corporate Governance網站公佈。這篇是把AI及永續兩個新興議題一起談，對董事會的意義。以下分享部分的要點。

Russell Reynolds Associates最新的Global Leadership Monitor顯示，僅30％董事相信，其董事會具備正確的專長，可對實行生成式AI提供建議。而在領導人方面只有20％。

為解決這個落差，董事會可從類似轉型的治理經驗獲益：永續。雖然這兩個問題看起來彼此無關，但在諸多層面上都需要典範轉移—企業經營、領導人管理，以及董事會治理。此外，這兩者若能有效落實，會創造巨大的企業價值—但若處理不當，也會摧毀價值。

董事會可如何強化AI監督-2026/05/14

本篇是由Lara Abrash、Christine Davine、Beena Ammanath、Maureen Bujno、Brian Cassidy合寫，Wall Street Journal在2026年 3月 21日分享的：How Board Directors Can Enhance AI Oversight。

一如某些組織視人工智慧(AI)為核心的經營策略，而有些則視為營運工具，董事會對於如何理解這項技術有關的監督角色與責任各有不同。新研究在為管理層提供其獨特發展路徑的建議時，確認在AI治理應變能力方面領先的董事會實務。

這份Deloitte的報告建立於其《AI治理路徑圖》(AI Governance Roadmap)的幾個主要考量因素，從來自不同產業、任職超過25家以上董事會且經驗老到董事會成員的深度訪談中提出見解。報告強調AI治理需要超越監控與遵循，協助確保議程反映組織演化的策略，讓AI策略與其目的對齊。在指導組織面對AI複雜性與機會時，董事會可考慮這些第一手的觀點—不論他們服務於什麼公司或產業。

【英國近期狀況】(1)FRC更新關於「遵循或解釋」報導的指引；(2)英國政府公佈最終版永續與氣候相關報告標準-2026/05/13

(1)[英國]FRC更新關於「遵循或解釋」報導的指引

The Accountant 在2026年 3月 17日報導，英國財務匯報局(Financial Reporting Council, FRC)針對「遵循或解釋」的治理報導發布了更新指引。

此指引目的是協助投資人、代理投票顧問機構與其他報告使用者評估哪些公司偏離英國公司治理守則某些條文。

隨著十二月會計年度結束的公司開始公布年報，迎來此次更新，從而標誌著修訂後守則第一個報告季節開跑。

FRC在聲明中強調，對於未能遵循有「深思熟慮、理由充分的說明」，並非治理不善。

在動盪時代選到對的執行長-2026/05/12

這篇是由Claudius A. Hildebrand、Kate Hurley與Giovanna Galli合寫，在2025年8月12日Harvard Business Review刊載的文章"Choose the Right CEO for Volatile Times"。內容不少也頗為豐富，適合董事會、提名委員會等閱讀與思考。以下作一些介紹。

當提及繼任計畫時，董事會最近會遇到三個特別有問題的行為。第一個是逃避做決定。S&P 500的執行長交接自2020年以來減少了13%，甚至在過去四年間有三年是十年來最低。這看起來是：不想在風暴中改變掌舵者。但是惡劣天氣可沒有結束的跡象，因此等事情過去是無意義的。不行動，就是對組織散發出反效果的訊號：現在在等待、不前進。據此心態的公司，會錯過帶入新想法、改變優先事項和創造動能的寶貴機會。

第二個行為是：縱使董事會決定要交接，通常也請前任執行長再擔任其他職位。從2020年以來，在美國任命案裡，約有一半的董事會會請前任執行長再擔任執行董事長，此比例較2015年27％升高不少。這不一定是壞事。做得好，在動盪時期可以提供延續性、留住前任執行長的寶貴專長。但這通常弊大於利，因為會破壞新執行長的權力，而且讓決策來源不明。這也顯示了公司的遲疑、引發內外部的質疑：究竟新執行長是否真能讓董事會有信心。

最後一個就是，董事會在聘僱時太專注於經驗。光在2024年，S&P 的1000位新執行長裡有將近四分之一先前擔任過其他公開發行公司的執行長。在S&P 500裡，聘僱先前就有經驗的執行長方面，四次最高比例之中就有三次是2020年後的這五年，而紀錄中最高的是2023年的22％。在歐洲主要證交所上市公司裡，任命有經驗的執行長狀況也有類似趨勢，歐洲在2024年有近五分之一的執行長聘僱案如此。

CEO更迭率因董事會提拔首次擔任CEO的領導人而激增-2026/05/12

Hunt Scanlon 在2026年3 月26日刊出了一篇報導，是Spencer Stuart的《標準普爾1500執行長交接報告》(S&P 1500 CEO Transitions Report)。該報告表示，168位新執行長在去年任命，是2010年以來最多的。此數字大增反映出愈來愈多的董事會因成長趨緩、行動主義者壓力、人工智慧(AI)驅動的顛覆性變革以及獎勵速度超過資歷的市場環境倒是越來越不耐煩了。

更替率是普遍現象，特別在小公司更為顯著，SmallCap 600公司的交接率創十年新高。科技、媒體與電信業執行長更迭的次數與去年同期相較幾乎倍增，突顯了這些驅動創新的產業內部壓力。Hunt Scanlon Ventures的合夥人Evan Berta說：「這個不是隨機波動。董事會身處在顛覆為常態的環境，正在重新校準可以接受的績效內容。對低績效的容忍度遠比五年前低了許多。」

【AI與董事會治理】董事會如何道德地採行技術與AI-2026/05/11

這篇"How Boards Can Embrace Technology and AI Ethically"是由所寫、2025年9月23日在Directors and Boards網站刊出。以下介紹一些內容。

董事會要面對加速的技術轉變、AI整合以及新技術，這不再是可有可無的，而是必要的。但光採用還不夠。董事會必須考慮的不只是這些工具的營運效益，還有道德影響及人的價值，這些都是公司長期成功的支柱。

對AI的樂觀心態，常掩蓋了該如何使用的尖銳問題。未深思熟慮評估這些技術的董事會，會有破壞員工、客戶及投資人的風險。

全球調查發現，僅26％的董事會在每次董事會議討論AI-2026/05/11

RR Newswire 在2026年 3月 18日分享了Protiviti的一份調查結果。

人工智慧(AI)是當今企業策略、風險管理與長期價值創造的核心推力。但是大多數董事會卻沒有持之以恆地因應。根據Protiviti與BoardProspects新的全球研究，僅26％公司董事會在每次會議上討論AI。然而，與此同時，定期在董事會層級討論AI的組織所實現的報酬明顯高於那些不討論的組織。

這是第三回《全球董事會治理調查》(Global Board Governance Survey)的發現，該調查針對772位全世界的董事會成員與長字輩主管，以評估董事會如何監督AI策略、治理以及價值創造。

【近期歐洲動態】(1)就算沒有CSRD的義務，歐洲公司還是繼續進行永續報導；(2)瑞士提出新的永續報導、盡職調查法；(3)「歐盟公司」提案要讓設立新創企業更簡單；(4)「歐盟公司」提案要讓設立新創企業更簡單-2026/05/10

(1)就算沒有CSRD的義務，歐洲公司還是繼續進行永續報導

2026年 3月 4日Interior Daily分享，就算歐盟綜合簡化套案(Omnibus)取消監理要求，歐洲公司選擇持續進行永續報導。這是根據osapiens的研究《超越遵循：綜合簡化套案提出後的永續報導》(Beyond Compliance: Sustainability Reporting After the Omnibus)。

該研究顯示，不在企業永續報導指令(Corporate Sustainability Reporting Directive, CSRD)適用範圍內的公司中有90％打算維持或甚至擴大其報導活動。在這些「非適用範圍」的公司中總共有86％預期繼續按CSRD要求進行報導。

依循歐盟Omnibus I簡化方案，某些公司不再需要遵守立即履行正式報導義務，包括根據CSRD的要求。雖然Omnibus方案改變了必須報告者的範圍，並沒有改變誰必須管理永續風險。研究發現指出，永續報導正日益深植於組織管理風險、配置資本與投資人、客戶和伙伴溝通方式之中。

(1)AI蓬勃發展與人才戰正將人資與資訊科技領導人推升至薪資頂峰；(2)AI風險管理：為何董事會必須在2026年領導變革-2026/05/09

(1)AI蓬勃發展與人才戰正將人資與資訊科技領導人推升至薪資頂峰

PR Newswire 在2026年 3月 17日分享he Conference Board的新調查。

技術長(Chief Technology Officers)與人資長(Chief Human Resources Officers)現在更常出現在名為高階經理人之列(NEOs)—公開發行公司薪酬前五高的經理人。從2021至2025年間，羅素3000(Russell 3000)公司當中被列為NEOs的技術長人數增加61％、人資長則增加55％。

非執行董事的隱藏工作量-2026/05/08

本篇是Zilla Efrat所寫、AICD在2026年 4月 1日刊出的：The hidden workload of non-executive directors。

董事會資料比預期的還厚、問題更廣、究責更快，而且很多工作是在行事曆正式會議以外發生的。

新南威爾斯籃球協會主席及前會計師Lisa Yen說，「每件事都在增加董事的工作量，因為新的非執行董事可能沒有準備到。這不是壞事。只是他們不知道—自己不知道什麼。」

Google Gemini看第12屆公司治理評鑑前5％公司「董事會評估」揭露情形-2026/05/08

上週公司治理中心公佈了第12屆公司治理評鑑，今日突然有個想法，把評鑑結果前5％在年報或網站揭露的「董事會外部評估」狀況，讓Google Gemini來蒐集一下資料，並且就其清晰度做一個評分排名。

Google Gemini針對這90家公司，依據各公司最新的公司治理報告、年報及官網資訊，針對「外部董事會績效評估」揭露程度整理了評分結果。

審計委員會召集人角色的擴張-2026/05/07

The Expanding Role of the Audit Committee Chair這篇是由Jenna Fisher所寫、2026年3月27日在Russell Reynolds Associates網站刊出。以下分享一些要點。

審計委員會召集人角色在過去十年間有重大轉變。財務監督責任雖然還在，但今日召集人所處的經營環境是：加速的技術變遷、升高的監理審查，以及更複雜的風險局勢。

為了更瞭解演變中的審計委員會召集人期待，Russell Reynolds Associates與15位一流的公開發行公司審計委員會召集人與成員進行訪談。

以下是這些訪談的摘要，顯示領導性審計委員會召集人如何面對這些演變，以及董事會和未來的召集人必須如何重新思考以跟上腳步。

AI與審計委員會-2026/05/06

這篇"AI and the Audit Committee"是2026年4月7日在Directors and Boards網站刊載、Sonita Lontoh所寫的文章。以下分享一些內容。

不久前，審計委員會的議程設計上還相對明確：財務報導完整性、內部控制、外部會計師監督與監理遵循。但是現在AI打破這個界限了。

根據EY的Center for Board Matters，Fortune 100公司有將近一半現在會特別揭露AI風險為其董事會監督責任一部份，一年內就增加了三倍。整個S&P 500公司約40％公司有將AI監督指派給至少一個董事會功能性委員會，較前一年增加11％。某些公司裡審計委員會已成為預設的負責單位。因此問題不再是AI是否會影響審計委員會，而是審計委員會是否能在目前需求下充分發揮職能。

重新定義審計委員會有效性-2026/05/05

這篇"Redefining Audit Committee Effectiveness"是由Mark Martinelli所寫的文章、2026年四月在The CPA Journal刊出。以下分享一些要點。

呼籲審計委員會需要演變的要求是越來越高，希望他們建立新的能力、接納更策略性的思維，以及增強治理架構而挺過動盪並預測到新威脅。有效性在今日可不只是財務監督：而是引導組織通過動盪環境。這需要審計委員會提高治理與監督流程，以優化其資源與時間。

審計委員會最有效的工具就是議程。完善的議程可不只是組織會議而已，而是推動審計委員會監督的調性及有效性。確定最合適的議程事項，對於成功而言十分重要。這些事項包括組織規程內原本就有的責任，以及新的議題與風險。

2026年全球女性領導人趨勢-2026/05/04

這篇是2026年3月4日在ISS Corporate網站刊載、Jun Frank所寫的"Global Trends in Women’s Corporate Leadership 2026"。以下分享一些內容。

根據Governance QualityScore資料，全球大多數公司都有二名以上的女性董事，女性董事平均佔比近30％。

風暴中的燈塔：長字輩主管的指導是領導力最優先的事項-2026/05/04

這篇"A Beacon in the Storm: C-suite Mentoring as a Leadership Imperative"是由Kurt Harrison、Suzanne Bose-Mallick合寫的文章，由Russell Reynolds Associates在2026年3月18日刊出。探討現在企業高層頗重要的問題。以下分享一些內容。

執行長與高階經理人，現在是在地緣政治動盪、宏觀經濟不確定、技術顛覆、利害關係人行動主義及升高的治理審查下經營。人工智慧正在重塑經營模式。政治緊張影響到供應鏈。社會問題也衝擊公司策略。

在這個環境下，倒是不再是發展中可有可無的東西。而是策略基礎，提供著高階經理人與組織成功的架構。

全球企業難以在ESG報告裡完全揭露AI風險-2026/05/03

本篇是Devdiscourse 在2026年 3月 25日在刊出的：Global companies struggle to fully disclose AI risks in ESG reports。

最新研究顯示，雖然ESG報導是溝通人工智慧（AI）相關資訊的主要管道，但是距離充分反映AI對企業與社會影響的整體範疇方面，還是遠遠不夠的。

這個研究成果來自於：發表在《永續》（Sustainability）期刊、由中國科學院大學Junkai Chen所撰寫的《邁向綠色AI的路徑：商業實體在ESG架構內對AI的資訊揭露》（Pathways to Green AI: Information Disclosure of Artificial Intelligence Within the ESG Framework of Commercial Entities）。該研究針對全球企業如何在ESG架構揭露AI相關資訊，提供了全面的分析，並指出在透明度、治理與問責性上的主要結構性落差。

董事會在網路安全方面有所不足-2026/05/02

這篇是Jeffrey Proudfoot與Stuart Madnick合寫的"Boards Are Falling Short on Cybersecurity"，2026年4月2日在Harvard Business Review刊出。以下分享一些內容。

作者針對超過75位董事、高階經理人深入訪談，發現董事會雖然更重視網路風險，但是其緩解能力進步甚微。

在對董事會網路治理之觀察，有三個因素引發此問題：

1.缺乏網路安全專業知識

2.董事會層級對AI的對話忽視安全

3.董事會誤認監理遵循就是安全了

為何董事會需要具備企業家精神的董事-2026/05/01

Lisa Piercey所寫、2026年3月19日在Directors and Boards刊出的：Why Boards Need Entrepreneurial Directors。

也許每一代的董事都曾這麼感慨，但是這一次的感覺確實不同：董事會的運作現實已經改變，公開發行公司董事會所處的環境，已與許多人最初學習如何應對的情境截然不同。

過去要花數十年才達到的技術週期，如今只要幾個月就可以推進。經濟情勢快速且難以預測地變動，同時勞動市場的期待持續變化。與此同時，董事會面臨社會審視、公眾壓力以及地緣政治力量，這些因素都可能在一夕之間改變企業的策略。

多年來，董事會受益於那些在大型、穩定企業中累積豐厚經驗的董事。他們對經營情勢的判斷、營運紀律，以及對大型企業運作的掌握都極具價值。這些能力至今仍然重要，但是不同之處是改變來得更快更密集了。

建立對AI做好準備的組織：強化治理與文化的三步驟-2026/04/30

tnglobal在2026年 2月 16日刊出了這篇由Christanto Suryadarma所寫的：Building AI-ready organizations: Three steps to strong governance and culture。

在整個亞太區，企業正競相跟上AI發展腳步。新加坡到澳洲與日本政府在快速演進的國家數位經濟下都在倡議負責任的人工智慧（AI），像新加坡國家AI策略2.0（National AI Strategy 2.0）之類的架構正對受信任、以人為中心的採用提出願景。但是很多組織仍發現自己是在沒有明確治理架構與文化下實驗生成式AI的。

雖然熱情高漲，但在治理、技能與文化方面還有成長空間。很多組織還在探索AI的巨大潛能，同時也在努力瞭解如何負責任、道德地與有效地部署AI。

別再點頭了，開始思考吧！-2026/04/29

這篇是2026年3月27日在AICD網站刊出、由Natalie Filatoff所寫的文章：Stop nodding, start thinking!。以下分享一些要點。

董事會上的建設性不同意見，對於獨立與廣泛的明智地做決定十分重要。WhitlamCo的執行長與首席顧問Anna Whitlam 說，「不幸的是，文化上很少會鼓勵爭論，因此董事或許會談開放性對話的重要性，但事實上或許會感覺到做這件事的威脅性。」

離開舒適圈：如何讓傳統財務長成為執行長-2026/04/28

這篇"Out of your comfort zone: What it takes for traditional CFOs to become CEOs"是由Richard Roi所寫、2025年5月27日在IMD網站刊出的文章。以下分享一些內容。

財務長不再只是公司財務主管而已。這個角色已拓展到包含策略、營運、治理以及長期價值，今日執行長在打造企業未來的重要性不下於管理財務。

在職權範圍裡重大的轉變，正在改變著想當財務長、想當執行長者的職業路徑。越來越多財務長會擔任執行長，意味董事會、有時候是高階經理人自己，現在如何看待財務長是當然的繼任人。根據Heidrick & Struggles的資料，有三分之一的 FTSE 100執行長先前當過財務長，比2019年的21％高。而 Crist Kolder Associates的2023年研究顯示，Fortune 500與S&P 500公司有8.4％執行長是從財務長升上來的，較十年前的5.8％高。

ESG目標要納入經營策略，而不只是承諾-2026/04/27

這篇"ESG Goals Belongs In Your Business Strategy, Not In A Pledge"是由Niki Armstrong所寫、2025年9月22日在Forbes刊出的文章。以下介紹作者提出的三個將ESG轉進系統的方法。

1.讓ESG成為領導人的必備能力

ESG不應該只是某一部門的事。思維應該是：塑造領導人如何思考、計畫和管理。意味將相關價值及原則納入領導人發展、人才決定和績效系統。

人資與法務可合作建立整個領導層的ESG素養，將之連結到真正的問責性。比如，他們或可發起全球贊助計畫，支持多元、高績效人才之成長和留任。這會協助確保平等的管道取得領導機會，並強化組織韌性及創新。

對未來做好準備的董事會-2026/04/26

這篇是2026年3月10日在Corporate Board Member刊出、C.J. Prince所寫的"Future-Ready Boards"。探討AI這項新技術對董事會的影響及面對的作為。以下分享其提出的四大要點。

AI善於彙整歷史績效、比較策略選項，以及看到微小之處，同樣的，現在也很難聲稱不知道風險與弱點在哪。在這方面領先的董事會會讓AI增強其判斷力，而不只是一個便利的工具。他們不會認為AI是技術問題，而更是經營判斷問題。

在作者與董事會成員、AI專家訪談裡，關於有效的AI治理應該如何（或不應該如何），學到很多關鍵的實務。

【向AICD學習】促進董事會組成的十個技巧-2026/04/25

這篇是AICD在2019年4月1日刊出、Dianne Jacobs所寫的"10 tips to boost your board composition"。

確保董事會具備正確技能，以面對治理的未來，這件事可是一門高級藝術。

董事會成員的更新與技能矩陣，是關鍵與深思熟慮的決定。董事會組成符合組織長短期策略，才是最好的。董事會品質需要的不僅是某些職位頭銜、職涯路徑，以及董事會是否認識該候選人。

提名委員會需要具備前瞻性。客戶趨勢、數位市場、技術、網路、市場顛覆、社會期待和行為動態之轉變，都會顯示出董事會能力的潛在缺陷。這些因素也顯示著「未來董事」的條件。

【Effective Governance觀點】董事會的微管理-2026/04/24

Effective Governance網站刊載、Stephen Howell寫的"Boards micromanaging"，探究了董事會真的實務面才會遇到的問題。

作者從執行長和高階經理人常聽到的一問題是，在與董事會討論時，會遇到微管理，比如董事太介入經營事項。這不只是會讓管理階層挫折，還會浪費董事時有限的時間去做他們真正要做的事—知道，而非管理組織。更糟的是，這種行為會引起這樣的感覺：董事不信任管理階層，並引發嚴重的後果，包括管理階層扣住資訊不放、士氣下降，以及關鍵經理人流失。此外，不聚焦在治理與策略問題，會讓微管理的董事會破壞組織績效。

港交所2025年永續報告：推動亞洲ESG、永續金融及淨零領導-2026/04/23

Minichart 在2026年 3月 16日刊出港交所最新永續措施的一些介紹。

概觀

香港交易及結算所有限公司(Hong Kong Exchanges and Clearing Limited，HKEX)公佈了2025年《永續報告》（Sustainability Report），表示這是該集團慶祝上市第25週年關鍵的一年。該報告詳述了HKEX在永續金融、氣候韌性、市場創新以及公司責任方面的進展，並定位該交易所是亞洲轉型到永續金融生態體系上的前鋒。

企業如何以ESG資格來吸引頂尖人才-2026/04/22

David Morel的這一篇"How A Business’ ESG Credentials Can Attract Top Talent"，是2024年1月30日刊載於Forbes網站的。以下分享一些有趣之處。

對企業與其領導人而言，明示他們的立場從未如此重要。公司的價值、ESG資格與努力，對於建立目的導向的文化、吸引最佳人才而言是關鍵之處。

這件事不再只是與錢有關。顯示你有健全的ESG目標，透過獲得B型企業地位或透過多元與包容的政策，對於人才吸引和留任而言很重要。

Morningstar Sustainalytics：市場成熟之下機構投資人顯出對ESG資料整合的需求日益升高-2026/04/22

Businesswire 在2026年 3月 3日分享這個調查結果。

全球領先的ESG資料、研究與評等的供應商晨星公司(Morningstar Inc.)旗下的晨星永續分析(Morningstar Sustainalytics)今日發表首份《ESG資料狀態調查》(State of ESG Data Survey)的研究發現，透露金融業越來越仰賴具體可行的永續資訊。受訪的晨星永續分析客戶指出，持續性的挑戰在於資料品質與涵蓋範圍、符合監理見解日益增長的需求以及轉向前瞻性氣候與自然相關的分析。

讓董事會瞭解網路安全計畫的六個步驟-2026/04/21

這一篇"6 steps to getting the board on board with your cybersecurity program"是由Phil Muncaster所撰寫、2023年10月11日刊載於welivesecurity網站的文章。對於資安長和董事會溝通，我們看過一些點出問題的文章，這一篇是從資安長角度看的，內容若與過去其他不同角度（比如董事的角度）看也有類似之處的，或許就是我們應該走的路了。經理人/公司員工如何向董事會報告，是一門學問、也有專書討論，資安長是最近新興職位與領域，是一個很好的觀察切入點。以下分享一些要點。

在美國，2023年第二季有對外報告的資料外洩事件，季度增幅為114％，今年有望打破紀錄。在歐洲，歐盟安全機構ENISA在2022年就警告了零時差攻擊、勒索軟體即服務、雇用駭客、供應鏈攻擊與社交工程詐騙的激增。解決這個問題最終還是落在資安長身上。但他們要有效履執行任務，需要董事會支持。這是為何與董事會互動及董事支持計畫的重要性。

新報告透露董事會與資安長對於網路風險策略對話的主要落差-2026/04/21

PR Newswire 在2026年 3月 3日分享了這個調查結果。IANS、Artico Search與The CAP Group的新資料發現，雖然向董事會報告網路安全如今是稀鬆平常，很多董事會與資安長(CISOs)在會議期間更關注遵循，而非重要的策略對話。此舉可能導致董事會對未來重要議題缺乏瞭解，以及在日益關鍵且複雜的威脅之下冒著監督不善的風險。

《2026年基準報告：董事會如何與資安長合作》(2026 Benchmark Report: How Boards are Partnering with CISOs)發現，95％的資安長定期向董事會提供最訊息，表明有成熟的報告週期。然而，董事會參與的深度不盡相同，主要侷限於「聆聽」與「接收」訊息，而非深入探究威脅與業務衝擊。舉一個例子來說，儘管82％的董事認為資安長對監理趨勢的報告令人滿意或傑出，僅47％的董事覺得資安長能夠闡明威脅不斷演變的影響。

研究結果顯示，監督的有效性比較不是靠報告的週期，而是更多仰賴於對話的深度，以及決策的明確性。

(1)[新加坡]MAS著眼於調整公司治理守則內關於董事會在價值創造及投資人議合上的角色；(2)馬來西亞證券委員會將公司治理要素納入資本市場總體計畫-2026/04/20

(1)[新加坡]MAS著眼於調整公司治理守則內關於董事會在價值創造及投資人議合上的角色

The Straits Times在2026年 3月 6日報導，新加坡金融管理局（Monetary Authority of Singapore, MAS）局長謝德俊在3月6日舉辦的首屆「董事長協會論壇」上說，將密切追蹤「價值釋放」(Value Unlock)計畫的進展與成果並蒐集回饋意見，因為MAS致力於對價值創造實務建立更廣泛的產業規範。

他還說：「我們相信，當上市公司具備這個流程、結果並與我們攜手合作時才能取得最佳成果。」

謝先生指出，MAS正在檢討公司治理守則以提高整個市場對董事會在價值創造及投資人議合方面發揮作用。

當董事會過度介入營運工作時的因應之道？-2026/04/19

Harvard Business Review在2026年 3月 5日刊出的一則文章、由Kathryn Landis與Julie Kratz合寫：What to Do When Your Board Is Meddling in Operational Work。

現在的董事會比過去更像經營者。處於經濟不穩定、顛覆性競爭，以及對AI升高的期待所塑造的動盪環境下，很多董事們都感到承擔更高的責任，必須讓公司繼續維持在正軌上。這種壓力正在重塑董事會的參與方式。具備執行長與營管經驗的董事比例逐漸增多，而隨著私募股權風格的監控與介入的做法被更廣泛地採用下，治理與管理之間的界線是越來越模糊了。

提升董事會績效自我察覺能力的五項強化步驟-2026/04/18

The Exchange Asia 在2026年 3月 3日刊出這篇：Five Step-Ups For Boosting Board Performance Self-Awareness。內容頗多，可作為董事會評估自我的審視。

當做投資決策時，投資人往往優先考量執行長是誰、以及未來誰可能是繼任人，而非董事會的成員是誰。一般而言，相較於董事會及其成員，執行長對於公司的成功更具決定性的影響。

然而，在董事會服務的人也絕非無足輕重。首先，在許多司法管轄區中，董事會在選任、解任執行長上擁有最終決定權、或至少扮演關鍵性的角色。在此做出錯誤的決策，可能會造成選到或縱容一位績效不佳、或甚至破壞公司價值的執行長。

重視ESG舞弊風險管理-2026/04/17

這一篇是由Tim Klatte所著、2023年8月31日在Compliance Week刊出的"Appreciating ESG fraud risk management"。探討了怎麼防範與發覺ESG的舞弊。以下分享一些我覺得重要的地方。

舞弊風險管理是由"G"(治理)構面而來的，但對ESG有全面性的影響。雖然常被略過，但舞弊風險管理應該受到集中的關注。為適當制定可行的ESG策略，今日經理人必需重視"G"，這才會帶動組織建立健全的風險管理計畫。

究竟何為ESG舞弊？引發舞弊的要素是最能解釋的。比如，要求長字輩主管證實在制定及達成ESG目標上有明顯進展的巨大壓力，創造了一個經營氣候—未能採行核心ESG原則的風險。

法務長在ESG方面的角色-2026/04/17

這篇是由Christine Uri所寫、2023年2月7日刊載於Above the Law的"The Role Of In-House Counsel In ESG"。探討法務長在新興的ESG議題可積極扮演的角色和重要性。以下分享一些要點。

越來越多法務長發現自己可引領ESG問題。最近一份研究發現，42％的法務長對ESG至少負責一個面向的事宜。這是法務長參與其中的好理由。

公司會提出ESG的主張，通常是想給利害關係人深刻印象並支持公司品牌。但公司在呈現ESG前若沒有做足調查，很快就會發現自己陷入險境。隨著ESG日益受到重視，利害關係人就會詢問ESG主張的正確性。不正確的主張，會到高昂的指漂綠指控、消費者訴求舞弊索賠、訴訟及違規。

AI治理：這些是成功的要素-2026/04/16

這篇是2026年2月10日在KPMG網站刊出的文章：AI governance: these are the success factors。介紹德國怎麼看待AI治理。以下分享一些內容。

生成式AI現在已經是德國公司的現實：一如"Generative AI in the German economy"研究所示，很多公司已設有AI策略、正在規劃驗證或實施初步使用案例。然而，通常缺乏集中化的AI治理結構—納入統一的公司策略。

迎向未來的董事會會視AI為領導力問題-2026/04/16

Corporate Board Member 在2026年 2月 18日有這一則Rens van den Broek與Samantha Hellauer合寫的：Future-Ready Boards View AI As A Leadership Issue。

董事會參與人工智慧(AI)不再是遙遠的策略考量。當生成式AI加快各產業變化的腳步，迎向未來的董事會已開始調整其治理方法，認識到傳統的監督模式對AI推動的世界而言太慢、太被動。他們的挑戰不再是投入與否，而是如何積極協助組織在不失去控制、協調一致或信任下更快向前邁進。

然而，大多數董事會並不是針對這個環境而設計。很多人正聽到類似的建議：增加AI專家、核准路徑圖、取得AI教育、建立AI指導委員會。但是這些措施通常是失準的。落後的董事會不是資訊不足；而是以技術問題來治理AI，而非領導問題。

則，董事會有效的AI領導實際上是怎麼樣的？

執行長任期比執行長-董事長爭論更重要-2026/04/15

這篇是Victoria Tellez所寫、2026年1月28日在FCLTGlobal刊出的文章："CEO Tenure is More Important than the CEO-Chair Debate"。針對執行長與董事長是否要由同一人擔任這個持續爭論的問題作了回顧，以下分享一些要點。

在治理界，很少會像執行長是否兼任董事長這樣引發廣泛爭論。某些市場的監理機關已經採取堅定立場，而行動主義者則常主張—兩職位分開才是通行的最佳實務。

但是經驗證據完全不一樣：兼任董事長與執行長本身沒有好壞，事實上，執行長如果兼任的話，在任時間會更長（平均長三年）。

在不破壞治理下更新董事會-2026/04/14

這篇"Board Refreshment Without Governance Erosion"是Hollie Castro所寫、2026年3月5日在Directors and Boards網站刊出的文章。以下分享關於董事會更新的重要內容。

現在越來越多公司的對話從：是否要更新董事會組成，轉變為如何在不減損治理有效性下進行。董事認識到，擔任領導人的管道、客戶期待、技術暴險以及企業風險都在改變。他們也瞭解到治理不是發展性的。獨立的董事會席次不是學徒關係，而是受託的角色。

在營運上卓越雖然令人印象深刻，但不應該與董事會準備程度混為一談。很多高績效的高階經理人在執行上都非常優異，他們能果決、快速行動。他們會在既有的條件下產出最佳成果。但是董事會需要完全不一樣的技能。有時候董事會必須慢點做決定，挑戰假設、測試風險暴露，以及審視次佳的結果。還有的時候，他們必須提供明確性與堅定信念，讓管理階層能更快行動。他們要負責定義風險胃納，但不是跳下去管理。

審計委員會：韌性或反應？-2026/04/13

Compliance Insights 在2026年 3月 10日刊出由Pat Niemann所寫的：Audit Committees: Resilient or Reactive?。

當不確定性已成為經營環境的固定事項，審計委員會正緊密與管理階層合作，確認組織的韌性，並準備好面對今日複雜、變動世界裡預期到、未預期到的挑戰—越來越非線性、加速、動盪而且彼此關聯。

在這個環境裡，公司或許會驚訝於突然達到極限點而措手不及，迫使公司要快速因應事件。通常，這需要有能力改變經營方向、預測下游彼此關聯的影響力及風險。

審計委員會十個優先事項：確保一年平穩及準備就緒的行動計畫-2026/04/12

Corporate Board Member 在2026年 2月 18日有這篇為Vanessa Teitelbaum寫的：10 Audit Committee Priorities: An Action Plan For A Steady, Ready Year。

審計委員會不斷地面對新挑戰。技術繼續飛快前進，並且規則也持續轉變。一如CAQ與Deloitte的年度《審計委員會實務報告》(Audit Committee Practices Report)所示，審計委員會的責任逐年演變。過去幾年間該報告強調，諸如網路安全、企業風險管理(ERM)以及財務和內部稽核人才的優先順序如何一直晉升為審計委員會議程的重中之重，恰巧其他領域如遵循與AI治理也在逐年演進。

高階經理人薪酬作為公司治理良好(或不佳)的信號-2026/04/11

Corporate Board Member 在2026年 2月 18日分享這篇由Megan Sandquist與Liz Snyder所寫的：Executive Pay As A Signal For Good (Or Poor) Governance。

高階經理人的薪酬長久用來獎勵績效和留住人才。然而，當董事會只透過獎勵與留任的角度評估薪酬，他們會招致投資人、代理投票顧問及監理機關的究察，尤其是關於和策略、長期價值創造契合的問題。

如何設計高階經理人薪酬，將氣候企圖心轉化為行動：給董事會的三個步驟-2026/04/11

這篇是由Sara Ratti所寫的"How to design exec compensation to translate climate ambition into action: 3 steps for boards"，IMD網站在2026年2月25日分享。以下介紹一些要點。

這是一份確認清單：我們當前的高階經理人薪酬結構及董事會組成如何？

*我們有任何氣候相關的薪酬激勵措施嗎？

*這些薪酬計畫有包含年度、長期的環境目標，還是他們只關注短期目標？

*領導人薪酬會直接連結到實質的氣候階段目標達成嗎？

*在董事會層級有專門的永續委員會嗎？

【日本動態】(1)日本股東行動主義推進亞太區公開併購浪潮；(2)日本升財務長為執行長的趨勢在上升；(3)日本治理守則旨在促進成長投資-2026/04/10

(1)日本股東行動主義推進亞太區公開併購浪潮

這篇是2026年2月5日在IonAnalytics網站刊載、Vivian Wong與Danni Sun寫的觀察：Shareholder activism in Japan fuels APAC’s public M&A surge – APAC Morning Flash。

去年，日本公開併購首次佔亞太區此類交易量超過一半，是長期平均數25％的一倍。這個浪潮是由股東行動主義帶動的。

2025年日本公開併購所帶動的跨年度隱含股權價值(implied equity value, IEV)增加52.5％，達1654億美元。

【歐洲永續&治理動態】(1)尋求對SRD的見解：歐洲執委會展開股東權利指令的諮詢；(2)ESMA支持簡化的歐洲永續報導標準並建議針對性的調整；(3)歐盟在產業界壓力下緊縮企業永續盡職調查規範-2026/04/09

(1)尋求對SRD的見解：歐洲執委會展開股東權利指令的諮詢

Manifest Analytics在2026年 2月 13日分享，歐盟執委會啟動公開諮詢，點點滴滴地收集投資人與產業界對於可能更新股東權利指令(Shareholder Rights Directive, SRD)的洞見。

針對源自於履行股東權利的跨境投資障礙，從公司、投資人、股東及其他利害關係人來徵集證據這件事尋求看法，以及如何修改規範協助歐盟資本市場的對齊與合一(alignment and unity)。關於「如何使股東權利現代化以有效解決市場慣例和技術發展方面的變動」與「當前SRD的挑戰和不足」，受訪者也受邀分享看法。諮詢與徵集證據的活動時間開放到2026年5月6日，連同回饋意見納入該指令未來可能的檢討。

符合SFDR第八條、第九條基金有四分之一仍有漂綠風險-2026/04/09

這篇是2026年2月24日在PA Future網站的調查分享。

根據Mainstreet Partners最近的ESG & Sustainability Barometer，符合SFDR 第八條與第九條的基金，分別25％、30％有漂綠風險。

該指標檢驗了ESG與永續屬性的1600個基金、評估各基金的資產經理人、投資策略以及整體投資組合。

COSO發布管理生成式AI風險與控制的實用路線圖-2026/04/08

PR Newswire 在2026年 2月 23日分享，特雷德韋委員會的贊助組織委員會（Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission, COSO）在2月23日發表新刊物―《達成對於生成式AI有效的內部控制》(Achieving Effective Internal Control Over Generative AI (GenAI))，提供各組織一個實用、與COSO對齊的方法，以便管理快速進展的生成式AI技術所帶來的風險和機會。

生成式AI正進入董事會與日常營運，速度遠超過傳統治理模式所預期。各組織已經啟用AI工具自動對帳、加速分析及支援決策，其規模足以壓縮時間軸並重塑工作流程。這種快速採行帶來了新等級的風險―從網路曝險升高與基於提示的操縱(prompt-based manipulation)，到模糊不清的推理、模型飄移以及頻繁的組態(configuration)改變―若沒有以健全的內部控制來因應可能會危及營運、報導與遵循之完整性。

2026年ESG揭露研究-2026/04/07

Fasken 在2026年 3月 3日公布其2026年《ESG揭露研究》(ESG Disclosure Study)顯示，加拿大公司如何強化其永續實務、提升透明度以及回應演變中的利害關係人期待。該研究調查了100家在多倫多證交所的公司，並提供了見解：協助評估該組織之定位，以及支持資訊更充分的新興環境、社會與治理優先事項。

今年的研究突顯了幾個加拿大值得注意的趨勢：

研究顯示：南韓公司ESG得分低與更高的違約風險有關-2026/04/07

Eco-Business在2026年 2月 3日分享，有一份新研究發現，環境、社會與治理(ESG)得分不佳的南韓公司面對顯著更高的違約風險。

這份發表在韓國金融協會(Korean Finance Association)《金融研究》(Financial Studies)期刊的研究，查考了2012至2023年間在KOSPI與KOSDAQ市場上市的1,084家非金融公司。該研究從首爾研究機構Korea ESG Standards Institute擷取ESG資料，衡量環境、社會與治理領域中的負面事件(以扣分形式反映)如何影響公司後續的違約風險。

ESG評分下調的公司隔年更可能面對違約，社會問題(包括產業事件及消費者相關問題)與違約風險之間顯示最強的統計關聯性。作者說，這些結果顯示「ESG爭議不限於損害商譽且實質提高公司違約風險。」

董事會與重新設定AI人力資本-2026/04/06

這篇"The Board and AI’s Human Capital Reset"是Alec Crawford所寫、2024年6月13日在Boards & Directors網站刊載的文章。看來因應AI與相關的變化，對於組織調整也有影響。以下分享一些內容。

人工智慧（AI）將重新設定公司的人資策略。對管理階層及董事會納入AI專長，對大多數公司未來十年的成敗很關鍵。對許多公司而言，策略計畫及AI計畫就是同一件事。雖然小公司傾向於把所有AI專長外包出去，但是AI涉及複雜的業務、風險、科技、法律及道德問題，故AI領導人必須在公司內部、以及董事會才行。

AI，董事會與法律：授權、負責與人為判斷-2026/04/06

這篇是Theresa Ehlen、Dora Rendessy、Michael Seyffertitz合寫，2026年3月2日在Freshfields網站刊出的文章：AI, Boardrooms and the Law: Delegation, Ownership and Human Judgment。對於AI，跟董事責任之間的關聯值得先注意。

公司治理一般指的是：針對管理與公司的法律和事實架構。其目標是建立決策結構，以確保負責任及有效的公司領導。AI系統的快速整合，正以多種方式改變公司治理基礎。董事會、總法務顧問及遵循主管，都在現有的治理模式上考慮AI的影響。而這三個面向已經成為焦點：

1.要求人類負責：儘管AI在興起，但大多數司法管轄區的法律都要求，董事與高階經理人必須是自然人，因此AI可支持（而非替代）董事會與管理階層。

2.調整勤勉與策略：將AI有效整合進決策流程，需要發展新的注意標準以及嚴格的評估，包括採行像經營判斷法則(Business Judgment Rule)的原則，以因應AI工具的細膩與複雜。

3.積極的監理遵循：擴張的監理局勢意味公司必須積極確定—如何與在哪使用AI、落實健全的治理與風險管理流程，以及持續更新策略與遵循文件，確保創新與合法。

數位時代下的董事會治理與監督-2026/04/05

本篇是由Ed Magee、Alberto Gonzales與Randy Bradley合寫，Directors and Boards 在2026年 2月 24日刊載的文章：Board Oversight in the Digital Age。重新探究了董事會治理與監督、義務的意涵。在快速轉變的經商環境裡很有參考性。

過去五年我們所看到的董事會動態，代表著董事的監督職責出現了根本性的變化。作為經驗豐富的從業者，我們經常與董事會合作，協助因應複雜的治理挑戰，我們觀察到傳統的Caremark監督義務，正與前所未見的商業衝擊產生碰撞，因而產生了新的董事責任類型，同時需要更細膩與成熟的治理架構。

當董事表現不佳時：為何有些人續任，有些人去職？-2026/04/04

本篇是Gail F. Lieberman所寫、Directors and Boards在2026年 2月 23日刊載的文章：When Directors Fail: Why Some Stay and Others Go。探討相當少見但有趣的問題。

當董事離開董事會時，去職的原因很少被說明。除了一些備受矚目的爭議外，股東與其他利害關係人通常只會被告知該董事「不再競選連任」或「任期屆滿」，通常會伴隨一句熟悉的保證：「與管理階層並無意見分歧」。

這些用語是刻意撰寫的。公開發行公司會避免某些特殊的揭露，而導致必須向美國證券交易委員會(SEC)申報，或引發令人不安的治理質疑。因此，董事離任通常是低調發生、不是戲劇性的離任。

然而，有些董事確實會表現不佳，而且比人們一般所想像的要多。

您是否善用董事會成員的才能？-2026/04/03

Harvard Business School在2026年 2月 13日刊出一篇由By Linda A. Hill、Lynn S. Paine與James I. Cash寫的：Are You Leveraging the Talent on Your Board?

董事會意識到創新的問題解決方案，需要多元化的人才、觀點、背景與風格。擁有各種不同的看法，可以預防削弱決策品質與創造力的團思及盲點。

但是多元性可能帶來衝突。董事會成員，尤其是那些新進、資歷較淺，或來自不同背景的成員，往往未必能感到心理上的安全感，特別是當他們的觀點與主導性立場相左時。他們的焦慮不無道理，許多董事會無法真正發揮健全辯論與多元觀點討論所帶來的效益。那麼，要如何才能善用所有成員的才能，並建立一個有效能的團隊呢？

為了探究這個問題，我們與30位資深的董事，進行一對一及小團體訪談，這些董事中近一半是黑人、40％是女性。他們合計在120家領導性公司的董事會任職，這些公司的市值總計達18兆美元。除了四家公司外，其他均在美國上市，且約60％是標準普爾500指數（S&P 500 Index）的成分股。

如何縮短執行長與董事會關係落差-2026/04/02

這篇是由Mark Athitakis所寫、2025年4月18日在Associations Now網站刊出的文章"How to Close the CEO-Board Trust Gap"。

本週初，路透社報導說Spencer Stuart 發現僅22％的公司高階經理人感覺，「其董事會在日益不確定的經商環境下，有提供其所需之協助。」

董事看法卻不太一樣：43％的董事會成員說，有提供執行長充分的支持。此數字代表，對於董事會達成其任務仍存在認知落差。就執行長而言，似乎認為董事會成員需要多加把勁，一如他們在疫情初期。報告引述了一位不具名的高階經理人說，「在日常時，董事會每季作一次諮詢是不錯，但在動盪時...董事會持全員出動的態度比較好。」

董事會成員最好擔任的是治理的角色，因為他們具備的技能是發展組織長期策略。而長期策略思考也需要瞭解：對組織而言更立即的風險與威脅，當執行長決定如何因應顛覆狀況時，能作為他們的重要伙伴。

董事會與執行長如何縮短第一年的學習落差-2026/04/02

這篇是Scott A. Scanlon所寫、2026年2月24日在Hunt Scanlon網站刊出的文章：How Boards and CEOs Can Close the First-Year Learning Gap。探討執行長就任後的支持。以下分享一些內容。

任命執行長可不是找到人就好，而是新責任的開始。最有效的公司知道：長期成功仰賴的不只是選到對的人，而是確保能以明確、一致且一開始就順利的方式，完成交接。在今日高風險環境裡，尋找伙伴這件事越來越不只有聘人而已，還包含結構化的就任講習及整合支持。

對新任執行長而言，第一年很快就會面對嚴峻挑戰。董事會、投資人與經營團隊的期待會立即上來，若沒有深思熟慮的整合計畫，就算有高度能力的領導人，也會失去能力。藉由上任後的一些措施，並協助建立深思熟慮的執行長就任措施，可加速有效性、強化董事會關係，以及保住聘僱時的投資。

解析代理AI時代的注意義務-2026/04/01

這篇是由Saumitra Das所寫2026年1月26日Corporate Compliance Insights的文章"Decoding Duty of Care in the Agentic AI Era"。對於AI，現在都還在追趕、樂觀、想像階段，對於會對公司、管理層、董事產生什麼責任與治理問題，還不是很明確。以下分享部份內容。

AI做的決定，誰要負責任？

底線：就算組織沒有刻意要造成傷害，也可能要遵守注意義務標準。

對監理機關而言，關於AI引發的遵循失靈之意圖或控制概念，都還在發展中。然而，注意義務比意圖重要。在安全或遵循之齡的狀況下，組織需要準備提出—他們有遵守最佳實務，合理地部署相關系統，包括查核追蹤與風險評估。他們必須維持完全的紀錄以詳述：所依循的具體流程，並提供明確證據展現—部署前是如何作風險與效益之平衡評估。

AI是設計的，不是預設的：董事會必須知道的事-2026/04/01

這篇"AI by Design, Not by Default: What Boards Must Know"是Directors and Boards在2026年2月25日刊出，Larry Weber所寫的文章。對於AI，樂觀期待的看多了，而指出其中問題、人們心態調整的反而更該注意。以下分享一些要點。

執行長與長字輩主管2026年的ESG優先事項-2026/03/31

這篇是Matteo Tonello 所寫、Harvard Law School Forum on Corporate Governance在2026年 2月 13日刊出的文章：CEO and C-Suite ESG Priorities for 2026。

世界大型企業聯合會（The Conference Board的《2026年長字輩展望》（C-Suite Outlook 2026）對全球企業領導人做了調查，該報告分析了歐洲、北美以及全球執行長與長字輩主管在升高的顛覆、不確定以及執行風險下，如何重新調整環境、社會與治理（ESG）優先順序。

【選到對的執行長】迎向未來的董事會必須聘僱迎向未來的執行長-2026/03/30

Corporate Board Member 在2026年 2月 18日刊出了Christine Barton所寫的這篇文章：Future-Ready Boards Must Hire Future-Ready CEOs。

根據羅盛諮詢(Russell Reynolds Associates)的「執行長更替指數」(CEO Turnover Index)，美國公司最高領導層的更替正在加速。2025年全球卸任執行長的平均任期是7.1年，低於2021年的高點8.3年。對績效不佳或經營不上的容忍度降低、行動主義者施壓的升高以及技術、地緣政治、人口結構和地緣政治需求的增強，都在重塑這個職位—重視敏捷更勝於穩定。對董事會而言，影響很清楚：執行長繼任更頻繁、影響更大。

但是，雖然很多公司董事會很希望有「迎向未來」的執行長，但是其選任過程通常仍是傳統、看過去的。在一個由複雜、不確定和顛覆構成的世界裡，這個不一致會引發風險。董事會可藉由將對未來的準備納為整個聘僱流程的主要視角，來強化繼任及選任。以下四個實務上的改變，現在可讓董事更接近目標。

【選到對的執行長】選對的執行長是董事會最重要的決定-2026/03/30

這篇是Kahumbya Bashige所寫、IoD在2026年 2月16 日刊出的文章：Getting the CEO right。

任命執行長是董事會最重要的決定，因為選對（或選錯）會決定組織未來幾年的走向、文化以及成功與否。

董事會是要保護組織長期利益。在其眾多的責任、策略、治理、風險監督以及問責性裡，沒有任何一項會比任命執行長更重要。這個決定會左右如何執行策略、塑造文化、承受風險，以及對利害關係人的信任是建立或流失。

建立公司AI憲法：法務長擴大的職權範圍-2026/03/29

這篇"Building The Corporate Constitution For AI: The GC’s Expanding Domain"是由Jennifer C. Wolfe所寫，Forbes在2025年12月26日刊出的文章。以下分享一些內容。

大多數組織並未全面性觀點看待員工在工作流程中使用AI到哪、如何使用，或者如何管理隨之而來的法律或道德影響。而這是法務長、法律總顧問(general counsel，GC)可以做的。

GC站在一個特殊位置，可建立內部制衡制度，以確保AI會道德、合法與策略地部署。

AI不只是另一個要監管的技術而已。它是跨各經營部門的治理挑戰。因為AI涉及資料、隱私、智財、研發、人資以及人為決定，因此風險不只是存在於IT或遵循而已。

AI與網路安全：董事會需要知道什麼-2026/03/29

這篇"AI and cybersecurity: What boards need to know"是2026年1月12日在Fast Company刊出的文章。以下分享一些要點。

無論公司是自己建的AI工具或仰賴外外包商，治理挑戰都是一樣的。如果防衛機制弱的話，內部模型可以透過資料中毒被操弄或者濫用。外包商的系統則會帶來額外的暴險，因為AI行為及資料處理都不受公司直接控制。

在Nasdaq上市公司Sunrun及NYSE上市公司TrueBlue的獨立董事、矽谷創投資公司Sway Ventures的Sonita Lontoh說，「董事會需要問的問題是：你的治理是什麼？你如何監控風險？有什麼KPIs 及服務層級的協議可治理你的AI行為及資料使用？」若缺了明確的揭露，公司或許根本不知道自己在第三方工具之中本來就有的暴險。

建立有韌性的董事會-2026/03/28

這篇是Bill Hayes撰寫、2025年12月10日在Directors and Boards網站刊出的文章：Building the Resilient Board。以下介紹一些內容。

如果韌性是終點，那文化就是核心基礎設施。Mueller Water Products董事Bentina Terry說，董事會若沒有培養組織接納不確定、創造力及彈性，那就無法面對動盪。她說，「韌性意味具備結構，更重要的是，有文化和思維。在文化中所具備的好奇心，會讓你能夠看到面前以外的東西。」

【歐洲】(1)歐洲法務長正承擔越來越多的策略性領導角色；(2)歐洲企業更聚焦於ESG的財務與營運成果-2026/03/27

(1)歐洲法務長正承擔越來越多的策略性領導角色

Management und Qualitat在2026年 2月 3日分享了新動態。

公司法律顧問協會(Association of Corporate Counsel, ACC)與全球管理顧問公司FTI Consulting, Inc.合作，公布了2026年《法務長調查》(Chief Legal Officers Survey)的歐洲結果。調查突顯了隨著組織面對地緣政治不穩定、複雜監理法規以及快速技術變動，歐洲法務專家正成為關鍵策略伙伴。

ACC的《法務長調查》已經舉辦了27屆，闡明高階法律領袖如何調整其角色及資源以回應日益成長的外部風險與內部轉型壓力。歐洲的調查彙整全歐洲法務長的回答，並將其優先順序與全球趨勢做比較。ACC總裁與執行長Jason L. Brown說：「今年歐洲的調查結果確定法務長的角色不再限於法律風險管理。正值公司面對空前的地緣政治與監理不確定性，歐洲法務長深入參與經營策略、企業風險以及ESG治理。資料顯示，這個職業正毅然決然地朝向公司決策核心邁進。」

【英國】(1)英國新的永續報導標準展開諮詢；(2)半數英國金融業董事會成員具技術背景-2026/03/27

(1)英國新的永續報導標準展開諮詢

insent Masons 於2026年 2月2日分享，隨著英國金融行為監理總署(Financial Conduct Authority, FCA)展開對於英國上市公司應如何採用官方永續報導標準的公眾諮詢，透露其籌辦已久的計畫。

對英國上市公司其中的影響是從2027年起要求符合國際永續準則理事會(International Sustainability Standards Board, ISSB)的氣候揭露、第三方確信揭露，以及依「遵循或解釋」基礎進行更廣泛的永續報導、轉型計畫及排放揭露。

【資安觀察】(1)亞太區網路安全支出不斷上升為何投資報酬率仍未能取信董事會；(2)日益升高的工作範圍壓力下，高階管理層的資安長頭銜大增；(3)Willis調查：網路攻擊在董事風險順序的地位下降-2026/03/26

(1)亞太區網路安全支出不斷上升為何投資報酬率仍未能取信董事會

TechRepublic 在2026年 2月 6日報導，整個亞太區的網路安全預算正在增加。然而對許多資訊長與資安長而言，較難以啟齒的不再是安全為何重要，而是投資是否實際上帶來可衡量的價值。

從PwC最近的數據顯示，84％的亞太區組織在過去一年增加網路安全預算。表面上看起來，這顯示高階經理人強有力的支持。然而，實務上不斷增長的支出並未讓人放心，反倒招致董事會與財務長更尖銳的審查。

隱而未現的緊張關係很簡單：更多投資並不會自動轉化為更明確的成果、減少事故發生或董事會的信心。

董事會對人工智慧應該問什麼問題-2026/03/25

這篇由Mark Nasila所寫、2024年2月27日於Engineering News刊載的"Artificial Intelligence in the Boardroom: What Questions Should Boards Be Asking About AI?"。列了14個董事為可詢問的問題。現在多數董事可能對科技、AI都不熟悉，對於如何管理、監控好這個議題，作者提出的問題都值得參考。

一份對IoD成員在2022年做的調查發現：大多數董事（近80％）缺乏結構性的流程來評估其AI之使用。該調查突顯了，董事會不確定如何對實行AI提出適當的問題。董事會在AI計畫一開始設計之監督，對於未來避免可能的道德問題很重要，因為這個問題會造成商譽及財務損失。

最近研究顯示，董事會治理實務和企業內實行AI之間存在不一致現象。令人訝異的是，超過86％的公司已部署某種形式的AI，但其董事會並不具備相關知識。

董事會上的人工智慧-2026/03/25

這篇"Artificial Intelligence in the Boardroom"是Beena Ammanath所寫、2026年Harvard Law School Forum on Corporate Governance網站刊出的文章。原文報告在Deloitte網站：https://www.deloitte.com/us/en/what-we-do/capabilities/applied-artificial-intelligence/articles/ai-boardroom-governance-five-actions.html

以下分享其中提到的這五個要點。

對董事會而言，AI時代意味治理與風險管理的新挑戰。根據Deloitte的調查，大多數董事會(72%)說有一個以上的委員會負責風險管理，超過八成有一位以上的風險管理專家。

AI安全風險會破壞敏感資料、有偏見的輸出可引發遵循問題，而且不負責任地部署AI系統會對企業和消費者(還有更廣的社會)產生交叉影響，董事會在協助組織處理AI風險上，就有關鍵的角色。

以下五件事，是董事會成員可準備AI未來之參考。

公司走在ESG的鋼索上，因揭露而受到各方的批評-2026/03/24

這一篇"Companies walk ESG tightrope, under fire from all sides over disclosures"是探討最近綠色噤聲的現象，由Richa Naidu與Simon Jessop合寫、2024年2月29日於Reuters網站刊出。

Preeti Srivastav加入Asahi集團後，在2020年以永續長身份開啟新時代，協助這間日本啤酒公司提出多項環境與社會承諾，但是並未揭露全部的進展。

Asahi在2020年12月宣布推出永續與DEI「儀表版」以監控ESG的進展，不過內容仍然保密。Asahi說，這個儀表版是內部系統，用來蒐集對外報導的資料。Srivastav說，「這個領域裡面有很多地雷。」

Srivastav也提到，擔心員工與客戶會批評他們ESG目標進展緩慢，以及監理機關與投資人可能會提出「漂綠」訴訟—指控Asahi與其他公司誇大其ESG成果。

Srivastav說，「現在很多公司都在遲疑（包括我們），是否等到可以真正提出成果與影響時，再談論永續工作。」

研究顯示：投資人看待ESG的態度有根本性的轉變-2026/03/24

這篇"Research Reveals a Fundamental Shift in How Investors View ESG"是探討ESG在最近兩年的轉變，由David Larcker、Brian Tayan與Amit Seru合寫，2026年2月18日在Harvard Business Review刊出的文章。

五年前，ESG投資被視為是市場革命的契機—由理想的年輕投資人領導，要徹底翻轉投資。五年後，在經濟震盪之後，這場革命看來要重新調整了，但不代表ESG會徹底消失。作者的研究發現，其熱情並不是消散，而是朝向更務實、風險優先的方法。作者想要瞭解的是：在外在條件變化下，這些觀點如何演進。2022年起，作者就對美國散戶投資人、大型資產所有人和經理人進行國家級調查。結果顯示，ESG的熱情不只是軟化，還有聚合。年輕與資深的散戶投資人之間的落差很大程度縮短了，散戶現在與機構投資人立場一樣：風險優先。這些轉變顯現了投資人實際上如何看待ESG的基礎，這對投資人、公司經理人而言都很重要。

董事會如何在日益複雜的環境中改善治理-2026/03/23

EY在2026年 2月 5日刊出、由Grit Young所寫的文章：How boards can improve governance in an increasingly complex environment。

EY的《未來董事會研究》（Board of the Future Study）顯示出一種承受巨大壓力的治理模式。該研究對全球最大型上市公司的非執行董事進行了一系列的深入訪談，發現了對治理日益嚴峻的挑戰。大多數受訪者表示，在跨市場及龐大的業務中維持監督十分困難，同時也難以投入足夠的時間來進行關鍵的策略規劃。

受訪者也針對如何處理當前的治理風險與挑戰，提出了有用的見解。本文將這些見解精煉為一組六個優先的改變領域，作為重新思考治理的六個步驟議程。

當審計軌跡僅是一套演算法時-2026/03/22

本篇是Christopher L. Cook所寫、Corporate Board Member 在2026年 2月 6日刊載的：When The Audit Trail Is Only An Algorithm。

人工智慧（AI）現在是董事會的重大議題，帶來巨大效益但也引發新風險，而且在這兩個方向，都會帶來前所未見的擴大效應。聊天機器人Chat GPT-4在2023年推進AI到企業董事會的議程裡，隨後的兩年企業就進行試點與概念驗證。如今，到了2026年，則進入到多數產業的生產環境中。在上個月的達沃斯論壇，科技領導人強調，我們進入了一個新的階段：具備代理與自主決策能力的AI（agentic AI）系統，不只會協助，還會自主行動。Anthropic執行長Dario Amodei警告，未來幾年非常關鍵，在這些系統演化到超出人類的控制之前，我們需要建立監管與治理的妥善架構。

董事會核准部署AI的速度，超過了監督機制擴展的速度：88％的公司至少會在一項業務功能裡經常使用AI，而且已逐漸成為營運的基本。每個應用的場景都需要相應的治理。董事會至今仍然在追趕，不僅要瞭解AI可以做什麼，也要知道當AI出錯時，會帶來多大的代價。麻塞諸塞州對一家貸款業者以違法使用AI為由開罰250萬美元。Deloitte因AI生成的錯誤而退款給澳洲政府。信諾保險公司（Cigna）則因演算法拒絕超過30萬筆的美國聯邦醫療保險索賠而面臨集體訴訟。

董事會需要「AI專家」董事嗎？-2026/03/21

這篇由Samantha Kappagoda與Ekta Singh-Bushell所寫的Do Boards Need “AI Expert” Directors?，是2026年2月19日在Directors and Boards網站刊出的文章。探討一個現在、未來都會持續討論的主題。

AI的席捲讓董事會問：「董事會需要AI專家董事嗎？」「若生成式AI影響力如此大，或甚至可以顛覆策略、改變競爭格局，要是董事會讓缺乏相關專業知識，則董事會還能有效監督公司策略及風險管理嗎？」

在過去十年，對於數位董事或網路董事、科技董事之需求，也都有類似問題。

AI、董事會議事錄與保密-2026/03/21

這篇"AI, Board Minutes and Confidentiality"是由Mary Lee Sharp與Andrew Shapiro合寫，2026年2月12日在Directors and Boards網站刊出的文章。先前與法律界專家談了下AI及未來的董事責任，現在連先進市場對這個議題在法律、規管上都還沒定論。不過這不代表就不重要。

董事會會議可不是一般的會議。這邊會討論最敏感的策略、法律及人為決定。讓AI可以「聽取」相關資訊的決定，引發了關於保密、特權及發現方面的複雜問題，還有關於AI生成的議事錄(相較於傳統手寫版)的複雜問題。

對於保密的變與不變

從法律角度看，AI並沒有改變基本原則：不管是人做的還是機器做的，會議紀錄原則都是一樣。而AI改變的是量、地點與可取得性。相對於簡短的手寫筆記，董事會現在或許可以生成音檔、完整逐字稿、議事錄草稿，以及多重AI摘要—所有都可能存在於供應商的雲端服務上，而且比起董事的筆記本，其格式更容易訴訟當事人搜尋及挖掘。

2026年的董事會治理-2026/03/20

這篇是由Christine Davine與Caroline Schoenecker合寫、2026年2月11日Harvard Law School Forum on Corporate Governance網站刊載的文章，是Deloitte的一份報告內容。以下分享一些要點。

Deloitte Global Boardroom Program報告的受訪者指出，他們日益關注這些事宜的效應—地緣政治與經濟動盪、快速的技術進步、網路安全、變動中的規範，以及人力資本的變化。這些結果顯示了，董事會或許認識到：或許需要重新思考傳統的方法，來達成今日環境的需求。

董事長現在需要的技能-2026/03/19

這篇是由Pedro Fontes Falcão與Randall S. Peterson合寫的文章："The Skills Board Chairs Need Now"。2026年2月10日在Harvard Business Review刊出。以下分享一些內容。

要做個有效能的董事長，現在是更困難了。今天的董事長必須管理日益多元的利害關係人—他們的利益經常是彼此衝突的，同時還要管理其營運所處的環境—變得越來越動盪。在氣候變遷、科技與政治不穩定帶來的新風險下，公司所面對的複雜性是急遽上升。所有這些發展都讓董事長工作不只是比十年前更困難，更耗時間。

過去數十年，作者研究了超過1000名董事，包括數百位董事長，見證董事會要求也有類似的變化。董事會與公司一樣，現在在處理複雜性與衝突上必須更敏捷、有更多技能。最有效能的董事長會如此處理挑戰：建立學習文化、建立一些方式來瞭解廣泛利害關係人聲音，並集體性的解決問題。他們也會更密集地與其執行長合作，協助董事會管理其所面對到更大（有時候是壓倒性）的需求。本文就是作者分享他們關於某些董事長（尤其是非執行董事長）成功扮演此角色的一些見解。

AI強化的董事會合作：給現代董事的工具-2026/03/18

本篇是Giovanna Laurence所寫、2026年2月19日Nasdaq的一篇文章AI-Enhanced Board Collaboration: Tools for Modern Directors。主要是介紹他們的工具Nasdaq Boardvantage，不過中間也有提到一些AI與董事會合作、運作之間的關係，可以參考。

AI帶動的董事會合作，是利用AI來簡化治理流程，並降低董事、公司秘書、總法務顧問及其他利害關係人的人工作業。它會取代高耗時的任務，像是摘要冗長的董事會資料，以及自動草擬議事錄而協助提高正確性及速度。

藉由整合這些功能為單一、加密的環境，AI推動的合作會強化效率、治理標準，並協助確保敏感資訊的安全，讓董事會聚焦於策略性決定，而非行政負擔。

關鍵要點有：

*組織正進入AI導向的合作工具，以強化會議效率。AI工具會將行政工作降到最低，並讓董事會成員聚焦於策略與決定。

*AI工具會摘要董事會資料與文件、提取關鍵見解，並草擬會議紀錄，成為聚焦生產力董事會的寶貴工具。

*在董事會層級使用IA工具，是以身作則，讓組織瞭解如何將AI落實至其經營功能上。它展現了如何在組織最高層使用AI，讓各團隊可在自己的部門內如此使用。

*AI工具應該符合董事會的具體需求、系統及安全要求。謹慎地整合AI工具，可讓企業帶來最大的價值。

AI成為全球長字輩主管最擔心的公司聲譽問題-2026/03/18

IT Brief 在2026年 1月 22日報導，根據Sandpiper與Earned First一份新的《聲譽資本計分卡》(Reputation Capital Scorecard)研究，人工智慧(AI)已成為全球長字輩主管最主要的聲譽管理問題，但不到一半覺得準備好應付其衝擊。

該研究動員了27個市場內超過3,000位長字輩主管進行調查，其中包括新加坡。它將聲譽弱點和商業影響力連結起來，包括交易與收入、估值、危機復原以及人才吸引和留任。

Sandpiper與Earned First的報告說，72％的執行長表示，聲譽對其經營成功而言很重要。然而僅61%的全球長字輩主管表示其組織的聲譽良好。

Fortune前50大公司連三年白人男性董事比例不到一半，但是其席次數卻在上升-2026/03/17

這是2026年1月27日the Conversation網站刊載的觀察。介紹一下其中關於董事會性別多元性、比例以及教育方面的看法。

歷史上公司董事會幾乎都是由白人男性主導。但是此趨勢自1970年代起開始轉變，部分原因是因為公民權興起、行動主義者及企業團體支持多元性措施。

根據作者對Fortune 500最新的分析，白人男性連三年都不是美國前50大公司董事會的多數。不過，白人男性的比例在兩年下降後，有稍微上升。

研究顯示公司揭露資訊中對「多元性」一詞的使用在2025年遽減-2026/03/17

Governance Intelligence 在2026年 1月 22日分享了多元性在公司揭露方面的變化。

根據一份呈現美國公司優先事項轉變速度的新報告，美國前百大公司只有36%在其人力資本管理揭露中提到「多元性」一詞，相較於2024年為96％。

根據A&O Shearman法律事務所《2025年公司治理與高階經理人薪酬調查》(2025 Corporate Governance & Executive Compensation Survey)，美國股票指數多元性的參考值逐年下降63個百分點，其中標準普爾500(S&P 500)公司下降60％、羅素3000(Russell 3000)公司則下降51％。

該調查將此轉變表述為揭露用語的重新評估而非人力資本管理的退卻。公司顯露對法律風險、行政部門優先順序的改變、代理投票顧問機構的政策修訂，以及投資人情緒移轉這些事愈來愈敏感。

(1)[新加坡]公司治理倡議者麥潤田發起成立新組織，以提升董事會標準；(2)GDI進入馬來西亞、新加坡擁擠的治理領域-2026/03/16

(1)[新加坡]公司治理倡議者麥潤田發起成立新組織，以提升董事會標準

這篇是The Edge Singapore 在2026年 1月 26日的報導，介紹麥教授的新組織。

新加坡國立大學會計學教授與公司治理倡議者麥潤田(Mak Yuen Teen)說，他發起一個獨立、非營利的組織GDInstitute (GDI)，聚焦於提升新加坡與亞洲董事會和公司治理標準。

麥教授出席了1月26日在新加坡四季酒店舉行的發表會，他說：「在今日交互關聯的環境裡，治理必須超越法遵。GDI支持董事發揮獨立性、問責制與健全的判斷力，同時與股東和利害關係人進行有意義的議合。」

麥教授是GDI董事會的主席，其成員包含馬來西亞證券交易所(Bursa Malaysia)前主席Shireen Muhiudeen、印尼金融服務管理局(Financial Services Authority)前副局長Retno Wulandari、First Resources獨立董事Mary Yeo、馬來西亞國家化學石油(PETRONAS Chemicals Group)獨立董事與新加坡國立大學商學院兼任教授Zafar Momin。經濟發展局(Economic Development Board)前局長楊烈國(Philip Yeo)則是GDI榮譽顧問。

【歐洲永續規範動態】(1)EFRAG研究發現，投資人擔心ESG資料品質流失；(2)ESMA呼籲更清楚的ESG策略揭露以抑制漂綠風險-2026/03/15

(1)EFRAG研究發現，投資人擔心ESG資料品質流失

這篇是Fintech Global的2025年 1月 14日報導。

根據歐洲財務報導諮詢小組(European Financial Reporting Advisory Group, EFRAG)公布的一項新研究，大多數投資人與金融機構相信，歐盟提議的簡化版歐洲永續報導標準(European Sustainability Reporting Standards, ESRS)可能暗中破壞他們從公司收到的永續資訊品質。

根據ESG Today的看法，上述研究發現突顯外界日益擔憂最近簡化永續報導的措施可能犧牲數據的可比較性及關鍵氣候與環境指標的取得。

這份名為《歐洲永續報導標準修訂草案之成本效益分析》(Cost-Benefit Analysis on the Draft Amended European Sustainability Reporting Standard)的研究報告是在EFRAG於12月初公布ESRS修訂案後發表的。

【英國近期治理&永續監管動態】(1)為2026年準備：我們會看到審計改革嗎？(2)IoD呼籲對非執行董事領導採大膽的新方法；(3)英國因成本考量取消審計與治理改革-2026/03/14

(1)為2026年準備：我們會看到審計改革嗎？

ICAEW在2026年 1月1 日時刊載，2026年可能是審計與確信變革之年，歸功於備受期待的改革與即將生效的立法，但很大程度取決於採取這些措施的政治意願。

審計改革前途未卜

例如延遲的審計改革與公司治理法案(Audit Reform and Corporate Governance Bill)仍處於立法前的階段，進展要看預期諮詢結果，當中尤其是針對公眾利益事業體(public interest entity, PIE)的定義。

不過一旦實施，此立法可能會以公司報導局(Corporate Reporting Authority, CRA)取代財務匯報局(Financial Reporting Council, FRC)，CRA是一個權力更大的新監理機關，透過專業判斷改善信任、品質與透明度。雖然包括英格蘭及威爾斯特許會計師協會(ICAEW))在內的專業機構已發出無數呼籲要採取行動，但進展似乎已停滯。

保險業審計委員會因應加速的變動-2026/03/13

這篇2026年2月7日在KPMG網站刊載的文章"Adapting to accelerating change"，內容是針對保險公司審計委員會所寫，其中有四個領域，需要特別緊密關注。以下分享一些內容。

審計委員會在這一年的優先事項-2026/03/13

這篇"Audit committee priorities in the year ahead"是由Krista Parsons所寫、在Deloitte刊出的文章。該文有下三個要點：

*2026年審計委員會責任或許會由越來越動盪的環境所塑造。

*持續變化的風險、新科技及監管變化是關鍵考量點。

*本文分享一些領導性實務，協助審計委員會優先重視這一年的事務，並強化效能。

雖然各公司審計委員會的議程各自不同，但作者整理出了幾個焦點領域，是審計委員或許要重視的。

在新常態下重新思考治理基礎-2026/03/12

這篇是Deloitte在2026年2月16日發表的報告Reimagining governance basics amid a new normal。報告可在這個網站下載：https://www.deloitte.com/us/en/programs/center-for-board-effectiveness/articles/reimaging-board-governance-amid-evolution.html

在此分享一些報告內容的要點。

董事會正因應快速變遷的經營環境而調整，其中演進已成為「新常態」。由技術進步、動態的地緣政治和經濟條件、監理優先順序改變以及轉變的利害關係人期待所推動的風險複雜性，都在定義這個時代。在此局勢下要成功，其實需要重新想像良好治理的基礎，一如下述這些條件：

有待觀察的2026年公司治理趨勢-2026/03/12

這篇是2026年1月1日在PwC刊出的"2026 corporate governance trends to watch"。分享了幾個大趨勢：

1.股東議合之轉變

2.董事會裡的AI

3.有效的董事會評估

4.更新併購流程中從規劃到行動

5.重新聚焦執行長繼任

以下針對該文的第2至第5點進行介紹。

【亞洲市場的一些觀察】(1)技能落差、高成本及不佳資料，拖慢新加坡上市公司的氣候報導；(2)港交所對年報審視所突顯的問題；(3)港交所執行長要取消全男性董事會，以推動性別多元性-2026/03/11

(1)技能落差、高成本及不佳資料，拖慢新加坡上市公司的氣候報導

這篇是2026年1月30日在Eco-Business網站刊載的：Skills gap, high cost and poor data slowing climate reporting by Singapore listed firms。觀察新加坡公司近期的永續報導癥結。

根據一份1月30日公布的報告，技能短缺、資料不夠及高昂的施行成本，拖慢新加坡上市公司氣候報導標準，就算很多公司已經知道採取氣候行動的經營機會。

Schneider Electric受Singapore Exchange Regulation (SGX RegCo)支持所做的研究發現：內部技能落差是採行ISSB永續揭露標準上最大的阻礙，有55％的受訪企業領導人如此表示。

[新加坡]MAS與SGX準備前瞻性揭露，但投資人呼籲要小心對待-2026/03/11

The Business Times 在2026年 2月 3日報導了新加坡最近的改革動態。

上市公司的前瞻性揭露大門可能很快會開放，市場觀察者說，這個轉變可能會增進透明度並縮短資訊落差，但他們提醒此聲明本身有風險，需要投資人仔細詮釋。

新加坡金融管理局（Monetary Authority of Singapore，MAS）正就其證券期貨法（Securities and Futures Act）修正案尋求回饋意見，該法草案目的是促進全球上市板（Global Listing Board）的雙重上市。

相關提案還包含與美國市場實務一致的安全港條款—針對前瞻性聲明之公布提供更大的確定性。

此舉根據的是新交所監管公司（Singapore Exchange Regulation, SGX RegCo）蒐集到的回饋意見：前瞻性聲明（即一般指獲利預測或前瞻性指引）在投資人願望清單上評價頗高。

交棒：透過家族企業的執行長繼任創造價值(B面)績效最佳的家族企業的特殊實務作法-2026/03/10

這篇"Passing the baton: Creating value through CEO succession at family businesses"是由Acha Leke,Avinash Goyal與Chaitali Mukherjee合寫的文章，2026年2月3日在McKinsey網站刊出。頗有啟發性，是家族企業可以參考的。以下分享第二部份「績效最佳的家族企業的特殊實務作法」。

交棒：透過家族企業的執行長繼任創造價值(A面)通行的基本實務-2026/03/10

執行長繼任若做得好，可以保留家族願景並催化機構更新。根據McKinsey研究，家族企業的績效一直都比非家族企業好，在2012至2022年間對股東的回報是非家族企業的兩倍。另外一個因素就是，家族企業的競爭優勢來自於能持續執行長期願景。但是如何確保領導人跨世代交接時仍維持既有的觀點，是一個基本且複雜的挑戰。

家族企業的執行長繼任，沒有一體適用的方案。每個家族都在其特殊脈絡下運作，並受到世代、規模與家族動態和企業規模之影響。因此，領導人的轉換需要更量身訂做的方法。

在AI重塑的世界裡，董事會可如何領導(B面)：在AI時代裡推動董事會效能-2026/03/09

這篇"How boards can lead in a world remade by AI"是Lee Henderson與Jamie Smith合寫，2026年2月3日在EY網站刊載的文章，內容是EY所出版的最新報告。共有兩大部分，以下分享第二部份。

第二章在AI時代裡推動董事會效能

作者建議董事會反思這三個領域方面的實務：與管理階層制定策略、將AI整合到更廣的監督討論，以及審視董事會在AI方面的教育與學習。

在AI重塑的世界裡，董事會可如何領導(A面)：AI對企業所推動的三個轉變-2026/03/09

這篇"How boards can lead in a world remade by AI"是Lee Henderson與Jamie Smith合寫，2026年2月3日在EY網站刊載的文章，內容是EY所出版的最新報告。共有兩大部分，以下分享第一部份。

第一章 AI對企業所推動的三個轉變

1.轉型成果需要轉型性的思維

領導性董事會不只有員工的使用案例，還有關注流程再造及新營運模式。大多數公司已經關注早期AI投資以提升員工的效率與生產力。這些措施是有回報的。根據EY 2025年十二月的AI Pulse Survey，現在投入1000萬美元以上到AI的高階領導人，有71％已經在過去一年看到AI帶動「顯著」的生產力。在AI已提高生產力的組織裡，47％高階領導人會再投資其AI能力。

網路的董事會治理：金融服務公司的董事會科技委員會角色-2026/03/08

這篇"Cyber Board Governance: The Role of Board Technology Committees for Financial Services Companies"是2026年2月2日在Bank Policy Institute網站刊載的文章，探討十分時興的問題，且有相當的調查基礎。

為了瞭解董事會如何演進，以達成相關責任，BPI/BITS執行了一份調查，讓其成員機構評估董事會層級科技委員會(technology committees)的常見狀態與趨勢。該調查受訪者包含大型、複雜的金融機構，像有全球重要銀行、美國跨區域性銀行、信託與資產服務公司以及保險公司。整體來說，這些公司跨越零售與商業銀行、資本市場、託管與資產管理、財富管理與保險，並且要遵守複雜的監理、營運與治理期待。

調查結果顯示，產業變化朝向專屬的科技委員會，其不只聚焦於網路安全與韌性，也要評估重大措施、新興技術，並提供策略指引。不管是透過專屬的委員會、或者全董事會的投入，金融機構正在擴大其現行的結構，以確保董事會有必要的時間、專業知識及能見度，以審視策略性的科技決定，並且監督複雜的數位轉型計畫，同時還保障營運韌性和優先重視網路安全。

進行了董事會評估，但後續作為是甚麼？-2026/03/07

本篇是Allison Davis所寫、Corporate Compliance Insights 在2026年 1月 28日刊出的：Your Board Does Assessments. But What Happens Next?。

健全的公司治理始於董事會。對董事會效能進行深思熟慮且定期的評估，是董事會強化監督、釐清角色，以及讓其組成與運作流程與企業策略保持一致，最務實有效的工具。對公開發行公司而言，董事會評估是遵循事項；然而對所有的董事會，無論是公開發行公司、私有公司與非營利組織，董事會評估早已被證實是提升績效、及早預防問題，並建立利害關係人信任的有效方式。

董事會評估是針對董事會及其委員會是否有效履行其核心職責的結構化評估。有效的評估可採取各種形式：匿名問卷、一對一訪談，以及在適當的情況下進行自我評估與同儕評估。評估的方式，應該以最能引導受訪者坦誠表達、並獲得可執行的回饋意見為原則。評估的範圍應該依據組織規模、產業、策略優先事項，以及發展成熟度進行調整。

永續職務在2026年面臨更高難度，職業倦怠的風險正在升高-2026/03/06

這篇是Eco-Business在2026年 1月 26日刊出、由所寫的文章：Kaushik Sridhar。As sustainability roles get harder in 2026, burnout risk is growing。

2024年《Eco-Business》的報導指出：在持續擴大的期待、監理複雜性，以及內部分歧的壓力下，永續長們正出現嚴重的職業倦怠。

該篇報導呈現出一個時刻：永續主管們因為被要求承擔的工作範圍之廣—從氣候策略到利害關係人管理、報導要求，以及其間的一切事務—而感覺筋疲力盡。

進入2026年之際，工作倦怠不僅持續存在，且受到新一波的壓力而持續加深，這些壓力在一年前尚未如此明確。永續職能不僅涵蓋範圍廣泛，現在還被拖進無止盡的報告循環、與不同部門競逐影響力，而且對這個角色的未來定位還存在持續的辯論。

感覺壓力大是一回事，感覺沒有獲得結構性支持又是另一回事。以下將說明為何永續長的倦怠現象未見改善，以及這對整個產業的未來發展的影響。

永續、供應鏈與ESG：2026年的氣候變遷挑戰-2026/03/05

"Sustainability, supply chain and ESG: climate change challenges to consider for 2026"這篇是Michael Watson、Emilie Jones合寫的，2026年1月27日在Pinsent Masons網站刊出的文章，以下介紹「氣候訴訟日益升高的風險」部份。

氣候與永續的訴訟，在2025年看到標誌性發展，企業在2026年應該要做好訴訟風險升高的準備。

英國政經學院Grantham Research Institute on Climate Change and the Environment去年夏季的報告表示，在過去12個月看到，氣候相關訴訟範圍及涉及的企業範圍都在擴大，超出了化石燃料業與其他傳統目標。展望未來，訴訟局勢可能會涉及越來越多企業—只要他們被控「助長」氣候變遷。

資料治理：確保ESG資料可靠性的關鍵-2026/03/05

本篇是KPMG在2026年 1月 18日所刊載、Myrthe Smith、Jasper Taling與Kevin van Vliet所寫的：Data governance: the key to reliable ESG data。

在今日快速變化的商業環境裡，環境、社會與治理（ESG）資料的重要性再怎麼強調也不為過。在打造品牌聲譽、影響投資人決策及推動長期願景上，ESG資料已成為公司策略的核心要素。關於減緩風險及掌握機會兩方面，推動真正進步的第一步，就是確保蒐集對的資料，並且正確地治理。

隨著組織致力於對ESG資料獲得更深入的洞察、並努力達成各項報導要求，確保資料的準確與可信是無法妥協的。建立一個具健全治理架構的ESG資料管理領域，不再是錦上添花，而是建立信任、促進透明度，以及推動永續影響力的根本。

為何馬來西亞公司未能讓女性留在職場-2026/03/04

這篇是Business Today在2026年 1月 1日刊出、Dalilawati Zainal所寫的觀察：Why Malaysia Inc Fails To Keep Women In The Workforce。

儘管女性在教育上有很大的進步，但在照顧基礎設施與工作場所設計上存在的持續落差，仍將女性排除於正式聘用之外，對生產力、治理及馬來西亞永續企圖心造成長期影響。

馬來西亞的永續對話已經成熟。董事會現在會更順暢討論氣候暴險、轉型風險以及永續揭露。隨馬來西亞證券交易所（Bursa Malaysia）強化其永續報導期待及全球投資人採用IFRS相關的永續標準，焦點超出環境指標，轉往更深入地評估治理品質以及長期經營持續性。

從意圖到產生影響力：領導人問責性如何推動性別平等-2026/03/04

World Economic Forum 在2026年 1月 15日刊載了這一則由Cláudia Azevedo所寫的：From intent to impact: How leadership accountability drives gender parity。

多年來，組織都將性別平等視為優先事項。公布報告、提出承諾以及倡導意識是越來越多。但是進展卻令人痛心地慢。根據世界經濟論壇（WEF）的《2025年全球性別差距報告》（Global Gender Gap Report 2025），全球僅縮短了68.8％的差距。依當前的速度，完全平等要超過一世紀。直接地說，若什麼都不變，今天的人有生之年都看不到性別平等實現。

停滯不是因為證據不足。我們知道性別平衡的團隊創新更快速、會做更佳的決定，並與員工、客戶及投資人建立更深的關係。真正的問題在於：缺乏一貫、負責的領導人將原則轉化為實務。性別平等不再是「錦上添花」；而是領導成熟度的關鍵檢驗機制，以及組織韌性的核心預測機制。

縱使在歐洲這個全球最先進的地區，進展仍不平均。根據歐洲性別平等研究院（European Institute for Gender Equality）的資料，歐盟最大上市公司的女性董事比例為35.8％，較2003年的8.2％有巨大躍升。但是若仔細看有實際經營權的職位—高階經理人或長字輩層級，數字就少很多。整個歐盟僅23.9％的高階管理職位是由女性擔任的。換言之，雖然進入董事會的女性越來越多，但是始終未獲信任經營公司。

為何配額重要—以及為何還不夠

進步最有力的加速器之一，就是引入配額政策。歐盟執委會在2024年的性別平等報告顯示了一個令人注意的模式：

*實施嚴格配額的國家，女性董事比例平均為39.1％。

*實施柔性政策的國家，女性董事比例平均為33.5％。

*無架構的國家，女性董事比例平均降至16.6％。

*此數字證實了研究與實務之間的長期爭論：配額制之效力。儘管一開始有人懷疑，但是它有助於創造迫切感、公平競爭以及在一個世代裡帶動具體進展。

配額雖然是過渡性的，但也只是達成平等的一種方式。它雖然保證比例，但是無法保證包容。它不會確保取得影響力的管道是平等的，或者晉升至最高經營職位是平等的。這就是組織領導層必須介入之處。

領導力：意圖與影響力之間沒有連結

領導力會塑造激勵、行為以及文化，最終決定成果。若領導人致力於平等，組織就會前進。若領導人遲疑，進展就會停滯。更重要的是，領導人會控制問責工具：亦即塑造行為並帶動結果的制度與期待。

加速進展需要視性別平等為一個核心的優先管理事項、納入促進財務績效及營運成功的同樣結構。這意味：

*針對整個組織平衡的比例制定可衡量的目標，而非只有董事會。

*將平等目標納入績效評估，確保在財務指標之外，也會重視多元性之進展。

*建立透明的報導，以追蹤進展、確認瓶頸，並推動證據基礎的調整。

退後的風險

長期承諾在這樣的時刻是特別重要：在某些市場，組織退出DE&I（多元、平等、包容）措施，以因應政治壓力、社會反彈或經濟不確定。但是離開平等與包容，現在不只是道德上的錯誤，也是策略上的。

由倫敦政治經濟學院（London School of Economics and Political Science）和紐約大學Meltzer多元、包容與歸屬中心合作的新研究解釋了原因。近70％受訪的消費者說，更願意向積極支持DE&I公司採購。在Z世代（78％）與女性（74％）方面，這個數字更高。重要的是，36％說計畫會抵制從退出這些承諾的公司。

此壓力不只是外部的。員工（尤其是年輕世代）在挑工作場所時越來越重視價值基礎的決定。根據該資料，76％的工作者更可能會待在支持DE&I的雇主。在Z世代，這個數字升至86％，而且有61％不會向未支持DE&I的組織求職。

在人才短缺和快速技能轉型的環境裡，忽視這些訊號就是策略風險。但是認識到這些期待，還只是第一步。真正的考驗在於組織如何回應，而其回應完全取決於領導力。

明示的領導力：將價值轉化為成果

性別平等與組織績效，不是彼此競爭的優先順序，而是相輔相成的。最近麥肯錫（McKinsey）的《多元性的重要》（Diversity Matters）研究顯示，高階管理團隊較多元的公司，會多39％的可能性超越其同業的財務績效。多元觀點會推動創新、強化風險管理及建立韌性，這些特性在快速變動的世界是不可或缺的。

為了實現這些效益，領導人的承諾必須是明示且不打折扣的。執行長及高階主管都必須對於可衡量的改變以身作則—不只是透過口頭宣示，還要透過決策、資源配置以及每日行為。因為個人層次沒有轉變，組織層次也不會轉型。

將包容納入治理模式，會確保性別平等不是次要的計畫，而是整合進整個領導結構的共同責任。每個高階經理人、每個經理人以及每個團隊，都必須瞭解其在創造更平等組織裡的角色。

當領導人透過行動展現承諾時，就會發出強力的訊號：性別平等是組織認同、文化及未來競爭力的基礎。藉由將平等連結到問責性，公司就能帶動韌性及競爭優勢。唯有如此，我們才能將企圖心轉化為行動，將行動轉化為影響力。

資料來源：https://www.weforum.org/stories/2026/01/gender-parity-leadership-accountability/

2026年3月3日星期二

臨時執行長：深層治理失靈的症狀-2026/03/03

這篇是由Solange Charas所寫、2025年5月31日在Forbes網站刊出的"Interim CEOs: A Symptom Of Deeper Governance Failures"。探討一個雖然不常見的頗重要的問題。

在2025年初，執行長離任達到高峰。臨時任命大增—但是這數字背後卻是一個糟糕的訊號：董事會越來越沒準備好。雖然臨時執行長可暫時地穩定，但這卻讓公司治理和繼任計畫的深層問題越來越浮現。

最近資料顯示，2025年前兩個月，新任執行長中有近25％是臨時的，比2024年同期明顯增加8％。此激增顯示，很多組織沒準備好突然的更換領導人，常採臨時任命為權宜之計。

臨時的長字輩職位與董事會-2026/03/03

這篇是由Bob Duffy、Steve Coulombe與Mark Weinsten合寫的文章：Interim C-Suite Roles and the Board，2026年1月28日在Directors and Boards網站刊出。以下分享一些內容。

去年，看到企業領導人面對龐大的「情境模擬」(what-ifs)關鍵任務，從關稅制度變動與持續的經濟動盪，到AI擴張與戲劇性的監理轉變。

此變動中的環境，讓做長期決定十分困難，包括涉及選任公司最高經理人。2025年上半約有33%的新任執行長是臨時性的，較前幾年的5至9％增加很多。在營運和財務方面，臨時性長字輩職位也在升高。

當需求增加進而供給增加下，最終可能犧牲品質。可不是每個人都能做這些工作，找到錯的人會帶來風險，包括對品牌、公司文化及獲利造成不利影響，尤其是新聘者缺乏所需經驗、或者並未良好地整合進入公司營運。

以下是一些董事會面對此趨勢可採用的方法，以及選任臨時領導人時要注意什麼面向。

未來的全球審計委員會-2026/03/02

"The Global Audit Committee Chair of the Future"這份報告，是Deloitte網站在2026年1月26日刊出的報告。以下分享一些內容。

為了解審計委員會之演變，Deloitte訪問了近50位全球公司的審計委員會召集人，遍及美洲、亞洲、歐洲、非洲。廣泛探索多元產業、文化下此角色之演進。

這次的訪談顯示了重要的差異：在某些區域裡(尤其是在歐洲)，永續報導與整合已成為核心主題，這是由演變中的規定和利害關係人期待所推動的。同樣的，技術快速進步（尤其是AI）正在塑造監督與委員會議程，而審計委員會召集人強調，要瞭解、治理與揭露AI相關風險與機會。

對審計委員會召集人的全球觀點

審計委員會召集人說，面對到以下五個關鍵領域日益升高的需求及挑戰，希望能有效領導審計委員會邁向未來。

超越前100天以後：如何確保新執行長長期成功-2026/03/01

這篇是由Flávia Leão Fernandes、Marie-Osmonde Le Roy de Lanauze-Molines、Ty Wiggins、Andrew White合寫的文章"Beyond the First 100 Days Rhetoric: How to Ensure the Long-Term Success of New CEOs"，在Russell Reynolds Associates刊出。談到執行長前100日以後怎麼做、怎麼協助。以下分享一些內容。

很少有像「前100天」這麼重要的領導人交接概念。董事會希望快速取得成果。投資人要有可見的信心訊號。員工想要立刻搞清楚方向。前100天已經成為新領導人權威幾乎神話般的窗口。

事實上，決定執行長長期成功的挑戰，很多並不會在前100天浮現，而是在其後：根深蒂固的文化反抗、利害關係人不一致、策略執行落差，或者就是早期衝刺過度產生的疲勞。雖然第一印象很重要，但是如果就如此衡量成功的話，恐怕會掩蓋更深層的問題。

董事會可如何讓執行長成功-2026/03/01

這篇"Beyond Performance Reviews: How Boards Can Enable CEO Success"是由Christina Greenberg所寫的文章、2026年1月26日在Forbes網站刊出。以下分享一些內容。

在不同國家的董事會裡，作者都以某種形式聽到同樣的問題：我們的執行長夠努力嗎？

但作者認為這是錯的問題，大多數有效能董事會已跳出過去監控措施及詳細審查活動。相對地，他們會一改焦點到更策略性的事項：為其領導人成功制定條件。

偉大的董事會知道，他們的主要工作不是監控執行長，而是幫執行長實踐。這起自於建立四個關鍵條件：

掌握2026年貿易趨勢：企業決定的5個策略性轉變-2026/02/28

這篇是World Economic Forum 在2026年 1月 15日刊出、Lauren Chung與Simone Wyss Fedele合寫的文章：Navigating trade in 2026: 5 strategic shifts in business decisions。

後疫情時代，預期會催化新一波的韌性。但是2025年地緣政治與貿易顛覆顯示了光有韌性是不夠的。現在需要的是準備：在權力為主的全球經濟下能夠預測、調適以果決行動。

從與11個產業、橫跨歐亞區超過20個跨國公司的高階經理人訪談中，明顯看到策略轉變正在浮現。這些轉變會重新定義企業領導人如何因應—由供應與需求雙重震盪所塑造的世界，在這裡面，策略不再是競爭力優勢的次要事項，而核心了。

1.供應鏈重組

對地緣政治顛覆最明顯的因應就是供應鏈重組。建立在需時物流（just-in-time logistics）與成本優化的傳統全球化模式，被區域化、「在地化」結構的所取代。這反映了策略朝敏捷、韌性及地緣政治隔離重新調整。

公司朝向去中心化的生產、多元化供應商基礎，以及建立模組化的製造能力。這些轉變會減緩關稅暴險、避開匯率風險，並實現快速重新配置生產，以因應變動中的貿易條件。有幾個公司已採取輕資產模型，讓可動態地擴大或重新安排營運。

有一位領導人說，他的方法是「製造層面優步化」（the Uber of manufacturing）–生產節點的彈性網路。敏捷被視為是策略的差異化。然而，此轉型本身並不均衡：大公司比較能重組，而中小型公司通常缺乏財務彈性與策略廣度以快速多元化。

除此之外，領導人在此危機裡看到機會，因為在地營運符合永續目標並減少碳足跡，使這個變動成為長期競爭力的策略實現者。

2.資本支出及地理上的重新配置

地緣政治動態現在是資本支出的主要推力。關稅影響不只是終端產品，還有輸入，使得公司重新評估：在重視地理重新配置下的投資對象及方法。

高階經理人說，會加速美國生產能力的投資，而這是減緩關稅暴險及確保進入市場的需求所推動的。東南亞與印度也成為了他們多元化偏好的目的地。

這一題的回覆並不一致。少數公司採取逆向思維—因擔心動盪及不穩定化暫停了投資美國，重新配置資產到歐洲與亞洲內部市場—押注更穩定的環境。

資本支出總量仍相當穩定，但是其地理配置有大幅轉變。領導人優先重視敏捷、資產準備以及區域韌性，更勝於規模。對中小型企業而言，挑戰更為迫切；有幾個高階經理人強調，需要針對性（公私兩部門）支持計畫，協助他們掌握此新的局勢。

3.併購策略與執行

合併與收購被重新視為韌性、多元化及建立能力上的策略工具。在破碎的全球經濟裡，併購提供了擴張區域足跡以及確保關鍵技能和市場取得管道的路徑。

高階經理人說，朝向「一致性優化」轉變，在其中併購不只是為了擴大，還為了策略一致性。這包括收購具輔助能力、區域地位或地緣政治隔離運作的公司。這個重點建立在可抵禦動盪且面向未來的投資組合。

執行越來越謹慎。盡職調查現在包括地緣政治風險評估、情境規劃，以及長期價值模式化，以便讓企業未來能面對系統性顛覆。

策略伙伴與合資公司正獲得動能，帶來彈性、分攤風險，以及加快進入市場。此轉變反映了一個更廣的認知：韌性是透過外部合作漸漸建立的。

4.企業風險管理的典範轉移

企業風險管理（ERM）正經歷根本的轉型。立基於可能性估計的傳統模型，已難以面對彼此交織的外部危機。高階經理人稱朝向情境規劃而轉變，在其中焦點在於瞭解顛覆的影響，而非預測其可能性。此目的是文化轉型，以及在整個組織內分擔風險責任。

地緣風險現在已經是董事會議程上的固定事項。公司正在發展熱點地圖以量化暴險，並使用人工智慧工具模擬顛覆路徑，並將「情境模擬」分析納入策略規劃。這就可準備可能性低但影響力高的事件，也就是常稱的「黑天鵝」情境。

ERM不再只是遵循功能，而是競爭力的策略實現者。藉由遵循此白皮書內的實務指引，公司可以建立不受地緣政治影響的經營模型。不確定性被視為對公司提供彈性及情境基礎解決方案的策略優勢。

5.公司治理與董事會轉型

公司治理層級發生著最深遠影響。董事會被呼籲在掌握地緣政治不確定性上，要扮演更積極、策略性的角色，以取代傳統被動監督的節奏。

董事會越來越多參與關鍵策略決定，從資本支出配置到供應鏈韌性。

為達到這些需求，公司正在重新思考董事會組成。現在越來越要求非執行董事要具備地緣政治、風險管理以及國際貿易的專業知識。同樣重要的還有培養包容衝突討論的文化。

「地緣企業」（geobusiness，亦即將地緣政治整合進核心營運及治理）的興起，現在被視為是結構性現實。董事會必須從監督單位轉化為策略伙伴，以遠見、敏捷及堅信，引導組織度過不確定性。董事會盡職治理包括：

*全球足跡調適：引導轉變朝向區域與在地製造，以減緩地緣政治衝擊，並且與永續目標保持一致。

*敏捷、多元化以及立即行動：優先重視敏捷與韌性，以因應同時發生、未預期到的危機。

*避免「溫水煮青蛙」的症狀：確保採取積極措施以避免受潛移默化但影響深遠變動所影響。

*將地緣政治整合進核心策略：將地緣政治策略納入決策。

資料來源：https://www.weforum.org/stories/2026/01/navigating-trade-in-2026/

推動2026年董事會議程：領導人應如何準備-2026/02/28

Business Chief 在2026年 1月 8日分享了KPMG報告，內容是邁入2026年，董事會必須在一個異於大多數領導人早先曾遭遇的環境下營運。

經濟不確定、快速的技術顛覆、升高的網路安全威脅以及永續發展壓力匯合之下，持續重塑全世界董事會的優先事項。

根據該報告，少有商界領袖面對令今日公司不安的風險規模及複雜性。

經濟脆弱、衰退風險、資本成本上揚、人工智慧(AI)加速發展、網路威脅加劇、氣候嚴峻以及持續的政策停擺，共同創造一個波動的決策背景。

為此，利害關係人日益期待董事會提供更高透明度及資訊揭露，尤其是關於如何監督策略與風險。KPMG強調董事會與經營團隊的壓力將會加重。

重新評估董事會在策略上的角色

KPMG說，前所未見的不確定性、波動性及風險組合要求更深入、更積極的董事會參與制定策略。

董事必須更密切關注情境規劃、敏捷性、危機準備以及組織韌性。

地緣政治動態的轉變，包括貿易、關稅、移民、稅務以及監理的政策立場，另外還有對政府行動的法律挑戰都持續重塑全球經濟與風險樣貌。

同時，持續的軍事衝突、從全球整合移轉為分裂，以及衰退、通膨與國內兩極化的風險上升，增添了幾層複雜性。

這樣的環境下，報告指出董事會在策略方面須藉由採取前瞻治理的做法，發揮超前部署作用。領導人應協助管理階層描繪未來可能的各種狀況，縱使轉型變化讓預測變得更困難。

KPMG鼓勵董事會投入時間到重要且急迫的「情境模擬(What-if)」討論，將AI、人力資本及供應鏈列為策略討論的核心。

情境規劃也維持其必要性。報告建議董事會確保管階層投入適當資源到這些流程、使用高品質資料、考慮廣泛的外部觀點，並定期重新審視情境。

董事會應該也要將風險管理、危機規劃以及韌性納入策略討論。因為沒有策略能預測每個市場的當機事件，董事必須協助管理階層持續重新評估風險並瞭解其對策略和資本配置的涵義。

KPMG也呼籲董事會在短期應變及長期願景之間取得謹慎平衡。雖然在不確定條件下保持敏捷很要緊，董事會必須提防短期主義，並將其焦點保持在永續價值創造和組織耐力。

維持健全的董事會與執行長關係

強有力的董事會與執行長關係仍然是有效治理的核心。KPMG形容董事會內部需要「健康的張力」，在此董事與領導人建議且挑戰管理階層，同時也維持獨立性與客觀性。

董事會和執行長的壓力愈大使得這種平衡更難達成，但比過去任何時刻都更重要。

根據與董事的討論，KPMG確認以下三個優先事項：

1.董事必須堅持坦誠與透明以建立信賴感與自信心。執行長為管理階層與董事會的關係定調，雙方應該期待不會有意外發生。

2.董事會應該明確傳達其角色不只是遵循，還要延伸至持續的策略參與及支持。

3.董事會必須維持健全且持續演進的執行長繼任規劃流程以降低中斷風險並確保領導人準備妥當。

強化風險監督

KPMG強調日益升高的風險複雜性要求採取整體性的風險監督方法。投資人、監理機關、評等機構以及其他利害關係人都期待董事會解釋其如何監督氣候、網路安全、AI、人力資本、消費者趨勢以及永續相關的風險。

董事會應定期評估企業風險管理流程的有效性，並與管理階層保持對關鍵風險的共識。

KPMG也建議董事會明確定義各委員會的風險監督責任，辨別重複之處，並建立推動調和與資訊共享的結構。

該報告總結，推出2026年董事會議程將面對重大的監督挑戰。

董事會需要強有力的領導、技能與經驗的適當組合、有效的委員會結構、持續的董事教育以及嚴格評估以便滿足動盪和瞬息萬變世界的需求。

資料來源：https://businesschief.com/news/driving-the-board-agenda-in-2026-how-leaders-should-prepare

KPMG的報告介紹：https://businesschief.com/news/kpmgs-global-ceo-outlook-the-key-to-resilience-and-growth

2026年2月27日星期五

年度回顧：日本、美國與歐洲的非執行董事薪酬樣貌-2026/02/27

本篇是Takaaki Kushige、Megumi Niwa、 Johnathon Brown與Shinya Nishina所合寫、WTW在2026年 1月 6日刊出的調查：The non-executive director pay landscape in Japan, the U.S., and Europe: year in review。

日本非執行董事(NED或外部董事)薪酬正在增加，但相較於美國和歐洲市場依然落後。

一份針對非執行董事薪酬的年度分析(輔助對執行長薪酬的類似研究)發現，日本外部董事薪酬中位數增加4.0％，相較於美國與德國各增加4.8％及0.4％，以及英國與法國各減少5.6％及0.7％。該研究是根據日本、法國、德國、英國與美國超過500家可以公開取得資訊的公司。

負責的經營實務與永續發展的激勵措施隨著ESG重構仍然有效-2026/02/27

本篇是Hannah Summers、Kenneth Kuk、Robert Newbury與Edith Yao合寫、WTW在2026年 1月 7日刊出的文章：Incentives on responsible business practices and sustainability remain as ESG reframing continues。

在政治壓力及利害關係人情緒性意見分歧的氛圍下，很多公開發行公司(尤其是在美國的公司)重新調整環境、社會與治理(ESG)策略。在分析了全世界公開發行公司ESG激勵指標六年之後，現在我們看到組織聚焦於：

*負責任的經營實務

*盡職治理中管理階層的角色

*推動長期韌性與價值創造

什麼讓股權敘事動人心弦？近期一項全球投資人調查提供清晰視角-2026/02/26

IR Impact 在2026年 1月 7日刊載了這一篇Karen Bodner所寫的調查分享：What makes an equity narrative compelling? An investor survey offers clear perspective。

在今日競爭的資本市場，打造一個動人心弦的股權敘事不只是一項溝通的課題；它更是一項策略要務。

但究竟什麼將歷久不衰與泛泛之輩區分開來呢？為解答這個問題，全球金融巨頭BNY的市場洞察及倡議團隊(BNY’s Market Insights and Initiatives team)與全球信評機構S&P Global合作，調查來自六大洲的40個機構投資人，他們所管理的資產規模達2兆美元。

董事會要找什麼樣的資安長-2026/02/25

這篇是由Rinki Sethi所寫、2025年8月12日在computerweekly.com刊載的"What boards should look for in a CISO"。

選擇正確的安全領導人是董事會最重要的策略決定之一。因為今日資安長不只是救火隊，而是保護企業同時還要實現成長。

因此問題是：董事長認為偉大的資安長應該是什麼？

如果董事會光靠IT或資安長，等於沒有網路治理

這篇是由Scott Alldridge所寫的文章："You Don’t Have Cyber Governance If Your Board Relies On IT Or The CISO"，2026年1月23日在Forbes網站刊出。讓我們思考什麼是資安「治理」，以及做好這個治理跟追逐技術有什麼差異。

網路風險今日不再只是在IT部門。它同時存在著技術結構、人的認知、AI以及治理。當董事會只是同意報告、而沒有理解應該提出的問題時，就是治理失靈。他們等於把風險毫無責任地外包出去。

現在的困難是，網路安全無法光靠報告就能控制住。儀表板會反映的是活動，而不是暴險。查核會展現的是遵循，而非韌性。工具會展現的是能力，而非控制。良好的治理是立基在—瞭解風險實際上會如何貫穿整個組織、資料會如何被搬移、系統如何彼此相連，以及在技術方面人的行為會受到什麼影響。

如果董事會無法以簡單的詞彙予以解釋—當資料外洩時自身組織會發生什麼事，就不存在網路治理。

【董事會評估parade】董事會評估是什麼？-2026/02/24

這篇"What is a board evaluation?"是2024年4月12日在BoardClic網站刊出的，讓我們也可以瞭解董事會評估一些要項。

董事會評估典型上要包含以下面向：

董事會評估是策略性，而非象徵性的-2026/02/24

這篇是Wee Hock Kee所寫、2026年1月23日在The Edge Malaysia網站刊出的文章：My Say: The case for board evaluations to be strategic, not symbolic。以下介紹作者所提出的六個要點。

在作者過去十年於馬來西亞公司服務的經驗，有一個令人鼓舞的變化：更多董事認識到評估不能敷衍了事。但很多董事會評估仍是形式化的—方格打勾而非轉型或演進的工具。

在利害關係人審查日盛、網路威脅更頻繁、ESG期待升高以及日增的地緣政治和經濟風險，此方法不再可行。做得好的話，董事會評估不只是回顧過去，而是有策略性意義—既是鏡子、也是放大鏡，更是地圖。向我們顯示我們的位置、我們可能錯過的事，並指引我們朝向永續及存活所需的方向。

因此，企業可用來避免風險盲點、讓董事會保持最佳效能的最佳實務之一，就是進行健全且獨立的董事會評估。

為2026年的董事會作準備：調查發現，超過一半董事想要換掉一位同仁-2026/02/23

governance intelligence在2025年 10月 2日刊載了PwC最新調查報告。

董事會必須迎接重大改變，並徹底重新思考其技能範圍，根據一份最近的調查，有超過一半(55%)美國上市公司的董事相信，至少有一位同仁應該撤換。

PwC在其《推動董事會問責文化》(Driving a culture of accountability in the boardroom)報告裡，蒐集600位公開發行公司董事的2025年年度調查，其意見描繪出一個清楚的圖像：很多董事會尚未做好準備，迎合明日的需求。

最受注目的一項發現就是：有55％董事現在相信，至少有一位同仁應該要撤換，這是該調查紀錄以來最不滿意的一次。對公司秘書而言，這既是警訊、也是機會。

【英國】(1)英國新的永續報導標準展開諮詢；(2)半數英國金融業董事會成員具技術背景-2026/03/27

(1)英國新的永續報導標準展開諮詢

在此之前，英國政府為英國公司打造自己的英國永續報導標準(UK Sustainability Reporting Standards, SRS)以便適應ISSB標準―全世界約有40個司法管轄區使用ISSB標準。去年對那些標準曾展開一次公眾諮詢。

一旦完成，新規定預計會在2027年1月1日生效。

董事長可強化董事會效能以推動韌性的三種方式-2026/02/23

World Economic Forum在2026年 1月 19日分享這篇由Anna Marks所寫的：Three ways chairs can enhance their board’s effectiveness to drive resilience。

在今日持續變動的全球環境裡，企業領導人必須持續調整其對新挑戰與機會之因應。

面對持續的短期顛覆、同時讓其組織掌握長期機會之需求，意味董事會和長字輩主管要重新審視其策略優先順序、情境規劃的方法，以及他們的工作方式。

對AI問對的問題-2026/02/22

Veta T. Richardson寫的這篇"Asking the Right Questions Regarding AI"，在2024年4月24日於Forbes刊出。

很清楚的，成功的AI策略需要整個組織團隊成員提供意見及合作，包括IT與資訊、業務發展，還有法務。但誰掌握其他利害關係人的脈動，包括投資人、客戶與員工呢？

有鑑於生成式AI的不確定性及其不斷變化的法規，法務團隊對此謹慎是很合理的。沒有完全採行AI是有風險的，會落後競爭者。但毫不思索地採用AI也是有風險—要是採用不當的話，可能會引發重大的名譽及營運損失。清楚定義AI對企業產生的問題，會協助減少風險、並尋求整個組織的意見以抑制令人驚訝的產生，這就有助於提高投資報酬率(ROI)。

當談及策略時，AI治理必須是核心—不管是在內部或在董事會層級。對AI整合及自動化發展方法，需要由各部門關鍵領導人領頭、對組織每個角落做全面且策略性地分析。

治理革命：AI會如何讓董事會更有效能-2026/02/22

這篇是由Theodoros Evgeniou、Peter Nathanial、Ville Satopää與Ludo Van der Heyden合寫的文章：：A Revolution in Governance: How AI Will Make Boards More Effective，在2026年1月21日在INSEAD網站刊出。其中提到五點，來介紹一些內容。

現代董事會之目的從中世紀以來一直沒變：提供明智、獨立且負責任的公司監督制度。雖然董事會主要職責並未轉變，但其所面對的挑戰卻大幅改變。當代董事會面對著一系列難題：全球市場高度複雜；有些執行長權力過高；技術顛覆且快速變化。

一系列飽受注目的治理失靈，也以越來越高的期待和責任提高了董事會的壓力。所有公司醜聞都象徵失能的董事會—無法辨識或控制危機。

AI最近被廣泛討論，引發了數十年來巨大的希望，但也帶來恐懼—不只是擔心工作的未來。AI因此對董事會帶來了迫切的挑戰。

公司永續團隊最佳實務-2026/02/21

這篇是The Conference Board的研究分享，由Matteo Tonello所寫、2025年9月6日在Havard Law School Forum on Corporate Governance網站公布的"Best Practices for Corporate Sustainability Teams"。以下分享一些我覺得的要點。

公司永續團隊結構

這份報告是根據70個美國和跨國公司永續及ESG主管的調查—檢視與分享最佳實務，內容是公司如何結構和定位其永續團隊、他們如何與其他業務單位互動，以及這些選擇如何構成整體的效率及有效性。

在實務面，受調查公司展現了對「混合」模式之偏好。此結構會將策略、標準與治理的核心團隊，以及把永續納入日常營運的部門窗口合在一起。不過這個偏好也因為資源吃緊而增強：The Conference Board在2024年初調查的公司裡有超過60％，其核心團隊只有一至五位全職員工，讓混合模式是延伸邊界並影響整個組織的有效方式。

範疇3報導讓揭露成為證據-2026/02/21

這篇是2026年1月20日在E+E Leader刊出的文章、Marybeth Collins所寫的：Scope 3 Reporting Is Turning Disclosure Into Evidence。

2026年的遵循風險，早在調查、執法行動或正式處罰之前越來越早就會形成。它正在構成內部範疇3排放報導和第三方驗證系統，其中揭露正在展現—透明度措施成為跨越司法管轄區的持續證據。

範疇3排放（公司整個價值鏈上發生的，而非其直接營運面）一直是氣候報導最複雜的部分。現在已經改變的是：監理機關、會計師、投資人及法院更認真看待這些資料。過去雖然曾被視為高層次的評估，但範疇3揭露現在用來評估內部一致性、方法穩定性與可查核性，縱使資料還是不夠健全。

在全球動盪年代未來導向的公司-2026/02/20

這篇是由Raj Gupta與Ramesh Nuggihalli合寫、2026年1月18日在Corporate Board Member網站發佈的：Future-Proofing The Enterprise In The Age Of Global Disruption。內容頗多頗豐富，其中分享The Game Plan for CEOs and the Boards這一部分內容。

領導性的跨國公司在今日的經營環境中需要的能力是—掌握高度複雜與波動市場。組織無法完全掌控地緣政治力量或監理轉變，但是有效能的領導人會瞭解：成功仰賴於對策略及執行採跨領域、彼此交錯的方法。

企業領導人因市場多面的改變而筋疲力盡—昨日有效的，今日未必如此，而他們不確定：是否未來也會奏效。基於作者管理與經營已發展、發展中經濟體的經驗，提出了幾項領導力當務之急，以協助公司建立韌性、塑造營運環境，以及準備不同的情境。

功能性長字輩主管角色的再定義-2026/02/19

Hunt Scanlon 在2026年 1月 8日刊出了這一篇：How Functional C-Suite Roles Are Changing。

隨著日益複雜的情勢，功能性長字輩主管的角色正被重塑，促使公司要建立的領導團隊，不只要個別能力出眾，還要能夠在組織各層面進行策略性整合。Spencer Stuart在其對客戶的服務實務中，長期追蹤關鍵功能性長字輩主管職位的演進。他們特別指出：隨著公司面對的複雜性越高，高階功能性職位的角色轉向更具策略性、並聚焦於整體企業導向的職能。

相較於過往，在這些關鍵領導職位上有正確的人選之外，執行長的團隊還需要能協調一致且彼此合作，而非僅由一批各自有才能的人所組成。Spencer Stuart對標準普爾500（S&P 500）長字輩主管之中九個最常見的功能性領導職位，提出了相關的人才輪廓，並分析任期、職涯背景以及個人特質。

繼任計畫需要注意特性、信任與尊重-2026/02/18

這一篇是Forbes上在2024年1月5日由Stuart R. Levine所寫的"Succession Planning Takes Character, Trust, And Respect"，會增加我們看待繼任計畫的內涵。以下分享一些要點。

作者最近舉辦的Succession Planning Onboard Webinar上，Enact Holdings, Inc.的董事Sheila Hooda強調，董事會有兩個重要角色是：監督長期策略發展，以及公司的領導人接班與治理。

在2023 Gartner Board of Directors Talent Survey指出，有51％的受訪董事說，他們的公司具備明文的執行長繼任計畫。在仍沒有明文計畫的公司裡，僅18％對其如何管理此流程有信心。

2026年：為了要有更好的高階經理人任命，董事會正採取什麼不一樣的做法？-2026/02/18

這篇是Hunt Scanlon 在2026年 1月 6日刊出了由Scott A. Scanlon所寫的：What are Boards Doing Differently for Better Executive Appointments in 2026?。

董事會正日益重塑其高階經理人的任命方法—建立治理紀律、更嚴謹的評估，以及未來導向的遴選標準，以便在更動盪、快速變化的世界裡，做出有信心的領導決策。根據Signium最近發布的一份報告，領導人決策的節奏正在加速、要承受更高的風險，而且容錯的空間也更小。

2026年董事會議程-2026/02/17

這篇是2026年1月14日在Harvard Law School Forum on Corporate Governance網站刊出、John Rodi、Anne Zavarella與Patrick A. Lee與合寫的KPMG報告。其中有幾個大項目：

1.重新評估董事策略上的投入—尤其是情境規劃、敏捷性、風險規劃以及韌性。其下有：

*對可能的未來情境發展切實的樣貌

*情境規劃仍十分重要

*讓風險、危機規劃以及韌性成為董事會討論的一部份

*平衡短期敏捷與長期願景

2.瞭解公司AI策略及相關風險和機會，並密切監控此技術部署和使用之治理結構與人才/勞動力需求。其下有：

*生成式AI及AI代理帶來的風險

*完全實行生成式AI

*分階段部署AI代理

*ROI以及獲利

*人員

3.考慮公司資料治理架構與流程之適當性

4.評估公司網路安全治理架構與流程是否與時俱進

5.將重大永續問題納入風險與策略討論，並監控管理階層對永續報導要求及股東期待之準備

6.維持健全的董事會與執行長關係

7.重新審視董事會與委員會的風險管理責任，以及各委員會之配置

以下介紹第3至第7點的內容。

【向IoD學習】薪酬委員會的角色為何？-2026/02/16

"What is the role of the remuneration committee?"是2019年8月22日在IoD網站刊載的文章。

薪酬委員會成員未必都需要是專家，但需要資料才能做出健全的決定：薪酬水準、將薪酬與績效結合起來，以及高階經理人薪酬包裹所有要素之結構與成本。

瞭解企業

董事薪酬水準在個企業之間非常不同。以下是幾個做決定時的關鍵因素。

薪酬委員會在策略繼任規劃上的角色-2026/02/16

這篇是2019年四月在Pearl Meyer網站刊出的文章"The Compensation Committee’s Role in Strategic Succession Planning"。其中尤其對於薪酬委員會在提名方面的功能，有一些見解。以下分享一些內容。

提名執行長繼任人是董事會主要功能之一。然而，董事會能做的可不只是單純辨識出某一個未來的繼任人。更策略性思維的董事會，會積極引導組織領導力發展流程，並聚焦於更廣泛的招聘、激勵與留住高績效者，而非只有針對執行長。

薪酬委員會的責任越來越超出這些領域。透過其主要功能，它可藉由架構及管理已規劃、未規劃執行長更動相關的薪酬計畫，還有從更長期、更全面的觀點看公司人才管理哲學，來有效服務公司領導力策略。

以下這兩種交接，是董事會應該要加以準備的：預期的以及未預期的。

【ISSB】(1)ISSB發起對SASB標準的審視，以強化氣候與產業的一致性；(2)ISSB放寬IFRS S2下的財務相關排放規定，給銀行及資產管理公司報導方便-2026/02/15

這篇是2025年7月4日由ESG News報導的ISSB新舉措。要點有：

*全面審視：ISSB要更新九個重點產業的SASB標準，還有41個其他產業的特定指標，以強化與IFRS S2的連結性。

*首次全球性的徵集意見機會：全世界利害關係人都可對SASB指標內關於氣候、自然和人力資本提意見，時間到2025年11月30日為止。

*關注互通性：此份草案是透過與主要架構之間的合作而鑄成，包括GRI、EFRAG及TNFD，確保全球的相關性與一致性。

沒人談論到的ESG技能落差-2026/02/15

Kaushik Sridhar所寫的、2026年1月12日在Eco-Business刊出的"The ESG skills gap nobody’s talking about"。以下分享一些要點。

公司正在探索：不只需要永續專家，還需要瞭解碳會計的財務專家、瞭解模式轉型風險的工程師、追蹤現代奴工暴險的採購經理人，以及檢測非財務資料的稽核。此現實顯示了，永續轉型中下一個大瓶頸：可縮短目的與績效之間落差的人員。

ESG技能落差不只是在永續方面工作的人數，還有其所持的技能。過去十年間，永續專業知識僅集中在單一的ESG團隊、製作精美的報告與策略文件。但當揭露變得更受監管及需要確信，這些團隊就不能再獨自行事了。

氣候風險現在就是企業風險的一環。排放資料現在是財務報表的一部份。人權影響現在是採購合約的一部份。

2026年注意的關鍵股東行動主義趨勢-2026/02/14

這是Morton Pierce、Michael P. Sternheim、Colum J. Weiden、Fried Frank所寫、Harvard Law School Forum on Corporate Governance在2026年 1月 5日發佈的文章：Key Shareholder Activism Trends to Watch in 2026。以下分享一些內容。

準備2026年的委託投票季-2026/02/14

Harvard Law School Forum on Corporate Governance 在2025年 12月 29日分享了由Joyce Chen所寫的：Preparing for Proxy Season 2026。

執行摘要

隨著委託投票環境持續演變，公司必須在治理及薪酬實務的溝通方面精進，以便在邁入2026年後保持投資人信任。透明以及薪酬與績效高度契合仍然是核心期望，而委託投票說明書(proxy statement, DEF 14A)是彰顯董事會監督和薪酬計畫如何支持長期策略的主要工具。藉由提供更完整及一貫的論述，公司可增強其對利害關係人的價值與承諾，同時積極因應新出現的問題。

有了這些期待，《準備2026年委託投票季》(Preparing for Proxy Season 2026)查驗了Equilar 100、Equilar 500及Russell 3000公司的關鍵治理與揭露趨勢。DFIN針對揭露策略提供獨立評論，目的在於有效促進股東討論並瞭解委託投票說明書。

(1)歐盟計畫縮減公司永續報導規定；(2)報導架構如何協助避免漂綠及建立信任；(3)歐盟立法者核准永續綜合簡化套案-2026/02/13

(1)歐盟計畫縮減公司永續報導規定

The Wall Street Journal在2025年12 月9 日報導，歐洲議會與歐盟理事會的協商者於12月9日達成簡化規定的協議後，歐盟計畫降低其永續報導要求。

這些變化意味只有最大的公司可能受歐盟永續法律規範，在此之前歐盟內外皆批評與施壓—報導要求太過繁瑣與增加公司顯著成本。

丹麥工業、商業及金融事務部長Morten Bødskov說：「多年來，歐洲各行業面對一波又一波的繁文縟節。這會延緩綠色投資及削弱化我們的競爭力。」

他接著說：「有了明確及簡單的規定，公司可聚焦於核心業務，因此我們在綠色轉型達成更佳獲利、創造歐洲就業機會，並強化公司成長及投資能力。」

改善評估可讓董事會為2026年做好準備-2026/02/12

本文是Matthew Scott所寫、Board Member 在2025年 12月 19日刊出的：Improved Evaluations Can Prepare Boards For 2026。

當公司為2026年做準備，評估董事會績效可能產出的效益。董事會面對2025年重大挑戰，很多公司遭遇股價大幅震盪—漲跌互現。瞭解和評估每個董事會成員在公司成長或衰退之中所扮演角色是董事會的重大責任，並且是提供持續性收入成長和成功策略的必要過程。

全球顧問公司Korn Ferry最近與Gibson, Dunn & Crutcher合作，分析了標準普爾500（S&P 500）公司在委託投票說明書上的董事會評估揭露事項，揭示可能代表治理最佳實務的趨勢。關於S&P 500公司董事會評估的結果透露：

董事會在執行長與董事薪酬上的角色：觀察領導實務及權衡-2026/02/11

這篇是由Kyle Eastman與Grace Tan合寫的"The Board’s Role in CEO and Director Compensation: Examining Leading Practices and Trade-offs"。2025年10月7日在CAP網站刊出的文章。以下分享一些內容。

在最成功的公司，還是會有兩個基本的治理問題：誰核准執行長薪酬（薪酬委員會或整個董事會），以及誰監督董事薪酬（薪酬委員會或提名/治理委員會）？

為了更瞭解普遍的實務作法，CAP審視了S&P 500的前110家公司（GICS產業分類中市值前十大）的治理揭露。作者的發現，證實了董事會實務相當不一樣。本文是要呈現CAP的發現，並探索各式方法之間的權衡考量。

如何讓高階經理人薪酬對齊健全治理：七個建議-2026/02/11

Forbes在2025年 12月 19日刊出Susana Sierra所寫的“How To Align Executive Compensation With Strong Governance: Seven Recommendations“。

一套設計完善的薪酬制度是公司治理必要支柱。不僅可吸引與留住頂尖人才，亦可創造能有效激勵績效與對齊策略目標的組織架構。但它的影響更進一步：有效的薪酬制度也會強化管理的信賴與透明度，從而對公司永續和長期價值創造做出貢獻。

當公司的信賴度圍繞這些原則來建立或喪失的時期，公司定義及管理高階經理人薪酬的方式反映其公司文化和價值。這是一種組織策略優先順序的具體表現。

面對來自投資人、監理機關與公眾日益加增的壓力，管理董事會與高階經理人薪酬成為重大問題。每家公司都該捫心自問：我們如何確保領導人的激勵措施符合公司目標、永續發展及長期價值？

透露高階主管對2026年人資長領導力期望的10個故事-2026/02/10

本篇是Jill Barth所寫、HR Executive 在2025年 12月 23日刊出的文章：10 stories that reveal what execs expect from CHRO leadership in 2026。

隨著2025年結束，企業領導人已經擘劃未來一年的計畫，他們需要五星級人資長(CHRO)的領導力。從掌握人工智慧（AI）顛覆到管理高階經理人交接和推動組織轉型，人資主管表示他們對於策略性及複雜性的需求前所未見。

基於人資高階經理人（HR Executive）的報導，以下是人力資源領導者邁向2026年高階主管議程的首要任務。

公司董事會表示正優先重視繼任計畫及2026年的勞動力準備-2026/02/10

HR Dive 在2025年 12月 17日分享美國國家公司董事協會(National Association of Corporate Directors, NACD)12月11日的報告，展望2026年，公司董事會強調執行長繼任計畫、勞動力敏捷性、策略執行以及技術轉型。

由於超過30％預期明年衰退，經濟動盪仍然是董事首要的關切事項。即使如此，大多數董事說他們對公司成長展望保有信心。

NACD的執行長Peter Gleason在聲明中說：「董事認出要在這種環境下成功，要求的是明確目的及有紀律的貫徹到底。」

Gleason指出：「董事會正在關注執行力及勞動力敏捷性。人才與技術的成功匯合將決定公司能否創新、調適以及執行其策略承諾。」

KPMG報告列出2026年董事會與審計委員會關鍵議程事項-2026/02/09

KPMG在2025年 12月 17日分享他們最新的報告內容：KPMG董事會領導力中心在12月17日公布新報告《2026年董事會議程》(On the 2026 Board Agenda)與《2026年審計委員會議程》(On the 2026 Audit Committee Agenda)，強調未來一年公司董事最應注意的關鍵問題。

2026年，在經濟壓力、地緣政治轉變及技術快速升級的推動之下，董事會要克服顛覆、波動與不確定的局勢。

KPMG合夥人兼董事會領導力中心共同負責人John Rodi表示：「從人工智慧整合到日益複雜的網路安全威脅，董事會在策略方面介入更深且聚焦於長期韌性。這份報告可協助董事會校準其議程以便聚焦於最重要的議題。」

長字輩主管頭銜：這些究竟代表什麼？-2026/02/08

這篇是由Adam Uzialko所寫、2026年1月5日business.com刊出的"C-Suite Job Titles: What Do They Really Mean?"。以下分享一些我們比較常見到的頭銜及其介紹。

長字輩主管的頭銜數，最近幾年大幅增加，原因是公司增加了新的職位與領導人，這突顯了組織的新功能。以下就是回顧過去與當前長字輩主管頭銜，並探索這對今日企業有何意義。

長字輩主管是由組織最高的主管構成，頭銜中常帶有「長」字。這些高階員工，負責思考各部門的大方向。長字輩主管彼此合作，確保公司落實既有計畫與政策，同時做出會影響整個組織的重大決定。

Huntress的成長主管Jason Marshall說，「傳統的長字輩主管像執行長、財務長、行銷長與營運長，多數企業大多都有。對小公司而言，比較不會有長字輩主管，某些甚至是故意如此，避免有明確的階層。然而，當組織升級時，通常就需要投資頗具經驗的領導人。」

傳統上，大多數公司至少有一些常見的長字輩主管。

英國受託管理市場ESG進展停滯-2026/02/07

這篇是2026年1月7日在Professional Pensions網站刊載、Jonathan Stapletonclock寫的觀察，內容是分享XPS Group的調查結果。

XPS Group的Fiduciary Manager ESG Integration Survey 2025，針對了14家受託管理機構，他們管理的資產總計達3000億英鎊，調查發現，永續雖然廣泛被參照，但是整個市場的落實「仍不一致」。

該調查以紅綠黃三個層級探究5個關鍵領域—發現僅有21％的受託管理機構2025年是綠色，較2024年的38％減少17％。

換言之，雖然有57％受託管理機構會影響投票活動，但是從議合到撤資之間的作為並不一致。

【永續在倒退？】(1)調查：加拿大公司在永續方面退後；(2)近半的英國公司因成本壓力上升而縮減ESG措施；(3)在美國反彈之中，風險減緩現在是ESG投資人的核心-2026/02/07

(1)調查：加拿大公司在永續方面退後

這篇是2025年11月25日SustainableBiz網站上介紹的加拿大調查狀況，以下集中在永續方面的變化。

加拿大有九成的公司稱永續是其策略優先事項，但Microsoft與Kyndryl調查發現，相較於前一年，很多公司已經減少其規劃與行動。

在上週公布的2025 Global Sustainability Barometer Study，在報告中所含的60家加拿大公司裡，67％仍維持或提升其永續目標及計畫執行，但2024年是96％。

然而，加拿大公司不及全球平均；在報告中20個國家1286家公司裡有65％說，會維持改善其永續目標及計畫執行。

新研究顯示不確定時代裡領導性董事會如何推動行動-2026/02/06

這篇是Melanie C. Nolen所寫、2025年9月26日在Corporate Board Member刊出調查。這篇調查是Corporate Board Member及EY Americas Center for Board Matters 合作的，探討在變動步調下重新塑造公司治理幅度有多麼大。

這份在今年初所做的新研究，訪問了近200位公開發行公司董事，有近四分之三說，他們的公司策略持續轉變，六成說他們預期他們制定的計畫，需要在未來12至18個個月內大幅調整。

該研究顯示了董事會決策變動的動態。雖然董事會與經營團隊說，對當前風險有很強的一致性(87％董事相信對風險評估與管理階層達成一致)，但此共識恐怕被一個更糟的問題掩蓋了：可能會有團思，但這個時代裡多元觀點比過去更為重要。

另外一個研究發現是關於風險胃納及執行。雖然有91％的董事相信，有明確地向管理階層溝通風險胃納，而且有80％說管理階層瞭解，但三分之一說，實際上希望管理階層更冒險，更積極行動以便符合董事會所稱的風險胃納。

當前ESG控制者的重要性-2026/02/05

這一篇由Natalie Runyon撰寫、2023年8月21日於Thomson Reuters刊出的"Increase in regulatory reporting across jurisdictions drives demand for ESG controller role"，描述了公司設置專任ESG控制者(ESG controller)的重要性。以下分享一些我覺得有趣的地方。

隨著各公司正式制定ESG主張需求的大增，許多公司都在找ESG控制者，來完成相關工作。

但是根據Deloitte的調查，僅45％的專家對於組織的財務報導團隊能力、以及可蒐集和報導ESG的財務指標有信心，可符合擬議中或已有的監理要求。

為何2026年會是綠色人才突破的一年-2026/02/05

這篇是2026年 1月 6日BBN Times刊載、Susanna Koelblin所寫的觀察：Why 2026 Could Be a Breakout Year for Green Talent。

永續過去很大程度被當成流行語、邊緣措施，或者僅是公關作業而已。

但不再如此了。在能源、製造、物流、建築與其他很多領域，它已成為策略當務之急。企業現在越來越將之連結到風險管理、客戶忠誠度以及長期競爭力。

確保未來：瞭解AI的效益及風險-2026/02/04

這篇"Securing the Future: Exposing AI’s Benefits and Risks"是由Ian Koplin所寫、2025年7月28日在Directors and Boards刊出的文章。以下分享一些與董事會有關的內容。

AI效益伴隨的就是風險，NACD的數位與網路安全專家Dylan Sandlin說，「評估AI漏洞的影響之前，董事會與董事應試著瞭解，組織當前風險胃納是否需要調整，以符合AI技術之引入和風險。查核而判斷當前組織在哪處使用AI，對於正確性是必要的，而且可用來讓董事會瞭解—公司營運中的哪裡、如何使用AI。同樣的，董事會應根據公司的特定AI風險，試圖瞭解組織的AI暴險，以及其風險水準是落在組織風險胃納內還是外。」

[南韓]公司領導人轉向AI以掌握不確定的一年-2026/02/04

The Korea Bizwire 在2026年 1月 2日報導，南韓領導性財閥進入新年時有一個共通跡象：面對日益不確定全球經商環境時人工智慧(AI)將是核心議題，公司要加重投入核心技術、安全與組織改革。

本週所釋放的新年訊息顯示，南韓最大公司財團的董事長們指出了眾多挑戰的交錯—全球成長趨緩、地緣政治以及快速產業變化，主張長期競爭力關鍵立基於基本優勢上的成功AI轉型。

SK集團董事長崔泰源說，AI時代才開始，預期市場會比今日大很多。他主張，員工要藉由將AI納入SK具深度專業知識的領域建立新營運模式，而非為改而改。

董事會在網路安全上常見的錯誤-2026/02/03

這一篇是由Lucia Milică與Keri Pearlson寫、2023年5月2日刊載於Harvard Business Review的文章"Boards Are Having the Wrong Conversations About Cybersecurity"。對於資安長與董事會之間的討論，從董事會角度看常見哪些錯誤或需求，會更有利於資安政策、資安長優先性的提高。以下分享一些要點。

董事會很難對網路安全進行監督，而這就是組織安全上的問題。縱使董事會說他們有把網路安全視為優先事項，但要協助公司面對網路攻擊時更有韌性，還有很長的路要走。要是董事會忽視韌性，公司就會失敗。

董事會可如何縮短網路責任落差-2026/02/03

這篇是由Millie Marshall Loughran所寫、Security Journal UK在2026年 1月 3日刊出的文章：How boards can close the cyber accountability gap。

根據華爾街日報，亞馬遜現在每天面對到超過7.5億次的網路攻擊。

但很多董事會仍視網路風險為可授權出去的技術問題，而非一個需自己負責的策略問題。

仍能維持韌性的公司是—董事會視網路為共同領導責任。

這需要改變思維，從監督為責任、從孤立的專業知識為集體合作。

董事會對網路安全之投入雖有改進，但仍有結構性的落差。

找到繼任領導人的20個技巧-2026/02/02

這篇是Forbes在2025年10月14日刊出的文章"20 Tips For Finding Your Successor As A Leader"。介紹一下這20個技巧。

繼任計畫可不只是找個替代人而已，而是確保組織延續性與成長。為協助面對此重要階段，Forbes Coaches Council的成員分享了他們最佳的建議—何時、如何展開繼任計畫。

領導階層繼任：董事會不可忽略的策略要務-2026/02/02

WTW在2025年 12月 19日刊出了，由Hannah Summers、Karen Depoix與Anna Straughan所寫的：Leadership succession: A strategic imperative for boards。

領導階層繼任的管理正日益成為董事會策略性的當務之急。經濟的不確定性、地緣政治複雜性、升高的人才與人力風險，以及快速的科技變遷，尤其是人工智慧（AI）和數位轉型，正在重新定義何為有效的領導。組織面臨的轉變速度，要求在追求變革的同時兼顧組織的穩定，而領導力對這兩者都至關重要。儘管領導人變動不可避免，但是組織要有效選擇繼任者和管理變動，就需要謹慎地提前規劃。

我們的研究揭示了執行長任期與繼任趨勢的相關洞見—包括組織的準備程度現況，以及對繼任和領導層變動沒有適當管理時可能付出的代價。

董事會對AI引發的勞動力替代之監督-2026/02/01

這篇是Harvard Law School Forum on Corporate Governance在2025年 12月 18日刊出、Michael W. Peregrine所寫的：Board Oversight Of AI-Driven Workforce Displacement。

新興科技發展正促使董事會重新評估其對公司勞動力的監督義務。

最近的新聞頭條很難讓人忽略。眾多媒體都在報導同一類故事：人工智慧（AI）的運用正對雇主及員工關係產生重大影響。這件事主要體現於裁員一事（包括白領員工），尤其是當多數公司為了尋求效率，而增加對AI的投資時。

董事會新的AI職權範圍：從遵循到資料治理-2026/02/01

這篇是2025年 11月 19日在Corporate Board Member 刊出的"The Board’s New AI Mandate: From Compliance To Data Governance"。

投資人的期待正在快速轉變，在2026年委託書徵求季之前，董事會將被要求證明他們已經做好準備。這是最近《Corporate Board Member Briefing》的核心訊息，該場活動由Global Data Innovation的執行長Dominique Shelton Leipzig主持，她是全美在人工智慧（AI）、隱私及資料治理領域具領導性權威的人士。她服務大型律師事務所超過30年，曾培訓了超過五萬名專業人士，並就負責任創新向財星美國500強（Fortune 500）公司董事會提供諮詢服務。另一位參與者Roosevelt Giles是企業轉型與網路策略的全球專家、Stakeholder Impact Foundation的董事長及Endpoint Ventures的創辦人，其投資遍及五大洲，第三位Christine Heckart是資深科技公司執行長與董事、Xapa（加速勞動力轉型的AI平台）的創辦人與執行長。他們共同提出一個清楚的結論：受託責任現在明確擴大到AI監督—「被動知情」的時代已經過去。

什麼樣的最佳永續報告會展現今日公司策略-2026/01/31

這篇是2025年12月30日在European Business Review刊出的文章：What the Best Sustainability Reports Reveal About Corporate Strategy Today。其中提出永續報告好/壞的特徵，值得參考。有些公司會認為，永續報告用錢買就好，規模大的公司當然編得更好，其實是溝通的誠意與技巧才對。

強健的永續報告可協助公司：

*溝通ESG風險之辨識及管理

*展現已宣稱目標的進展，而非只有意圖

*將永續措施連結到財務結果

*建立各區域利害關係人的可信度

ESG薪酬指標如何改變執行長激勵機制-2026/01/31

這篇是Vikas Agarwal、Juan-Pedro Gómez、Kasra Hosseini與Manish Jha寫的，ProMarket在2025年 12月 15日刊載的：How ESG Pay Metrics Change CEO Incentives。

企業界正處於一場規模龐大的實驗之中。過去十年間，公司越來越常將高階經理人的獎金連結到環境、社會與治理（ESG）績效，其內容涵蓋減少碳排放，到增進勞動力多元性及董事會獨立性。最初，這可謂是象徵性的對「負責任的資本主義」的支持，如今已演變成現代高階經理人薪酬制度的一項明顯特徵。

新時代的董事會評估-2026/01/30

這篇"Event Summary: The Next Era of Board Evaluations"是JD Supra在2025年12月17日刊出的文章，簡要地介紹了董事會評估的要點。以下分享一些要點。

【人資長】(1)改正無效執行長繼任規劃的4個策略；(2)董事會真正想要人資長的什麼-2026/01/29

(1)改正無效執行長繼任規劃的4個策略

這篇"4 strategies to fix your ineffective CEO succession planning"，是由Jen Colletta所寫、2025年8月12日在HR Executive網站刊出的文章。以下分享一些內容。

人資主管的任務越來越重。根據最近Gartner的研究，超過三分之一的長字輩主管計畫在一年內離職。高階經理人越來越會被要求做其職位以外的工作，進一步加劇精疲力盡，尤其是在持續的轉型需求之中。

HR Policy Association下屬的Center On Executive Compensation的總裁與執行長Ani Huang說，高階經理人搜尋是成本高昂、漫長而且顛覆性的—顯現了策略性高階經理人繼任規劃的價值。

【向AICD學習】【董事會評估parade】董事會績效評估-2026/01/28

這篇是AICD網站上刊出的"Board performance evaluations"。

為何要做董事會績效評估？

客觀確認當前董事會流程、能力、動態和組成中的優缺點

*對績效做跨時的基準比較，以衡量董事會發展

*根據發展的見解促進治理技能強化與董事會教育

*促進董事會組成分析和繼任計畫需求

*針對強化董事會-管理階層關係和團隊合作提供見解

*展現良好治理以及對利害關係人負責

【Effective Governance觀點】【董事會評估parade】如何說服董事會需要作評估？-2026/01/28

"How to convince the board it needs an evaluation"是在Effective Governance上刊出的文章。以下分享一些內容。

若想要實施定期董事會評估，最常見的困難之一就是：如何獲得其他董事的支持。你如何說服其他人—董事會需要作評估，以及定期的績效評估對良好治理是很重要的？說服他人進行績效評估，跟引入其他組織變革是一樣的。以下是幾個可獲得董事支持的步驟：

人才管理：董事會最重要任務的變化(B面)：董事會監督行動、附錄B董事可詢問管理階層的人才問題-2026/01/27

本此繼續介紹，由Matt DiGuiseppe、Maria Moats、Gregory Johnson合寫，2023年12月30日刊載於Harvard Law School Forum on Corporate Governance的"Talent management: an evolving board imperative"。這次是董事會監督行動、附錄B董事可詢問管理階層的人才問題。

董事會應使用什麼工具，來觀察公司人才管理方法是否符合公司策略呢？可以從以下著手：

人才管理：董事會最重要任務的變化(A面)：序論、機構投資人、強化董事會監督的步驟-2026/01/27

這一篇是由Matt DiGuiseppe、Maria Moats、Gregory Johnson合寫，2023年12月30日刊載於Harvard Law School Forum on Corporate Governance的"Talent management: an evolving board imperative"。裡面除本文外、還有兩個附錄：(A)AI對人才管理的重要性；(B)董事可詢問管理階層的人才問題。由於篇幅頗多，就分享一部份內容。第一部份為：序論、機構投資人、強化董事會監督的三個步驟。第二部分為董事會監督行動及附錄B。本次為第一部份。

監督公司最高層人才，已是董事會的核心責任。董事要負責聘任與解任執行長、評估高階經理人的績效、同意領導人繼任計畫，以及支持人才支持管道以便執行公司策略。

縱使大離職潮、安靜辭職過去，且就業市場趨於穩定，競爭「適合的」人才仍是董事最在意的問題。在作者2023 Annual Corporate Directors Survey裡，近四成的公司董事認為人才與企業文化，在董事會所面對的重大監督挑戰上，仍是最大的風險。

永續團隊應直接向執行長報告嗎？-2026/01/26

當責與透明，是公司治理最基本的兩個元素。從這裡去看永續、ESG這麼廣泛的議題才無往不利。但是對於責任（報告關係）在仍在發展中的永續議題，該怎麼設計沒有一定。這一篇在2023年4月刊載於GreenBiz、由Lynelle Cameron和Mark Spears合著文章“Should sustainability teams report directly to the CEO?“，羅列了多家公司安排永續長報告的例子。以下摘選一些我感覺有趣的內容來介紹。

設置一個永續團隊對公司的意義為何？該如何設置才能獲得最大的成功呢？在永續和公司成功之間的關係越來越緊密之際，永續長需要直接向執行長報告嗎？

【永續長】(1)AI長與永續長的會合：一份合作藍圖；(2)79％公司現在有永續長-2026/01/26

(1)AI長與永續長的會合：一份合作藍圖

這篇"Chief AI Officer, Meet Chief Sustainability Officer: A Blueprint for Collaboration"是2025年7月13日在The European Business Review上刊出的文章，由Michael Wade與Konstantinos Trantopoulos合寫。以下分享一些內容。

企業價值的新趨勢在於人工智慧與永續性的交會，在此創新遭遇影響力、領導層必須適應。本文就是說明AI長與永續長有效合作的五個策略支柱，並藉由在快速轉變時代實現協調一致領導與雙重轉型，提出一份競爭優勢的路徑圖。

(1)大多數非執行董事對網路投資信心不足；(2)VikingCloud：很多「重大」的網路安全入侵都沒有報告-2026/01/25

(1)大多數非執行董事對網路投資信心不足

這篇是2025年11月25日在SC Media刊出的調查。根據研究與顧問公司Gartner所在11月24日公布的研究，有九成非執行董事對網路安全價值信心不足。

僅10％非執行董事表示，對網路安全投資或措施之價值信心充足，他們說在保護及成本之間有正確平衡。

關鍵是：在向董事會說明網路安全技術如何轉化為經營價值上，資安長必須做得更好才行。

網路安全升高；董事會的專業應該要跟上-2026/01/25

這是由Dave DeWalt所寫的"Cyber Risk is Rising; Expertise in the Boardroom Should Follow"，於2023年10月27日刊載於nasdaq網站。以下分享一些觀點內容。

最近NightDragon與Diligent Institute針對S&P 500董事會成員所做的研究顯示，有88％的公司沒有具網路安全經驗的董事，僅1.4％有請資安長、或前資安長擔任董事。此外，有7％缺乏其他科技領域的類似經驗。

雖然讓每個董事會都有網路安全專家，可能是一件不切實際的事，但組織還是可以採取一些立即性的措施，以提升他們的網路安全意識，而有越來越多的董事會想要加入具網路專長者，或對現有成員增加教育。

現代的風險審視-2026/01/24

這篇是由Deborah Beckmann、Phillip Pennell與Mia Schiel合寫，2024年9月24日在Harvard Law School Forum on Corporate Governance網站刊出的"The Modern Risk Review"。

今日，「風險審視」是美國所有大型公開發行公司標準實務作法。儘管如此，還是可以看到有毀滅性公司醜聞出現，至少一部分是因為被激勵的行為、或者因薪酬計畫設計造成。這些事件突顯了，不是所有風險審視流程都有。作者審視了10個飽受注目的醜聞，瞭解到薪酬計畫對引發、擴大這些事件，有舉足輕重的角色。作者在這些案例研究中還辨識出三個領域，即所有醜聞一定至少包含一項。

ASIC呼籲公司檢討吹哨計畫-2026/01/24

Insurance Business Magazine 在2025年 12月 5日報導，澳洲證券投資委員會 (Australian Securities and Investments Commission, ASIC) 呼籲公司檢討其吹哨人機制，早先的全國性問卷顯示，各組織設計及落實計畫方式有廣泛差異。

第827號報告《ASIC吹哨人問卷之見解：2024年七月至2025年六月》(Insights from the ASIC Whistleblower Questionnaire: July 2024 to June 2025，簡稱REP 827)是根據18個產業中的134個實體的回應。該報告比較當前的吹哨人政策與程序以及ASIC在監理指引和早期審查先前說明所使用的方法。

打造AI委員會成功的三個訣竅-2026/01/23

這篇是由Matan Getz所寫、2024年5月15日在Dark Deading刊出的"3 Tips for Becoming the Champion of Your Organization's AI Committee"。未來應該會有越來越多公司在內部管理層級設AI相關的組織，可能經理階層多些，也不排除在董事會下。這篇文章就是作者的一些心得看法。

當組織要處理AI帶來的效益時，也要搞清楚採用AI本身的風險，許多前瞻的公司已定義了組織內專屬的AI利害關係人，以確定他們對這場變革做好準備。資安長就是這個委員會的核心，對落實這些建議負有最終責任。因此，瞭解其優先性、任務及潛在挑戰，對想要成為業務推手而非阻礙者的資安長而言，十分重要。

瞭解執行長繼任計畫高風險的交接-2026/01/22

這篇是由Matthew Fray所寫，2025年11月18日在QZ網站刊出的文章：Inside the high-stakes transformation of CEO succession planning。以下分享一些要點。

執行長更替加速，是因為老執行長已達退休年齡。另外投資人行動主義催動了更多辭職與炒魷魚。「顛覆疲勞」影響了公司上下每一個人。疫情重塑了很多公司的營運方式，工作團隊在各地比過去更加分散，地緣政治也比過去更為動盪、無法預測，還有新的AI技術在未來幾年會威脅到幾乎每一個人。

顧問公司RHR International的資深合夥人、執行長與董事會服務負責人Deb Rubin說，「比起過去，現在董事會認識到需要積極處理執行長繼任計畫。」

地緣政治情境規劃與董事會-2026/01/22

這篇是Directors and Boards網站在2025年12月18日刊出、Paul Hayman所寫的文章：Geopolitical Scenario Planning and the Board。以下來介紹一些內容。

董事會將風險監控用到塑造策略的挑戰上，通常會審視地緣政治最新狀況、供應鏈弱點、追蹤監理變動。但與此同時，決定公司在地緣政治下會繁榮還是艱困的策略，卻沒有下文。

問題不是資訊不足，而是分類錯誤。董事會傾向將地緣政治動態視為風險而加以監控，但事實上，它需要結構化治理。風險委員會可追蹤遵循。他們不能決定--是否要建立平行的供應鏈、選擇彼此競爭的監理領域，或者當未來分出不同路徑時掌握作重大投資的時間。

CAQ說，審計委員會揭露仍有機會更透明-2026/01/21

CPA Practice Advisor 在2025年 12月4日分享審計品質中心(Center for Audit Quality, CAQ)在一份新報告中說，雖然公開發行公司董事會技能矩陣的揭露維持於高檔並且網路安全專業知識的揭露亦有所增長，大多數揭露領域已經停滯或下降，從而提供審計委員會一個機會強化其有關不斷演變之監督責任的透明度。

CAQ與Ideagen Audit Analytics在12月4日公布第12次年度《審計委員會透明度指標報告》(Audit Committee Transparency Barometer Report)。該報告自2014年起開始執行，分析標準普爾1500(S&P 1500)指數成分股公司審計委員會的揭露狀況。

AI所帶來風險與機會是審計委員會議程的核心-2026/01/21

這是KPMG在2025年 12月 4日刊出的文章：AI risks and opportunities are at the heart of the audit committee agenda。

每個審計委員會都需要開始思考人工智慧（AI）。其創新速度、應用的普及率、對生產力的影響，以及無所不在的特性，使其成為無法忽視的議題。根據我們最新的《執行長展望》（CEO Outlook）調查，在未來三年內，為了達到企業的成長目標，在整個組織內瞭解並應用生成式AI是最主要的營運優先事項。越來越多組織採用一種有限人為介入下執行任務的AI—代理型AI（Agentic AI）。有86％的企業領導人表示，代理型AI是其組織最主要的投資優先事項。這正在影響組織的流程、系統及控制機制，以及如何在整個流程裡納入人員參與。因此，無論審計委員會的職權範圍是涉及監督整體組織的風險管理，還是較傳統聚焦於財務功能，AI都應該是審計委員會的重要議程事項。

超越僅是換人的思維：重新將董事會繼任規劃定位為盡職治理（stewardship）-2026/01/20

本篇是Nqobani Mziz所寫、Business Report 在2025年 12月 2日刊載的Beyond replacement: Rethinking board succession as stewardship。

檢驗董事會是否致力於未來的真正標準，並不是今日所核准的策略，而是為明日所培育的領導人。繼任規劃是治理中最有力、卻最常被忽視的槓桿之一。它決定延續性、塑造文化，並保護組織避免對於特別的個人過於依賴所帶來的巨大風險。一旦繼任規劃被簡化為機械性的人員更替作業時，我們就會忽略其作為一套盡職治理系統更深層的功能，也將無法判斷董事會是以長期為導向，還是受限於當下。

董事會做的決策會形塑未來，但是唯有當領導層的交接是經過深思熟慮時，這些決策才能發揮長久的作用。太多的組織一直等到危機到來才去找下一任領導人。但到了這一刻，通常已經為時太晚了。若缺乏明確的繼任規劃理念，會引發不穩定與恐慌，並讓組織暴露於政治影響、個人式領導以及策略偏離的危險。繼任就會變成一場賭博，而非有紀律的治理實務。

【AI的治理動態】(1)AI股東提案的增加：掌握股東的關切；(2)57％的美國公司面對到採用AI速度快過治理而衍生的法律風險：AI訴訟的落差日益升；(3)英國快速成長公司是否因為董事會上沒有AI專家而落後了？-2026/01/19

(1)AI股東提案的增加：掌握股東的關切

這篇是2025年9月22日Norton Rose Fulbright網站刊出，對最近股東會代理投票的觀察。

隨AI使用越來越普遍，股東對相關風險及機會的意識也越來越高。雖然AI轉型潛能頗高，但使用也意味有不實資訊、錯誤資訊、資料蒐集、保密、侵犯著作權及人權相關的風險。

因此，股東越來越期待董事會採明確且有效的策略管理這些風險，特別是公司將AI用作營運和系統，或者他們有明確期待時。

美國領導性投票顧問公司Glass Lewis在其2025 Canada Benchmark Policy Guidelines裡建議：使用或發展AI技術的公司，要考慮採用堅實的AI監督內部架構，包括明確的揭露—公司如何監督或發展AI，以及擴大其集體專業知識和瞭解這個領域。

董事會在企業策略上角色之變化-2026/01/18

這篇是2025年八月在Egon Zehnder網站刊出的文章"The Evolving Role of Boards in Business Strategy"。

這篇文章是根據 Egon Zehnder的Directors Development Program內之討論，探討董事會在企業策略上演變的角色，這些是來自於產業專家和饒富經驗董事會成員的見解。

傳統上，董事會被視為是管理階層的監督者，要確保公司達成其策略目標。然而，Diageo Plc、Asian Paints Ltd, Maruti Suzuki India與Godrej Consumer Products的董事Ireena Vittal以及Egon Zehnder的合夥人Rahul Rana，探討了董事會角色今日其實更為複雜。

Vittal指出董事會在策略上可協助管理階層的幾種方法，不落入管得太細或介入管理階層領域：

2025年會影響執行長領導的五個轉變-2026/01/18

這篇是2025年12月12日在Hunt Scanlon Media刊出、由Scott A. Scanlon所寫的文章"Five Shifts That Influenced CEO Leadership in 2025"。歲末年初瀏覽十分有意義。以下來介紹這5個轉變。

Egon Zehnder從不同產業觀察到，領導人如何在這樣的條件下評估他們如何調適、合作及做決定—不再等穩定到來。這些轉變明示了2025年最重要的領導實務作法，而且也會塑造未來一年的。

Egon Zehnder的新報告強調了，有五個關鍵見解在2025年會影響到執行長的領導力，而且也會引導來年的作為。

人資長在2026年面對到可能重新定義人資領導力的弔詭-2026/01/17

這篇是HR Dive 在2025年 12月 5日分享的一篇報告內容。根據一份在12月2日由The Josh Bersin Company公布的報告，隨人資長角色變化，他們面對著成長的重大挑戰，但是也存在很多弔詭，重新定義著人資領導的內涵。

在The Josh Bersin Company的報告裡，有五個弔詭存在。該報告是針對超過2.5萬份人資長檔案的資料，以及200位人資長調查與50場訪談而成。

人資主管在董事會升高的策略重要性-2026/01/17

這篇是由Kevin Kuschel所寫、2025年12月11日在CBIZ網站刊出的文章：The Rising Strategic Importance of HR Leaders in the Boardroom。以下來介紹裡面提到的3個關鍵領域、6個風險。

人資提升企業目標的三個關鍵領域，以及如何讓董事會資訊充足

1.讓人才與企業目標一致

確保組織有具適當技能的正確人才。藉由分享關於勞動力趨勢、技能落差及人才取得的見解，人資可實現明智的董事會決策，支持長期成長和競爭力。2023年 Institute for Corporate Productivity調查顯示，54％的董事會視人力資本為最重要問題。

NACD調查：進入2026年，董事會優先重視策略執行、技術及人員-2026/01/16

這篇是2025年12月11日PRNewswire刊載分享National Association of Corporate Directors的新報告--2026 Governance Outlook Report，其針對NACD超過2.4萬名會員所做的年度調查。

NACD理事長及執行長Peter Gleason說，「董事認識到在這個環境下要成功，需要釐清目的及嚴格執行。董事會正關注執行及員工敏捷性。成功整合人才和技術會決定公司是否能創新、調適以及執行其策略承諾。轉變的步調沒有減緩，有效能的董事會領導比過去更為重要。」

這次的調查顯示了構成明年董事會議程的3個主要主題：

2025年矽谷與美國大公司治理實務與趨勢-2026/01/16

這篇是2025年12月11日在Fenwick網站刊出、他們最新的調查分享。

過去我們也在注意這份調查的動向：

2024年Silicon Valley 150公司治理報告-2025/02/13

https://worldofcg2023.blogspot.com/2025/02/2024silicon-valley-150-20250213.html

Fenwick對SV 150與S&P 100兩指數公司跨年的觀察：2023年狀況，以及以前的回顧-2023/12/30

https://worldofcg2023.blogspot.com/2023/12/fenwicksv-150s-1002023-20231230.html

Fenwick在過去20年報告了關於S&P 100及矽谷最大科技與生命科學上市公司(Fenwick – Bloomberg Law Silicon Valley 150 List)之間的公司治理統計與趨勢，目的是：讓上市公司高階經理人與董事知悉趨勢走向。2025年的調查繼續追蹤關鍵趨勢，比如董事會還有其主要委員會之規模與會議數、內部董事數、董事會組成、多數決投票、分階段改選董事，以及雙層投票權結構之使用。另外也包括的資料有：女性董事數、給高階主管和董事的股票所有權指導方針，以及除主要委員會以外的委員會額外資訊。這些見解，針對矽谷公司的治理實務相較於美國最大公司，提供實務上的理解，並協助董事會及公司掌握公司策略。

為何長字輩主管之交接會失利—如何幫新高階經理人成功(B面)-2026/01/15

這篇是由Heather Blonkenfeld、Nic Cutts、Jennifer Flock 、Mike Krivan合著的"Why C-Suite Transitions Fail—And How to Set Up New Executives for Success"，於Russell Reynolds網站刊出。繼續後五項風險。

為何長字輩主管之交接會失利—如何幫新高階經理人成功(A面) -2026/01/15

這篇是由Heather Blonkenfeld、Nic Cutts、Jennifer Flock 、Mike Krivan合著的"Why C-Suite Transitions Fail—And How to Set Up New Executives for Success"，於Russell Reynolds網站刊出。其中提到9大風險及人資長可以協助之處，也有實務面的學習之處。由於內容頗多，本部分介紹前四項風險。

為何長字輩經理人交接會失敗？答案在於交接期(高階經理人就任的前12至18個月)常會出現的關鍵風險。這些陷阱未必與能力有關。而是關於未能認識到--企業層級領導職之改變有多麼劇烈。

作者探討了新高階經理人最主要的交接風險，以及人資長如何減少這些風險及確保長期成功。

平等領導：如何讓更多女性進入長字輩主管之列-2026/01/14

Forbes在2025年2月4日有這一則Paul Klein所寫的"Equitable Leadership: How To Get More Women Into The C-Suite"。Fortune Most Powerful Women宣布在一月時到了一個新的里程碑：女性執行長數字達11.6％。但是Catalyst的總裁兼執行長Jennifer McCollum問：「11％夠嗎？還要140年才能達到真正的平等夠快嗎？」

為了探究這個問題，作者向四位女性徵詢其意見：King’s Global Institute for Women’s Leadership的Heejung Chung、Jennifer McCollum、Principal Financial Group的總裁兼執行長Deanna Strable、VersaFi的總裁兼執行長Tanya van Biesen。

Chung觀察到，女性多年來一直被排除在各層領導職位以外，原因是系統性阻礙。「各層領導職的進入門檻都很高，顯示管道漏水狀況嚴重。直到公司陷入危機時，女性才會被徵詢當危機型的執行長。這雖然是好的一步，但也反映了普遍的風險分配模式。」van Biesen說。

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