這篇是James Langabeer所寫、Forbes在2026年 8月 6日刊出的文章：Better Governance Starts With Board Self-Evaluation。
目前主流的董事會治理理論是代理論（agency theory），其定義了董事會的首要責任是監督管理階層、作為代表利害關係人（委託人／principals）的代理人，以保護組織的長期價值。
雖然這一框架仍是重要基礎，但它也僅僅描述了有效能董事會的部分特質。最有效能的董事會不只監督管理階層及任免執行長，他們會積極型塑策略、文化及長期韌性。以下是作者從實務中所學，究竟是甚麼因素，讓優異的董事會有別於僅僅稱職的董事會。
這篇是由Mike Prokopeak所寫、Ragan在2025年9月19日所刊出的"From press release to playbook: Communicators’ role in succession planning"。
雖然執行長繼任的聲譽挑戰很大，但是溝通者還是有很多機會可以驗證其策略性的價值。
南卡羅萊納大學Moore商學院高階經理人繼任中心系主任Anthony Nyberg說，在繼任過程中，每件事情都可能是組織的風險。
根據Harvard Business Review公布的分析，執行長和長字輩主管交接一事若管理不佳，會消耗近1兆美元的市值。最重要的是，僅21％公司有正式的繼任計畫，意味大多數公司會因規劃不佳而陷入風險。
這篇"Your Succession Plan Is Not A Leadership Development Plan"是2026年8月12日在Forbes網站刊出的文章，與其他地方看到的觀點類似。這篇的摘要是：
很多公司錯誤認為找到高潛力的領導人就好，但其實繼任還是會失敗。Harvard Business Review的研究顯示，長字輩交接弄不好，造成S&P 1500公司每年近1兆美元的損失，因為就算有繼任者，卻沒有所需的發展。真正的準備不只是潛力，還有透過派任工作證實他們能面對模糊性、跨部門影響以及使用高階領導力判斷運作之能力。積極發展策略很重要，包括讓候選人接觸企業問題、給高階經理人權限，以及善用高階經理人教練。公司必須問：繼任者哪邊還沒準備好，現在做了什麼讓他們做準備，並確保有強健的領導人才庫，避免成本高昂的危機。
這篇是2025年12月8日在Business Journal網站刊出的文章"Succession planning – Its Do’s and Don’ts"。訪問Stellar Advisor探討繼任計畫事宜。Stellar Advisor 在Central Pennsylvania服務數十位客戶，其服務事項包括繼任規劃、企業與所有人規劃與高淨值家族管理等。以下介紹一些本文訪談的觀點。
繼任規劃有兩種主要類型：內部與外部。Stellar說，兩種類型的優勢要看所有人的目標、準備以及對企業的長期願景。
他說，「內部繼任典型上涉及所有權交接給組織內部已做好準備的人。這或許包括家族成員、關鍵員工或者希望收購該公司的經營團隊，不管是逐步還是一次性。內部交接可採多種形式，包括家族轉移/贈與、管理階層收購及員工股權計畫，每個都各有其結構、財務以及稅務考量。外部繼任規劃，是當公司賣出給外部機構時。可包括完全賣給第三方、競爭者策略收購，或者私募集團透過部分出售的合夥或投資。在這些狀況下，買家動力基本上來自於綜效、市場擴張或者投資機會。」
這篇是2026年8月13日在Hunt Scanlon網站刊出文章：Why Succession Planning Is Critical to Reducing Leadership Risk。
最近Ascentria Search Partners的報告表示，太多公司仍視繼任為定期的人資作業，而非核心的經營策略。他們說，有效的繼任計畫不是辨識出替代者，而是當領導人離任時組織可持續運作。
很少人可以回答這個真正重要的問題：若關鍵領導人明天就離任，組織該如何保持運作？關於繼任計畫的對話應該早就開始且時時維持。但事實上並非如此。
根據Gartner，38%的人資長對於明年實現繼任管理目標有信心。此落差顯示：組織在定義繼任計畫和實際完成之間並不一致。
這是Helle Bank Jørgensen與Marlen Heide所寫、World Economic Forum於2026年 8月 5日刊載的文章：The hybrid boardroom: How AI is changing the role of directors
人工智慧（AI）的運用已經超出組織日常的營運核心而進入了董事會，進而改變了董事會的治理方式。從AI驅動的董事會顧問工具到能監督風險與執行既定任務的自主型AI代理（autonomous agents），AI改變的不只是董事如何做決策，也改變有效治理的內涵。
許多董事會已經開始積極投入這個議題。董事會情報（Board Intelligence）的研究最近發現，49％的董事會正積極討論AI並推動相關改變，另有34％則仍處於探索這個議題的階段。
董事可以準備因應AI變革的時間正在縮短，因為AI已經開始改變董事會接收資訊的方式、以及他們所監督的決策，而且科技越來越能夠代表組織自行做出決策。
那些建立了AI素養的董事會，透過強化治理機制和投資AI無法取代的人類獨特能力，將最能夠在下一個時代的公司治理中發揮領導作用。
(1)[南韓]擴大強制性揭露需要整合性的公司治理
Seoul Economic daily 在2026年 8月 5日的報導，隨著受到強制性揭露規範的上市公司數目擴大以及因應修訂後《商法》(Commercial Act)的需要浮上檯面，公司越來越需要以整合性方式對於其治理進行統籌管理。透過政府最近的永續(ESG)揭露路徑圖將強制性ESG揭露適用範圍從資產規模30兆韓元以上的公司擴大到資產10兆韓元以上的韓國綜合股價指數(KOSPI)上市公司。公司治理報告的強制性揭露自明年起則同樣從資產規模5,000億韓元以上KOSPI公司擴大到所有KOSPI上市公司。
Minerva Analytics 於2026年 7月 22日介紹了澳洲及日本最近公司治理的進展。
日本與澳洲的治理改革顯示亞太區更為廣泛的轉變，因為監理機構較關注的不是新規定，而是董事會實務是否可展現有效治理。
日本修訂後的《公司治理守則》在大幅精簡原則下生效，而澳洲證交所（ASX）已開始其新版本治理建議的諮詢作業，顯示亞太區治理改革越來越聚焦於實踐而非擴大要求。
綜合來看，這些改革顯示亞太區主要市場正邁入新階段的治理，在此階段監理機關優先重視有效落實、董事會判斷力及可信的揭露，更勝於日益規範化的法規手冊。
(1)EFRAG：適用CSRD規範的公司已有氣候轉型計畫者躍升至69%
ESG Today在2026年 7月 21日報導，根據歐洲財務報導諮詢小組(European Financial Reporting Advisory Group, EFRAG)調查歐洲永續報導標準(European Sustainability Reporting Standards, ESRS)實施情況所發佈的一份新報告，按歐盟企業永續報導指令(Corporate Sustainability Reporting Directive, CSRD)報導的公司中有七成已經揭露氣候轉型計畫，較去年有大幅成長，且近半設置符合升溫1.5°C路徑的減碳目標。
該報告也包括評估公司重大性與行動之間關聯性的新指標，顯示被公司視為具有重大性的永續主題，平均來說只有大約一半的永續主題制定了目標，並且約三分之二的公司表示會將永續績效與高階經理人激勵方案掛鉤。
這份名為《2026年現況報告》(2026 State of Play Report)的研究中，EFRAG評估了905份2025財年的永續聲明，這些聲明均遵守符合CSRD的第三方確信，所依據的是一組結構化的18個問題，涵蓋ESRS跨領域之環境、社會與治理標準全部範疇。在去年的創刊報告中，EFRAG評估了656份報告。FRAG 曾於2020年6月受歐盟執委會委任，在CSRD的規範之下，為ESRS編寫技術建議，該建議在2022年提交並且在2025年更新，作為綜合簡化套案(Omnibus)簡化過程的一部分。
vegconomist 在2026年 7月 20日分享一份調查：根據慕尼黑大學(LMU Munich)與科隆大學(University of Cologne)的一份新研究，比起十年前，公司揭露更多的碳足跡，但是這些數字經常無法給出價值鏈上的排放與社會因素的全貌。
該研究團隊使用以AI為基礎的方法，分析過去十年從公司報導內擷取的290萬個公司永續指標。公司逐漸增加揭露直接排放量的資訊，惟價值鏈排放量與社會指標的報導依然很不平均。
該研究如何進行
這份研究公布於《自然通訊》(Nature Communications)，涵蓋2014至2023年間600家歐洲最大上市公司。這代表粗估約9,000份年報及永續報告，或170萬頁。此期間在歐盟企業永續報導指令Corporate Sustainability Reporting Directive, CSRD)實施之前，因此大多數報告是根據較老舊鬆散的規定編寫。
研究者將CSRD更嚴格的揭露要求轉為衡量標準並回溯使用，從而檢驗在新法規上路前，公司報告環境、社會與治理主題的透明度。他們使用大語言模型Llama-3.1-70B-Instruct掃描每份報告中的501個ESG指標。
LMU的會計與審計教授Thorsten Sellhorn說，此方法擺脫長期依靠昂貴的第三方資料。他說：「直到現在，研究者與監理機關都必須依賴少數的商業數據集，它們通常很貴，尤有甚者，使用不一致的定義。我們的方法首次實現免費且系統性地追蹤公司實際報導內容，並且在當前標準下識別透明度落差顯現之處。」
本篇是Corporate Compliance Insights 在2026年 7月 16日介紹的調查，探討治理、風險與遵循部門與AI之間的趨勢。
近半受訪的專業人士說，人工智慧(AI)讓GRC(治理、風險與遵循)工作變得更難了
根據網路安全與遵循自動化平台Drata的調查，超過40%的GRC專業人士相信，AI工具增加他們履行職責的難度。
這份針對300位大型組織資訊科技與安全專業人員的調查發現，43％說他們目前的AI工具已實際造成他們的工作更難。
研究者在報告中說：「光這個數字就應該立刻重新設定目前正在GRC採購、董事會會議及供應商簡報的每次會談。本應分擔人力負荷、加速判斷工作，並且讓團隊從繁瑣沉悶的遵循事務中解脫出來的AI技術，對於一大部份從業者而言，卻適得其反。」
UNLEASH在2026年 7月 16日有一篇由Allie Nawrat所寫的文章：The AI governance question boards are getting wrong
如果問長字輩主管公司的人工智慧(AI)策略為何，董事會將獲得一個自信、光鮮的答案。他們很少獲悉全部真相：不對的問題有個好答案很少告訴他們關於AI如何實際被治理的具體細節。
曾任Lululemon資訊長、現已轉任董事的Julie Averill告訴UNLEASH，董事會不需要使用AI從頭摸索。他們只需要詢問相同的問題，是針對任何董事會議題都會問的：「你們的經營策略為何？」
下一個問題是：「AI如何協助你們更好、更快、更便宜地完成任務？」
這是Vanessa Teitelbaum所寫、Corporate Board Member 於2026年 7月 15日刊載的What Audit Partners Are Seeing On AI And What It Means For Audit Committees。
處於節奏快速的財務報導情勢，欲判斷當前的優先順序以及前瞻性策略可能並不容易。來自頂尖事務所簽證會計師的見解可協助審計委員會識別挑戰，並瞭解公開發行公司發展趨勢，尤其是新興領域，比如人工智慧。
鑑於其廣闊的視角與各行各業的業務往來，簽證會計師對於美國商業環境具有獨特觀點。審計品質中心(CAQ)公布的《簽證會計師脈動調查》(Audit Partner Pulse Survey)半年報，蒐集了簽證會計師對例行主題的見解，包括美國經濟健康狀況和時下熱門議題，諸如人工智慧(AI)投資與治理結構。
這篇是Jim Tyson所寫、CFO Dive在2026年 7月23 日刊出介紹Deloitte調查的報導。調查重點有：
*Deloitte在調查中發現，51％的董事會缺乏關於使用人工智慧的規定與指引，從而使得公司面臨法律責任並且置機密資訊於風險中。
*Deloitte 說，47％的董事會未在其工作內推動AI的使用，儘管25％允許使用此技術，卻缺乏標準化的AI規範。Deloitte針對公司秘書、內部法律顧問及其他治理專業人士的調查發現，僅有8％的董事會在委員會流程中使用經公司核准的AI工具。
*Deloitte說：「董事會採用AI與生成式AI仍屬早期階段，而且並不一致」。它還說：「政策、指引及治理實務依舊在發展中，雖然有政策，但傾向關注安全、保密、容許用途、法律考量以及紀錄保存。」
這篇"The Structure Nobody Notices Until It Fails"是2026年8月10日在Directors and Boards網站刊載的文章。以下分享一些內容。
Renee Hornbaker是多家公司的董事(包括Eastman Chemical)，也擔任財務委員會召集人及Deep Isolatio的提名/治理委員會召集人。
她表示，「會議都太冗長了。沒有人確定會議目的為何。沒有接觸到重要的話題。並未做出如預期的決定。」
她認為董事會組成可不是行政管理。塑造公司策略的董事會，和僅在當季因應眼前事務的董事會，存在很大差異。差異的起點就是：董事如何使用他們的時間。
這一篇"Cyber Literacy Test: 7 Questions to Ask Your Board to Reduce Risk and Educate Leaders in the Age of Attacks"，是由Naveen Bhateja所撰寫，2022年7月7日刊載於My Tech Decisions網站上。
網路安全已是全球各市場每個產業最重大的風險。未能準備處理脆弱之處、或及將來的網路威脅，不只會讓公司的財務、營運與名譽受損，也會讓董事有個人責任。在網路攻擊時代教育領導人很重要，因此應該讓董事、高階領導人對以下7個關鍵問題做好準備：
World Economic Forum在2026年 8月 4日刊載了一篇由Melonia da Gama與Natasa Perucica所寫的：3 things leaders can do to resolve the cybersecurity governance gap。
網路安全已進入董事會層級—最近研究顯示，73%的組織現在視其為企業優先事項，而非只是技術功能。這是重要的思想轉變，因為高階經理人越來越瞭解網路事件會影響到營收、聲譽及長期業務穩定。
換句話說，認知尚未完全轉化為行動。組織越來越注意到問題，但尚未完全結構化地管理。
Directors and Boards 在2026年 8月 3日刊出一篇由Bill Hayes所寫的：Moving From Operator to Steward。
許多傑出的高階經理人假定從長字輩主管轉職到董事會是很自然的事。畢竟，他們花了數十年時間做決定、解決問題及領導組織。但Kadant的董事與提名/治理委員會召集人以及Enviri的董事Rebecca Martinez O’Mara認為，有效的董事會服務需要的是根本不一樣的思維。成功不再只由董事做的決定所衡量，而是由他們提問題品質、帶入觀點以及影響管理階層又不介入管理角色的能力。
她說，此轉變比較不是學習治理機制，而是學習不同的思考方式。Martinez O’Mara說，「我會說，對我而言最大的思維轉變是，從一個試圖經營公司的營運者，轉為更像是企業管理者。這需要完全不一樣的方法。」
本篇"Beyond the CV: what chairs look for in first-time directors"是2026年8月5日在AICD網站刊出的文章。摘要是：
*有偉大的簡歷是不夠的。董事長需要知道你可如何超越「專家」思維，有效地合作。
*如果你有公司策略思維，並可以提出尖銳、真實的問題，面試時就會脫穎而出。
*在沒證實具董事會經驗下，董事長會高度依賴你的推薦人衡量情緒智商和當下的承諾。
任命初任董事，對董事長而言是高風險。雖然候選人的簡歷和經驗可能令人印象深刻，但關於他們如何在董事會上貢獻集體決策，這就不太可能有什麼紀錄。
這篇是Shai Ganu寫、2026年8月6日在刊出的文章AI is a Fiduciary Duty, Not an Agenda Item。以下分享一些內容。
AI如何創造效率及強化創新，隨這個問題影響日益嚴重，董事會角色需要的不只是只有資訊更新。這會引發一定程度的受託責任。AI勞動力轉型快速成為對董事會治理的檢驗，而不只是營運更新問題。它會重塑的不只是生產力，還有資本配置、風險監督、勞動力設計、繼任管道完整、薪酬平等、文化以及長期韌性。
受多義務的核心是—保護與強化長期企業價值。監督資本配置、風險與策略的董事會，有明確的機會將同樣的治理延伸至AI勞動力轉型。AI轉型是關於讓公司迎向未來，對勞動力有深遠影響、成本優化、技術升級義務、薪酬平等影響、繼任管道完整性及文化。
AI與機器人可以將今日超過一半的工作自動化，而現實的經濟狀況偏向於重新設計整體工作流程，而非只將AI納入個別的任務。策略影響不只是讓某些公司消失。而是組織的結構，意味工作如何結構、配置以及獎酬，基本上是要重新塑造的。這個顛覆可能會顛倒傳統存在已超過百年的金字塔型組織。如果董事會沒有提關於人才管道、繼任策略和工作設計方面的問題，就無法看到這個顛覆。
這篇是Ray Garcia與Ariane Marchis-Mouren所寫、Directors and Boards 於2026年 7月 20日刊出的文章：Making Board Assessments Count。
由於董事職責不斷擴大，以及經營環境變得日益複雜，董事會面臨越來越多的挑戰。快速的科技變革、地緣政治局勢的動盪、持續變化的監管環境，以及投資人日益嚴格的檢視，都使得董事會的角色遠超過監控財務績效與執行長繼任的傳統職能。當今董事必須吸收更多資訊、更早參與新興風險的討論，並協助管理階層在充滿不確定性的環境中掌舵前行，同時避免因為治理程序而拖慢組織的運作效率。
在這樣的環境裡，年度董事會評估可以說是董事會最重要的治理工具之一。雖然紐約證交所要求上市公司進行年度董事會評估，而且也成為大多數公開發行公司標準的治理實務作法，但值得探討的問題是：這些評估是否能帶促成具有實質意義的轉變。
這是Randall S. Peterson所寫、IMD在2026年 7月 17日刊出的文章：Why chairs must act to broker board-CEO relations。
當今的執行長面臨極大的壓力，而此壓力越來越多來自於董事會。
這甚至是很多董事會並未察覺到的問題，但卻逐漸變得越來越難以忽視。
本篇是Ian Koplin所寫、Directors and Boards 在2026年 7月 15日刊出的：Empowering Your CSO Today for Success Tomorrow。
在一個越來越受到不可預測性所主導的經營環境中，策略長（CSO）已經成為要提供清楚方向的關鍵角色。然而宏觀經濟波動、客戶期待轉變，以及迅速採取行動的競爭者等干擾因素，卻同時不斷侵蝕這樣的明確性。成功的策略長並不會提出更多策略規劃來回應這些壓力，他們會更早聚焦於重大事務、促使組織做出正確的權衡取捨，以及將洞察轉化為企業整體協調一致的行動。
根據最近Deloitte的調查《2026年全球策略長調查》（2026 Global Chief Strategy Officer (CSO) Survey），下一代的策略領導力，很可能不再取決於制訂完善的策略架構，而是能夠做出更少、但更精準的決策，並將之轉化成企業前進的行動。為了因應這項要求，董事會應該要改變他們的監督方式，促使企業更嚴謹地設定優先事項，預防企業層級的策略因為分散而失焦。Deloitte Consulting美國策略長計畫負責人Adam Giblin說：「董事會在此能真正發揮重要的作用，但前提是他們願意提出具挑戰性的問題，例如哪些事項應從優先事項的清單上剔除，而不只是哪些事項要列入清單。我們所調查的策略長同時負責的項目太多，部分是因為領導團隊很少會明確討論哪些工作要停止進行。董事會可以透過要求管理團隊，聚焦於較少但重要的企業優先事項、並詢問這些優先事項如何連結到資本配置，以及要求管理階層為此連結負起責任。真正的優先事項需要投入相應的資源、有明確的職責歸屬，以及清晰的價值落實路徑。除此之外，都只是立意良善的意圖而已。」
這篇是2026年7月31日在Watson Farley & Wiliams刊出的：Five Common Mistakes Companies Make in Sustainability Reporting。以下分享這五個錯誤。
1.視報導是行銷作業
把ESG報導當程式行銷/溝通作業，如果不夠嚴謹或正確，會造成嚴重的法律風險。
像財務和其他報導，假定公司提出的ESG報告是正確且可驗證的。然而，通常公司不會以同等或類似於其他報導(財報)般的嚴謹度處理ESG報導。
公司若未以充分的注意處理這項工作，會有誤導公眾的風險，不管是誇大、缺乏證據或其他。
這篇是2026年7月31日在ESG Dive刊出的報導，介紹顧問公司GlobeScan 及非營利永續顧問機構Business for Social Responsibility合作、針對124為永續專家的調查。該報告有48％受訪者是北美、39％在歐洲。
該調查指出，比起其他能推動策略經營價值與影響力的優先事項，遵循事項取得的資源非常大。
61％的受訪者稱遵循「非常重要」，其次是氣候目標設定(51％)。其他主題比如供應鏈、議合、氣候轉型計畫、人權以及負責任的技術應用，排名都明顯低很多。
這篇是2026年8月1日在AICD網站刊出、Susan Muldowney寫的文章Future-fit boards: Who belongs at the table for the next decade?以下分享一些要點。
繼任是預測未來的機制，而非延續過去，但大多數董事會仍按過去經驗更換。如何跳脫靜態的技能矩陣，朝向動態的能力規劃，並將繼任轉化為策略優勢呢？
在澳洲治理的挑戰是—繼任規劃仍是一個尚未充分運用的策略工具。此流程典型上聚焦於固定的董事替換，但僅依據保留原有技能之規劃，可能會讓董事會在日益複雜的未來裡陷入風險。
這篇是AICD在2026年8月1日刊出、由Elise Shaw所寫的文章Six steps to future-proof your board succession plan。以下分享一些內容。
確保董事會繼任結果是符合未來、有序，而非混亂，這需要有良好計畫開展。澳洲治理領導人呼籲董事會：要把繼任從靜態計畫改為主動積極的制度。繼任計畫應該「持續進行」，並建立有遠見及基礎工作的有效能人才管道。
Johnson Partners(從事董事會、繼任與領導力諮詢技能)管理合夥人Michael Rosmarin 說，經驗與文化適合度，是董事會需要考量的兩個要素，當你準備越足，繼任流程就會越完善。
(1)新加坡發佈提議的ISSB相符永續報導標準
這篇是2026年7月26日ESG Today報導的新加坡狀況。
新加坡公司報導和會計監理機關Accounting and Corporate Regulatory Authority (ACRA)宣布，提出Singapore Sustainability Disclosure Standards草案，此根據的是IFRS Foundation的International Sustainability Standards Board (ISSB)發展的永續與氣候相關報導標準。
新標準旨在構成強制性氣候、自願性永續報導要求基礎，今年就適用大型上市公司。
雖然與ISSB標準有廣泛連結，但ACRA指出提議標準有一些調整，最值得注意的是SFRS S1報導是自願的，大多數公司的範疇3報導一開始不是強制的。
這篇是介紹The Conference Board新調查的文章，2026年7月23日在Harvard Law School Forum on Corporate Governance刊出。該報告審視了當前公司氣候目標的狀態及軌跡，其來自於：
*The Conference Board與ESGAUGE關於美國公開發行公司氣候揭露的長期性資料，包括氣候目標與排放資料。
*The Conference Board關於S&P 100的環境目標揭露之比較基準。
*The Conference Board的Governance & Sustainability Center在2026年一月舉辦的Chatham House Rule圓桌論壇，其中關於制定和揭露環境目標之見解。
本文有以下的要點：
*制定氣候目標是大公司實務的主流。S&P 500公司在2025年有84％揭露了氣候目標，而Russell 3000有34％。
*很多氣候目標現在有危險。S&P 500公司具範疇1排放目標有約8％、具範疇3目標公司約有62％表示：2021年以來屬排放持平或升高，同時僅24％受訪的永續主管對其目標具完全的信心。
*範疇1仍是最難的營運挑戰。範疇1排放的中位數，在Russell 3000公司從2021年至2025年間下降了41％，但S&P 500是持平的，公用事業的排放在2025年是成長的，因為電力需求上升。
*範疇2是最亮眼的。S&P 500公司地點基準的範疇2排放中位數從2021至2025年間下降39％，同時市場基準的排放下降59％。
*範疇3仍有最大的可信度落差。S&P 500公司裡，82％會揭露範疇2排放，但僅33％有明確的範疇3減碳目標。
*氣候目標在競爭資本上是越來越激烈。研究發現，55％受訪高階經理人稱「資本配置、成本或ROI」是其組織最可能調整、延後目標的因素。
這篇是由Niamh Corbett所寫，governance intelligence在2026年 6月 30日刊出的一篇文章：The one board metric no one is measuring。
請你去詢問治理專業人士關於他們在董事會上有哪些資料，這份清單會非常可觀：董事獨立性比率、委員會結構、審計品質指標、ESG評分、風險儀表板及執行長薪酬比率。現代董事會監督的基礎設施從未如此完整。
然而，這些指標幾乎沒有觸及一項董事會實際存在的目的：做決定。
(1)歐盟監理機關提議簡化歐盟分類法的相關措施
ESG Today 在2026年 7月 2日報導，歐洲三大主要金融監理機關，即歐洲金融監理機關(European Supervisory Authorities, ESAs)分別宣布推出一系列提案以簡化揭露要求，並減輕歐盟分類法(EU Taxonomy)的規範對公司、資產管理業者、銀行與保險業的報導負擔。
ESAs包括歐洲證券及市場管理局 (European Securities and Markets Authority, ESMA)、歐洲銀行業管理局(European Banking Authority, EBA)與歐洲保險和職業退休養老金管理局(European Insurance and Occupational Pensions Authority, EIOPA)。
歐盟分類法是歐盟永續金融架構(EU Sustainable Finance Framework)的一部分，旨在協助促進資本流向對歐盟永續目標有貢獻的活動。該分類法為這些經濟活動建立一個分類系統，對於六項已定義的環境目標發揮關鍵作用，納入標準要求活動對於至少一項目標有實質貢獻，而且不會對其他目標帶來重大傷害。
這篇是Ellichipuram Umesh所寫、Yahoo!finance在2026年 6月30 日分享的一份報告。
根據新研究，由於大公司朝向採用國際永續準則理事會(International Sustainability Standards Board, ISSB)標準與歐洲永續報導標準(European Sustainability Reporting Standards, ESRS)，全球永續報導正變得更為一致。
相關研究結果發佈於《現況：永續揭露與確信(2019至2024年六年趨勢與分析)》(The State of Play: Sustainability Disclosure and Assurance “Six-Year Trends and Analysis, 2019-2024”)。
這篇是由Lara Abrash所寫、2026年7月28日在The Wall Street Journal網站刊出的文章。以下分享與董事會有關的觀點。
董事會今日不只問遵循問題，還會問領導人是否能有效運用AI創造長期價值、強化信任，並準備組織的未來。此轉變對執行長而言是特別重要。
董事雖然仍聚焦在控制與遵循，但對話現在擴大：領導人有利用AI創造長期價值嗎？如何釋放成長或再造營運模式？組織有治理、人才及能力而能負責任地擴張嗎？瞭解這些期待，會讓執行長與董事會對話更有生產力—不然會問錯問題。
這是Sunil (Sunny) A. Misser所寫、cfi.co在2026年 7月 7日刊出的文章：Boards and AI: From Oversight to Insight。
董事會的使命基本上沒有改變。董事會作為一個監督機構而存在：其職責在確保公平的經營行為、保護股東權益，以及預防不當行為的發生。而有所改變的是履行這些職責的方法。如今，人工智慧（AI）為董事會一直以來所執行的工作，提供了一個更佳的平台。
從董事會的制度出現以來，一直都在一個結構性的劣勢之下運行。董事要為他們不實際運作的公司負責，而且大多所取得的資訊都是經由單一管道而獲得：也就是他們所監督的管理團隊。雖然很少有管理團隊會刻意誤導董事會，但董事會的會議資料卻是由管理階層所編製、架構的。而資料內容往往篇幅過於冗長，要在會議之前充分掌握，本身就是一大挑戰。
(1)效能指標顯示，董事會在AI時代裡被迫要重新思考決策
這篇是2026年7月14日在governance-intelligence刊出的報導。介紹Board Intelligence的2026 Board Value Index。
僅37％的董事稱其董事會有基礎工具可供價值創造，同時63%相信董事會或可做出更多貢獻。僅18％說他們高度可以帶動創新。
本篇是Johnny C. Taylor Jr.與Christopher Lopez所寫、Directors and Boards在2026年 7月 6日刊載的：The Board/CEO Relationship CEOs Actually Need。
執行長失去董事會信任最快的方法就是，將經過刻意篩選並包裝的事實呈送董事會。董事會能夠接受令人失望的經營成果、策略轉向以及困難的取捨，但無法接受毫無預警的意外。在地緣政治不確定性、人工智慧（AI）的顛覆性變革、勞動力轉型，以及利害關係人監督日益升高的環境裡，最有效的董事會與執行長關係，並不是建立在一團和氣之上，而是建立在坦誠溝通、嚴謹的挑戰，以及共同瞭解董事會的治理職權與管理階層的經營職權的權責界線與分工。
2024年4月19日在Above the Law網站有一篇Olga V. Mack寫的"AI Washing vs. Greenwashing: Elevating Legal Advice And Corporate Governance"。探討了近期的熱門話題AI及漂綠，以及公司內部法務顧問須注意的事宜。以下分享一些要點。
在目前的公司環境裡，透明與道德經營是最重要的，內部法務顧問(in-house lawyers)要面對AI漂洗與漂綠的複雜領域。這兩個現象相當不同—AI漂洗是關於人工智慧的主張、而漂綠是環境永續性，但兩者都涉及在公司實務或能力上誤導利害關係人。
AI漂洗是指，公司對AI相關使用誇大，即對科技的熟識度實際上並不存在。SEC有在注意AI漂洗，具體證據是最近的監理行動，顯示要抑制不實的主張。漂綠則是，在公司產品與實務的環境影響上誤導了利害關係人。此實務也會受到同樣的審視，SEC想要落實環境主張的透明度與準確性。
對於內部法務顧問，這些問題不僅是法律遵循而已；也代表更深的道德與治理挑戰。處理這些，需要多面向的方法：
這篇是Daria Torres所寫的"Detection Difficulty: The Boardroom’s AI Governance Blind Spot"，2026年7月14日在Directors and Boards網站刊出。其中提到FMEA的概念與對應提問的問題和措施。
工程師長期仰賴失敗模式與效應分析(failure mode and effects analysis，亦即FMEA)預測複雜系統在失靈之前會如何崩潰。這個方法不會視風險為某一個層面的判斷。它會將每個可能的失敗模式評估分成三個問題：
*失敗有多嚴重？
*可能會如何發生？
*在造成傷害之前有多難偵測？
"Who Watches the Watchers? It’s Time to Rethink Board Accountability"是Avra Lyraki所寫，2026年7月11日在CEO World Business刊出的文章。以下分享一些內容。
董事會在現在企業裡是最重要的單位。他們任命與評估執行長、核准重大策略決定、監督風險、保護股東利益，以及作為公司誠信的最終防線。但是一個根本問題仍存在：當他們失靈時，誰可要他們負責？
歷史上一再出現的治理失靈，通常是董事會忽視警訊、接受管理階層說明但沒有充分挑戰，或者優先重視短期績效而非長期永續。
此董事會問責性的弔詭是，他們要追究其他的人責任，但自己的問責機制卻不清楚。
Natalie Bannerman寫了一篇governance intelligence在2026年 6月 25日刊載的研究。
研究顯示，董事們面對冗長的文件和日益上升的資訊需求深感吃力，治理團隊正在重新思考董事會相關資料的數量。
研究顯示，董事會成員在會議前收到數百頁的資料，但許多人仍說這些資料篇幅過長、細節太多並且對於策略不夠聚焦。
根據公司治理協會(Society for Corporate Governance)與董事會情報(Board Intelligence)的最新報告《董事會與委員會會議資料：見解、實務及實務指引》(Board and Committee Meeting Materials: Insights, Practices, and Practical Guidance)，過去兩年有50％的組織從董事那裡得知會議資料過於冗長，43％說董事認為資料太瑣碎以及29％說他們有接到更重視策略的要求。
Tech Republic 在2026年 6月 24日刊載了新加坡最近在探索AI方面的訊息。
Board Intelligence針對超過400位董事的新調查發現，幾乎所有董事會已討論在決策時使用人工智慧(AI)，同時近半正下定決心，哪項決策AI應協助形成。這些發現顯示AI在組織內部角色正在演變，超出了自動化作業與分析資料，進而影響公司決策、投資優先順序及風險管理。
對新加坡企業而言，此趨勢引發了一個重要問題：如果AI開始影響董事會決策，當決策出錯時，誰依然需承擔最終責任？
這篇是泰國Deloitte在2026年7月8日刊出的文章"Deloitte: Thai CFOs and audit committees must collaborate for resilience in a volatile world"，介紹最新的The Audit Committee: A North Star for CFOs Navigating Uncharted Waters報告內容。該文有以下幾個關鍵重點：
*Deloitte的最新報告The Audit Committee: A North Star for CFOs Navigating Uncharted Waters發現，90%審計委員會成員說，他們期待財務長會擔任管理階層和董事會之間的橋樑。
*90％審計委員會成員說，瞭解財務系統及流程「是非常或極重要的」，反映了從結果基礎確信轉向機制基礎確信。
*近三分之二的審計委員會成員(62%)說，他們想要定期的持續更新，36％財務長說他們目前會以此頻率提供資訊。
*在AI採行、經濟不確定及中東地緣政治不穩定之際，財務長脈動調查顯示—財務長與審計委員會在共同韌性議題是有共識的，儘管觀點不同。
*財務長與審計委員會之間的信任仍強，兩方的評分在5分之中為4分。
以下再介紹部分內容。
Corporate Board Member 在2026年 6月 22日有這一篇由Vanessa Teitelbaum所寫的：What Audit Committees Need To Know About AI Governance。
公開發行公司董事會對人工智慧(AI)的關注速度正在加快，而對於其治理的期待則隨之演進中。審計品質中心（CAQ）的研究發現顯示，標準普爾500指數(S&P 500)公司中有90％在其2024年度10-K報表內提及AI相關資訊。隨著持續採用該技術，投資人與監理機關更為注意監督的架構方式，而審計委員會經常位於這件事的核心。
落實利害關係人信任的AI系統對於建立強有力的治理係根本之道，尤其在技術格局持續快速地演變下。審計委員會作為其更廣泛風險監督職責的一部分，扮演重要角色。
諸如KPMG的《董事會AI治理原則》(AI Governance Principles for Boards)與NASDAQ的《從察覺到資料盡職治理：為AI建立值得信任的基礎》(From Awareness to Data Stewardship: Building Trustworthy Foundations for AI)等架構，為期待強化監督該技術的董事會和審計委員會提供了指引。
以下是三個最主要的考量：
2026年7月8日Corporate Compliance Insights分享了Smarsh與FTI Consulting的調查，發現55%的企業會積極部署AI，但是僅26％表示—其治理架構完全符合實行的步調。然而，不是全部都壞消息，大多數(57%)說她們的治理實務雖有落差，但正跟上腳步。
FTI Technology的風險與遵循資深總監Jonathan Roberts說，「對某些組織而言，這或許會因影子IT應用程式、未經過教育的使用，還有幻覺結果，而增加資料保密、資料保護及公司治理的風險，進而造成責任方面的影響。」
FTI在該調查內與美國公司、公部門114位涉及數位溝通監控及檔案解決方案的決策者、領導人進行訪談，並提供了47位金融服務、保險或銀行業企業級決策者的見解。
Pinsent Masons在2026年 6月 19日刊載了探討公司秘書如何運用AI的文章。
專家說，公司秘書可以用人工智慧(AI)協助董事會成員聚焦於企業面對其經營最重要的議題、風險和決策，以及更有效率地履行其職責，因而他們可投入更多時間到策略專案。
任職於Pinsent Masons律師事務所且擔任特許治理協會學人及公司治理與公司秘書事務顧問的Gary Gray說，最近一項調查結果凸顯公司秘書(乃至於更廣泛地擴及董事會)在其治理流程內必須使用AI的機會。
Board Intelligence針對英國、美國、北歐與中東地區公司營業額超過5,000萬英鎊的400多位非執行董事、執行長與財務長進行了調查。該調查確認出董事會成員常見的爭論：哪些應該繼續維持由人做決策，相對來說，哪些該交給AI，以及普遍擔心「過度僵化或不一致的決策架構」會導致延遲、倉促或不良的決策。
本篇是Organisator 在2026年 6月 16日刊出、關於董事會和領導階層多元性的規範。
歐盟關於管理階層性別平衡的指令將在2026年6月30日生效。由SD Worx所做的一份研究顯示，42％的歐洲公司承認領導職位存在男女失衡現象。以下是公司目前需要做的事。
這項關於董事會性別比例更平衡的歐盟指令―俗稱《董事會女性成員》(Women on Boards)指令―在2026年6月30日生效。該指令引進具有約束力的要求，以便改善公司領導職位中的男女比例。由歐盟人資與薪酬服務業者SD Worx近期所做的一份針對16個歐洲國家中5,936位人資經理和16,500位員工的一項研究顯示：42％的歐洲組織承認領導職位呈現出男女失衡。
(1)歐盟調降70％的永續報導要求，以舒緩企業負擔
The Brussels Times 在2026年 7月 4日報導，歐盟執委會通過修訂後的歐盟永續報導標準(European Sustainability Reporting Standard, ESRS)以及針對小公司的新自願性永續報導標準。
ESRS說明了公司針對環境、社會與治理問題應公布的資訊內容，比如氣候變遷，生物多樣性以及人權。
執委會在7月3日的聲明中表示，此次變動旨在減少企業的行政管理工作，同時保持揭露的「高品質」，構成永續報導綜合簡化套案(Omnibus I) 的一部份。
他們還說，修訂後的ESRS會更短、更簡潔，並增加新的彈性和簡化流程。
這篇"Companies Are Facing Legal Battles For Misusing AI — Here’s How to Avoid Being One of Them"是Rejna Alaaldin所寫、2026年5月25日在Entrepreneur刊出的文章。要點有：
*AI不再只是一項技術問題。而是公司法律及商業基礎建設。
*公司沒有管理、沒有規範AI採用才是真正問題所在。公司需要明確追蹤—他們如何、何時以及在哪使用AI，而且要有AI治理文件及政策。未來政府很可能會要求提供這些資訊。
這篇“CEO hopefuls have a new rival for the top job: their own board directors“是由Ruth Umoh所寫、Fortune 在2026年 2月 17日刊出的文章。以下分享一下這個特殊的觀察。
Spencer Stuart的新資料顯示，2025年S&P 1500公司168位新任執行長裡，有19位是來自於本身的董事會，而且是2020年以來最多的。Spencer Stuart將董事分類為外人，因為他們不具日常營運的責任。縱使如此，有越來越多董事會正朝向這個實務。
在此數字增加之際，執行長更替率也在上。S&P 500的執行長離任數在2025年將近13％，讓董事會同時陷入績效管理壓力與繼任落差之中。內部候選人（比如營運長或部門主管），仍是任命的多數。但是在策略重整時期，董事會有時候會想要跳脫現有高階經理人相關計畫找人。同時，有七個高知名度的外部聘僱，突顯了高成本找人的風險—雖然帶來變革，但也帶來顛覆。
這篇"Five myths about getting your first board role"是2026年7月10日在AICD網站刊出的文章。以下還分享這五個迷思。
這篇"How to ensure board capability meets business needs"是由Anthony Boateng所寫、2026年7月9日在Financial Magazine網站刊出的文章。介紹了公司處於不同時期董事會所需的能力、專業知識，相當有參考性。以下分享這幾個階段的要點。
企業生命週期階段內董事會的招聘及更新，對於確保消關性、策略及治理都非常重要。這些階段之轉型(尤其在成熟與潛在更新之間的轉折)需要治理專業知識，但很多董事會到察覺這件事時已經太晚。
每階段治理需求之明確分析，顯示董事會任期並非只是行政事宜，而是可以提供策略檢核點的架構。這些檢核點，有助於確保治理結構之演進符合組織需求。
這篇是Rebecca Burn-Callander所寫、IoD在2026年 7月 1日刊出的文章：The groupthink trap
英國最有經驗的董事Sara Weller說，「團思是我們今日面臨最大的風險。如果你看過去20年的每次危機，根源都在團思。」現任英國石油（BT）董事與Money and Pensions Service董事長Weller先前也擔任過森寶利（Sainsbury’s）、Virgin Money、駿懋銀行（Lloyds Bank）及聯合公用事業（United Utilities）的董事。多年來她對團思體會深刻。
美國社會心理學家Irving Janis在其1971年的書《團思受害者》(Victims of Groupthink)提出了這個概念，用以說明當「決策單位出自於共識同意，放棄了批判性判斷」的現象。這是為了和諧而犧牲爭論。
在2015年因公共服務而獲大英帝國勳章的Weller告訴Director，「以金融危機為例：當負責的人們堅信不可能發生這種事時，反而就發生了。當時普遍存在的共識是，市場不會流動性不足。沒有人問：如果真如此該怎麼辦？」
這篇"Five Things the Strongest Boards Do Differently"是2026年6月25日在Russell Reynolds Associates刊出的文章，由Rusty O’Kelley, Richard Fields、Marc Sanglé-Ferrière及Laura Sanderson合寫。以下分享一些內容。
RRA的2025 Global Board Culture and Director Behaviors Study強調，雖然董事瞭解哪些行為是重要的，但並未一致地實行。這不是因為他們缺乏意識，而是因為有效的治理現在仰賴於—董事會是否讓自己能做更佳的判斷：他們如何分配時間、領導討論、使用專業知識、評估自身，以及對不確定作準備。
最強的董事會會做這五件事來減少落差。
這篇"Succession Planning Takes Character, Trust, And Respect"也是談家族企業接班繼任的，由Stuart R. Levine撰寫、2024年1月5日在Forbes上刊載。
作者最近舉辦的Succession Planning Onboard網路研討會上，Enact Holdings, Inc.的董事Sheila Hooda強調：董事會最重要的兩個角色有，長期策略發展之監督，以及公司領導繼任和治理。
她分享了2023 Gartner Board of Directors Talent Survey提到：僅51％的受訪董事表示公司有明文的執行長繼任計畫。其他受訪者則沒有計畫。另外僅18％對於他們管理這個流程感到有信心。
Russell Reynolds的Global Leadership Monitor表示，人事長(Chief People Officer)關於長字輩主管繼任的資料。僅36％的人事長認為他們公司的繼任實務是透明、清楚明確的。
這是2026年7月8日Deloitte網站公布的調查結果。有以下幾個要點：
*領導人繼任是普遍的挑戰，27％家族及40％的家族企業，現在都面對這個問題，或可能未來10年會遇到繼任問題。
*成功繼任最大的阻礙有：下一代的準備程度(35%)、難以確認合適的繼任人(33%)，以及目前的領導人不願下台(32%)。
*全球來看，關於繼任準備的信心仍然有限，若累計對現任家族領導人高度沒信心、有點沒信心的比例，全球受訪者達52％，對下一代領導人沒信心的比例達63％，而整體家族企業領導層是57％。
*在繼任之後，預期會任命一位非家族執行長的家族企業比例，從13％倍增至今日的26％。
*對下一代領導人最大的挑戰是，技術升級(38%)、領導力與管理發展(37%)，還有維持競爭力(36%)。
*下一代正準備重新打造家族企業，聚焦於技術現代化(42%)、人工智慧(42%)、新產品/服務發展(40%)，以及地緣政治業務擴張(39%)。
Harvard Law School Forum on Corporate Governance在2026年 6月 25日刊出了這一則由Christine Davine,、Caroline Schoenecker與Jamie McCall合寫的：What Directors’ Career Histories May Reveal About the Capabilities of Fortune 100 Company Boards。
當企業面臨市場波動與環境的變化，許多公司董事會必須在高度不確定的環境下做出關鍵決定，以協助最高管理層推動企業成長，並強化組織韌性。在此背景下，強化董事會組成可能是企業試圖建立長期競爭力的關鍵策略。最近Deloitte Global針對739位董事會成員與高階主管的調查，更突顯了這項策略的重要性，其中有38％的受訪者認為優化董事會的組成，是建立長期韌性的主要驅動力，僅次於董事會和執行長之間的開放溝通（66％）。
在董事會中具備更廣泛的職能經驗，可以協助企業更有效地因應不斷變化的市場環境。為了評估這項潛力，我們分析了董事的職涯背景如何影響《財富》100強（Fortune 100）企業董事會所具備的能力，並參考每位董事最近擔任的六項領導職位。本研究的目標著重於實務應用：提供董事會汰換更新討論的基準參考，並協助聚焦董事培訓與教育工作的重點。
"What is a steering committee?"是2025年7月16日IoD網站刊載的文章。可瞭解這個特殊的委員會。
指導委員會是負責監督特殊營業活動的一批人，比如專案、計畫或措施。指導委員會組成是要更有效地協助管理資源配置、時間表以及風險。
Directors and Boards 在2026年6 月16 日刊載了這篇由Bill Hayes所寫的：Technology Committees: From Optional to Essential。
科技對董事會而言一直是重大的議題。如今改變的是，董事會被期待監督的決策，其變化速度、影響範圍及策略重要性都已經不同了。對許多公開發行公司而言，科技不再只是支援企業運作的能力，而是企業的核心業務。因此，越來越多董事會開始思考：傳統的委員會結構是否仍足以治理創新、風險和長期的科技投資。
Align Technology, Inc.的董事及科技委員會成員Sue Siegel表示，專責的科技委員會正日益受到重視，而新興科技也正重新定義董事會的問責性及受託責任。
本篇是由Jennifer Zepralka、Ali Perry與Liz Walsh撰寫，Harvard Law School Forum on Corporate Governance在2026年 6月 14日刊載的：ESG and Anti-ESG Shareholder Proposals in 2026。是一窺近期美國股東會ESG相關趨勢的機會。
從許多方面來看，2026年委託書徵求季很明顯與以往截然不同，很重要的原因是由於2025年十一月美國證券交易委員會（SEC）的工作人員決定，針對公司依《1934年證券交易法》（Securities Exchange Act of 1934，經修訂，簡稱《交易法》）第14a-8條規定的大部分條款而排除股東提案，不再提供實質內容的指引。SEC此作法的轉變，為公司及提案者帶來了新的局面，影響了雙方的互動與溝通的程度，也改變了公司在決定是否將提案納入委託書內必須考量的因素。不過，與2025年委託書徵求季一樣的是，提交給公開發行公司的「反ESG」股東提案依然相當普遍。這些提案通常是針對公司關於環境、社會與治理（ESG）相關政策或措施提出批評，或質疑其價值，包括公司如何揭露、因應與管理ESG相關風險及政策，例如，關於碳排放風險，以及處理多元性、股東權利和企業社會責任等政策。截至2026年委託書徵求季的中期，「反ESG」提案仍然非常普遍，與前幾年的情況一致。
這篇"Inside the effective board: a guide to drive board performance"是，EY在2026年6月1日刊出、Lee Henderson與Jamie Smith合著的文章。由於篇幅頗大，故區分為兩部分，第二部分為第四點董事會想要更多時間與資源，以及董事會要考慮的行動、董事會可考慮問題。
這篇"Inside the effective board: a guide to drive board performance"是，EY在2026年6月1日刊出、Lee Henderson與Jamie Smith合著的文章。本文有三個要點：
*董事說，從管理階層取得的資訊品質與流動是董事會效能的關鍵推手，但各董事會之間的績效並不均衡。
*董事會想花更多時間到AI、人才與地緣政治上，而領導性董事會則會改善資訊與會議實務達成這個目的，而非只增加時數。
*董事認為董事會組成是較弱的領域，但很多正採取措施更新成員，以獲得新技能。
由於篇幅頗大，故區分為兩部分，第一部分為序言、前三大點。
"If CEO succession is so well researched, why do so many boards still get it wrong?"是由Ooi Huey Tyng所寫、2026年6月29日在The Business Times網站刊出的文章。探究了執行長繼任一事實務面的問題。
作者在過去幾年服務過幾家董事會，也參加了提名與薪酬委員會討論。他發現，這個主題持續引起董事會注意。書面上，這應該是董事會最有結構性的決定之一，而且研究、治理指引與最佳實務汗牛充棟。大多數董事都知道理論。但繼任很少如架構般井然有序。
全球顧問公司Korn Ferry對執行長流動的研究發現：11％新任執行長才剛上任一年不到。這個數字若延續到3年，增加至34％。
"Advice for first time board members"是刊載在Leadership Advisor Group的文章。有助於我們瞭解較少探討、又很重要的主題：初任董事講習。
我們常有這種認為：「我是財務長出身，因此討論數字時我再發言就好。」「我是因科學（或法律）出身而進團隊，我只對此類問題提供意見就好。」這不只是不正確的假設，還會妨礙了董事會變更好。
我們也注意到有一個趨勢是：認為董事長就是老闆。但董事會成員不應該如此看待董事長，董事長也不應該以老闆自居。根據Harvard Business Review的一篇文章"How to be a Good Board Chair"，在高績效董事會，董事長應該以「一旁的指引者」身份行事。好的董事長不會是親自解決問題，而是主持一個開放性的討論、確保所有人都有時間、維持不偏不倚。董事長不是老闆，而是會議主持人。做重要決定是整個董事會的責任，而非董事長。
這篇是Robin Harmon所寫、2026年6月23日CUInsight刊載的：The first 90 days: How to set new directors up for success。以下分享一些內容。
強健的就任計畫很關鍵，但這還只是開始。前90天是建立信心、釐清期待及新任董事開始瞭解真正治理的時刻。
就任的人員面跟技術面一樣重要。設計完善的就任講習與指導計畫，會讓新董事取得所需的工具，但在早期互動時精心設計，會有助於長期成功。
以下是前90天應該的樣貌，以及為何這件事重要。
Corporate Board Member 在2026年 6月 17日刊出一篇Melanie C. Nolen所寫的調查分享。
一如其所協助治理的公司，美國公開發行公司董事正全力投入生成式AI使用，但是他們通常是在沒有指導綱領、政策或監督下執行的，此糟糕的趨勢可能對公司引發嚴重的法律和營運影響。
一份針對104位美國公開發行公司董事所做的新調查發現：82％在過去六個月有使用生成式AI到董事會工作—高於2025年九月的66％。但是54％說，董事在公司內使用AI時並沒有參考指引，僅6％說公司有特別針對董事會的正式政策。
這篇是由Pat Haggerty所寫的"AI in Incentive Plans: Opportunity, Risk, and the Role of the Compensation Committee"，2026年6月27日在Harvard Law School Forum on Corporate Governance網站刊出。以下分享一些內容。
Pearl Meyer的2026年第一季Leadership Quick Poll針對了108位高階經理人與董事進行調查，發現AI正在演變，而領導層的腳步卻不夠快，以支持相關策略。對大多數公司而言，問題不是如何設計AI指標，而是AI是否位於核心地位、是可衡量的，以保證有完全納入激勵計畫。
作者自己的研究顯示，AI的重要性尚未普遍改變激勵計畫。根據近2500家公開發行公司在2026年已提交的委託書之回顧，僅58家公司有透過正式指標、策略目標或高階經理人績效評估將AI納入高階經理人激勵計畫，相對比例才2％。在這些公司裡，僅12%會使用明確的AI指標。相對地，大多數組織正將AI納入更廣的轉型措施、策略優先事項、員工目標，以及高階經理人績效評估。
這篇"Elevating ESG in Commercial Due Diligence"是由Jens Kengelbach、Astrid Latzel、Jana Herfurth、Greg Fischer、Ben Morley與Roy Huang合寫，2024年2月27日刊載於Boston Consulting Group網站。以下分享一些要點。
傳統上，盡職調查關注於價值相關商業要素的狹窄範圍，而永續評估則強調的是遵循及風險減緩。但在今日，一流的公司及金融投資人正將永續納入商業盡職調查內。收購方正在探索：整個併購過程中永續和價值創造之間的關係，而賣方則在會在風險與估值分析中考慮ESG，以強化其出售策略。
有效的ESG盡職調查，需要健全的方法—考慮到產業與區域特有的資訊，以評估及驗證相關的綜效。藉由將標準化架構與特定交易案深入研究相結合，公司可產生全面的評估，作為永續策略討論及潛在價值創造工具之基礎。
Harvard Law School Forum on Corporate Governance在2026年 6月 21日分享了這一篇由Adriana De La Cruz、Tiziana Londero與Hitesh Tank所寫的：Proxy Advice, ESG Ratings and Indices in Global Capital Markets。
在很多主要市場機構投資人以上市公司主要持有人身份崛起，在全球市場讓資本服務供應商成為關鍵角色。與資產所有人和資產經理人不一樣的是，委託投票顧問、ESG評等與資料供應商，以及指數供應商，對終端投資人沒有直接的受託義務。然而，他們提供服務之品質和客觀性，對盡職治理、資本配置和市場效率有重大影響。
這篇是由Brian Bingaman所寫、2023年7月27日在Resourceful Finance Pro刊出的"Executive succession planning: Do you know who’s next in line to lead the company?"。以下分享一些筆記要點。
經理人接班可能會造成營運中斷、措施中止、財務績效下滑及營收減損，這一點也不令人意外。
雖然有2013年微軟、2016年迪士尼接班的警世故事，但許多公司仍沒有花足夠的時間、精力及資源到領導層發展及經理人接班規劃。事實上，Harvard Business Review就表明：「S&P 1500公司因沒做好執行長與長字輩主管交班，每年造成的市值損失就將近1兆美元。」
這篇是2026年6月22日在Forbes網站刊出、Shawn Cole寫的"What Comes Next When The Succession Channel Boards Relied On Is Narrowing"。以下分享一些內容。
過去十年大多數時間，如果要瞭解董事會繼任走向，那就要觀察財務長。
財務長本就是執行長的策略伙伴、資本配置建築師，是受投資人最信任的高階經理人，而且董事會能見度最高。他們熟知企業風險語言、對於治理董事會如何評估領導人的指標有深入接觸，而且本就在做決定的會議室內了。
The Conversation 在2026年 6月 2日有這篇由Pierre Chaigneau所寫的文章“ The push to standardize ESG scores could make corporate greenwashing easier, not harder“，觀察ESG評分的問題。
現在標準普爾500指數(S&P 500)公司中有四分之三會將其執行長的部分薪酬連結於環境、社會與治理(ESG)指標。這些指標通常包含碳排放、員工多元性以及員工安全等等。
理由很簡單：如果股東想要公司認真看待氣候變遷及社會責任，公司就應該為領導人在這此方面的成就支付薪酬。董事會與大型機構投資人鼓勵這種作法。監理機關現在正嘗試把標的指標(underlying metrics)標準化，好讓投資人可以在共同基礎上比較各公司。歐盟經由直接監管ESG評等供應商的方式在這方面走得最遠。
governance intelligence在2026年 6月 3日有這篇由Kaley Childs Karaffa寫的：From awareness to accountability: How boards are approaching AI oversight。
人工智慧(AI)對董事會而言不只是技術問題。對董事會與領導層而言，它是經營模式、勞動力、智慧財產、遵循、風險與競爭力的問題。隨著AI日益影響任務執行、服務提供、利害關係人議合以及決策形成的方式，它對董事會監督及AI治理的潛在影響變得越來越重要。
AI已經變得越來越重要，非因董事需要瞭解技術本身，而是因為目前AI系統是很多董事會的核心責任，從策略到風險與遵循監督。那斯達克(Nasdaq)第三屆《年度全球治理脈動》(Annual Global Governance Pulse)調查反映那樣的轉變，40％的受訪者指出AI及機器學習今年將是影響其組織的首要議題，高於2024年的19％。
(1)EFRAG重新啟動對非歐盟集團永續標準的制定工作
The Accountant 於2026年 6月 4日報導，歐洲財務報導諮詢小組(European Financial Reporting Advisory Group, EFRAG) 根據《企業永續報導指令》(Corporate Sustainability Reporting Directive, CSRD)重新開始針對非歐盟公司集團展開一項永續報導標準的工作。
該標準將適用於依《會計指令》(Accounting Directive) 第40a條所規定具有「重大歐盟活動」的非歐盟集團。
EFRAG計畫在2026年七月的下半月公布《非歐盟 ESRS (N-ESRS)集團永續報導標準》(N-ESRS Group Sustainability Reporting Standard)草案，以進行諮詢。
此諮詢將進行100天，讓利害關係人對活躍於歐盟市場的非歐盟集團所擬議的揭露架構發表評論。
Deloitte 在2026年 5月 26日有這一篇分享近期訪談的文章：Using sustainability reporting to drive behavioural change。
永續報導服務多重目的。它怎麼使用很大程度端視利害關係人的優先順序及角度。對投資人言，永續資訊可對隱藏的重大風險與公司治理提供洞見。對政策制定者與監理機關而言，揭露可用來鼓勵改變行為朝向已公布的政策目標。對客戶、員工、非營利組織及其他利害關係人而言，透明度會提供工具來強化道德、社會與環境績效。
Deloitte對全世界領導人進行了訪談，針對提供ESG資訊與促進行為和系統改變所需行動，蒐集了觀點。這些觀點各自不同，反映了ESG報導格局缺乏一致性，且利害關係人群體優先順序的分歧。
這篇是由Louis Lehot與Kelly S. Boyd合寫的文章"The Habits of Boards That Get It Right"，2026年6月17日在National Law Review網站刊出。這篇文章的重點有：
*不佳的董事會決定很少來自於不佳的董事，而是董事會本身之運作。
*真正及早將資料交給董事，先問他們想要討論什麼。
*保留專屬的議程時間給策略，危機到來前先建立董事間的信任。
*最佳的董事長會讓安靜的董事先發言，如此就不會讓最大聲的人定調。
*視董事會自評為持續的實務，而非年度形式化工作。
這篇是由Ian Koplin所寫、2026年6月17日在Directors and Boards網站刊出的文章Closing the AI Oversight Gap。是分享KPMG與INSEAD Corporate Governance Centre合作的報告AI Governance Principles for Boards。以下分享一些內容。
AI Governance Principles for Boards這份報告發現，技術日益受到董事會注意，因為AI將會對組織的營運模式、生產力、安全考量和人才管道產生變革性影響。報告也發現，董事會需要釐清：AI決策和人為決策在組織內部的關係。
這份報告呼應了關於AI在董事會上大多數的研究，董事會一般來說對於技術、生產力，還有AI如何影響工作完成，都準備不足。有近75％的董事會所持的AI專業知識屬尚可或有限，很多還在努力找實際立足點，以縮短能力落差而不會太過依賴管理階層。KPMG的全球風險服務主管及全球受信任AI領導人Samantha Gloede說，董事會要採取多面向方法以快速提高其整體AI素養。首先，他們一定要進行經驗式學習—從高層聽簡報到實際作業的工作坊，讓董事能直接和生成式AI及代理工具互動，瞭解其能力與限制。第二，董事會應考慮建立一個外部AI諮詢委員會，或者引入獨立的技術顧問，提供有別於管理階層看法的客觀觀點。最後，提名委員會應優先重視其繼任計畫內的數位與AI素養，確保下一代董事會受聘者具技術敏銳性，而能建設性挑戰管理階層。
這篇"Board members, start asking the right questions"是2026年6月18日刊載於KPMG的一篇文章。其中提出了五個建議值得參考。
過去2年很多董事會都在問同樣的問題：怎麼使用AI？有投資正確的AI使用案例嗎？競爭者在做什麼？資料有受到保護嗎？更根本的問題是：我們的營運模式會受到AI顛覆嗎，若真到這一步怎麼辦？我們有審視過可能需要重新設計的產品與服務，以及其他流程嗎？我們有計畫納入適當的防護機制嗎？
作者鼓勵董事會去提問、爭論及回答下述問題：
*如果今日因AI而重新設計的話，工作流程會變得如何？
*當AI直接進入組織營運模式時，可能會有什麼樣的新產品、服務或客戶經驗？
*哪些決定可以更快、資訊更充分或者更一致？
本篇是Susana Sierra所寫、Forbes在2026年6月1日刊出的：CEO Turnover: Six Keys To A Well-Managed Succession。
執行長在職位的時間越來越短了。而這不一定是他們表現不佳。
如今，很多事情已經改變。不確定性、持續的動盪、董事會與投資人日益提高對成果的期待，還有來自公眾不間斷的檢視與監督，讓執行長這個職位更加艱鉅，也造成了執行長任期縮短的現象。
本篇是Lilia Guan所寫、ARN在2026年6月1日刊出的文章：Company directors face rising legal risk and responsibility over AI。
澳洲最資深的司法領袖之一，首席大法官Andrew Bell在演講中提出警告：人工智慧（AI）現在已成為公司治理的核心部份，董事若未能充分理解或妥善監督，可能違反現行的董事義務，而面臨法律後果。
這代表著，雖然董事的核心法律義務維持不變，但是當涉及AI，以及「黑箱」方式運作、沒有充分透明度的操作科技時，那麼狀況就會變得更加複雜。
根據新南威爾斯副州長及第18任首席大法官的專文《生成式AI時代的公司與董事責任》（Corporate and Director Responsibility in the era of Gen-AI），董事需要對AI生成的資訊進行嚴格監督及審查。
這篇是Shawn Cole所寫、2026年6月14日刊出的"Your Board Can Score Every Risk But the One Most Likely to Derail You"，探討執行長繼任計畫的意義及一些建議作為。
最令人驚訝的是，關於突然流失公司最高領導人的風險。極少組織對於執行長、財務長突然離任，會建立同樣嚴謹的緊急應變架構。
有鑒於今日高階經理人聘僱市場的不穩定，這件事對董事會而言是明顯且巨大的責任。
2025年前三季，S&P 500公司的執行長流動率幾乎比前一年增加一倍，從7％升至12％，績效最末的四分之一公司甚至有14％。The Conference Board的分析發現，這些交接反映著董事會是否深思熟慮，而非績效失靈，因為公司是長期擱置這件事、因應行動主義者壓力，以及重新定位不同策略階段的領導力。組織可不能視執行長繼任主要發生在那些經營困難的公司。其實經營良好公司出現的速度也是前所未見。
這篇是2026年6月12日在Hunt Scanlon刊出的文章："Why Boards Are Betting on New CEOs and How to Set Them Up to Win"，探討近期企業發展的趨勢。
領導人繼任進入新時代，越來越多公司晉升從未擔任過執行長的經理人。Cowen Partners Executive Search的總裁Shawn Cole在一份新報告裡，檢視了董事會為何接納第一次擔任執行長的人，以及組織可用來極大化成功的策略。由於有經驗的執行長相當稀少，故董事高度重視領導人潛能、調適力以及面對顛覆的能力。
當繼任計畫轉變、高階經理人才市場吃緊之際，董事會越來越重視領導人潛能、調適力，以及策略願景。Cole說董事會現在面對到的問題是：首次擔任執行長者成功的條件是什麼？
2025年S&P 1500新任執行長有84％是首次擔任。此趨勢在進入2026年甚至更快。Russell 3000已經有76位首次擔任的執行長。在迪士尼、沃爾瑪已經出現這類領導人。
這篇是由Roger Barker所寫、2024年2月4日在IoD刊出的"Board Dynamics "。裡面有談到有問題的董事會動態特徵，還有一些建議方案。
董事會動態就是關於董事如何彼此互動。
董事會通常是由一批有洞察力、知識淵博的人組成的。他們明確瞭解在此的任務。在董事會議上，他們會以適當的詳盡度、根據充分資訊討論對的問題。
每個董事都會對討論做出貢獻，他們會以健全但建設性的方式，檢測並挑戰管理階層的提案。
最後，他們會以組織長短期最佳利益做出合理、客觀的決定。
這篇是2018年8月23日在IoD網站刊出的文章"Five essential skills for a director"。以下分享要點及其部分內容。
如果你要當董事、或延續這個專業發展，以下幾個核心技能是每個人成為一個成功現代董事所需要。
這篇是由Erin Essenmacher所寫、2025年8月27日在Directors and Boards刊出的"How a Director Adds Value to a Board"。以下分享一些要點。
從監督到策略遠見
雖然某些董事會想要供應鏈或併購的經驗，但也有些想要填補技術的落差、或聽顧客的意見。但衡量董事是否能加值的不只是他帶了什麼來董事會，還有他們如何出現。影響力高的董事，會透過應用知識、結合不同的想法，以及將知識用到各種可能的經營挑戰上，展現他們的知識，藉此與眾不同。
BlueConic的前執行長及Forrester Research Inc的董事Cory Munchbach說，「你需要熟知廣泛主題的董事，像網路安全、AI、人資或世界上的事件。你需要對這些問題有一定程度素養及熟悉度的人，並瞭解他們如何彼此互動、要權衡什麼。」
本篇What boards see, what they hear and what never reaches the table是2026年2月10日在IOL刊出、Nqobani Mzizi所寫的文章。
董事會在治理上，設計是要與執行保持距離的。他們不在組織營運系統內。他們則是透過資訊來治理。董事會所見所聞哪些部分是經過詮釋選擇的？在可見的資訊背後所存在的深度組織現實，有些從未進過董事會。報告提出的以及現實之間的落差，是治理風險的核心，因為那些未直接看到領域所引發的結果，董事會還是要負起責任。
董事會所見的通常是正式、結構化、深思熟慮的。董事會資料設計上是要全面、簡潔，透過有共識的儀表板呈現績效，還有依偏好及預期保證還設定風險。不過指標很少能掌握住表面底下分歧的部分。
敘述本就會引發主觀性。兩個高階經理人報告同一個事實可以完全不一樣。聲調、著重點與時機，都會塑造資訊如何取得。隨時間演變，熟悉的解釋固化已接受的現實，尤其是長期處在穩定時期。董事會資料及營運現實之間的差距，經過證實是非常關鍵的。
這是2025年10月6日Asia Insurance Review刊載的報導。可一窺趨勢。
根據UN Environment Programme (UNEP)及哥倫比亞大學氣候變遷法Sabin中心公布的一份報告，比起過去，現在很多國家氣候訴訟越來越多。
這份厚達78頁的報告"Climate Change in the courtroom: Trends, impacts, and emerging lessons"，是2017年首發後的第四版。其顯示了要處理的法律行動，比如漂綠、碳抵銷以及能源密集資料中心。依Sabin中心的氣候訴訟資料庫而來的見解，報告審視了一些關鍵趨勢、訴訟中案件及法院判決。
ESG News在2026年 5月 27日報導IFRS與GRI在永續報導上的新趨勢。
標準制定者要降低報導複雜性
倫敦與阿姆斯特丹在永續發展報告方面正朝著更緊密的方向發展，因為國際財務報導準則基金會(IFRS Foundation)與全球報告倡議組織(Global Reporting Initiative, GRI)擴大合作，為了要使其全球標準的主要揭露內容彼此契合。
這兩個組織發布了一份聯合聲明，重申他們讓永續報導系統更無縫接軌的承諾。這項工作聚焦於GRI的全球永續標準理事會(Global Sustainability Standards Board)和IFRS基金會國際永續準則理事會(International Sustainability Standards Board)所制定的標準。
對公司而言，此聲明提到了ESG報導的核心痛點(core frustration)。很多大集團必須滿足投資人對財務有實質影響的永續資料要求。與此同時，他們面對監理機關、公民社會、員工及客戶的壓力，要求揭露對人民、經濟與環境更廣泛的影響。
聯合聲明旨在讓這個過程更有效率。它確認了共通的揭露(可同時滿足GRI與ISSB兩套標準的不同目的)。
Sustainability Online 在2026年 1月 5日分享，根據路透影響力(Reuters Impact)最新報告發現，有75%的長字輩主管視永續為「最優先事宜」，較僅六個月前增加6％。
根據這份蒐集超過500位歐洲及全世界從業者及決策者的《路透影響力: 2025年全球永續報告》(Reuters Impact: Global Sustainability Report 2025)，近三分之二(64%)的組織說，他們仍致力於淨零，且沒有更動其目標。
報告還指出範疇3越來越受到重視，有四分之一(25%)的組織現在優先重視供應商激勵為其範疇3措施的一環。
ESG News 分享了2026年 5月 25日GlobeScan的新調查。
GlobeScan的《2026年公司總務》(2026 Corporate Affairs)調查顯示，治理已正式超越環境問題，奪得ESG相關聲譽威脅的榜首。
這份量化資料顯示，接受公司總務調查的領袖中有45%現在把治理視為其主要弱點。這標記著自2024年29％的紀錄以來大幅躍升，這種轉變在南半球營運的企業中特別顯著。
MNP在2026年 5月 22日分享了加拿大最近董事會的問題。
期待空前高漲時治理卻有落差
由於某些資深董事退休、讓賢，或者到達任期限制，加拿大各地董事會正經歷董事更替加速。雖然更新代表健康，此交接的步調與性質已造成一些後果。
首先，這意味內部經驗與知識的機構記憶正在加速流失，其流失速度遠超過替代速度。這件事發生於期待董事會要治理日益複雜的風險，像網路安全、人工智慧(AI)倫理、氣候轉型、地緣政治動盪、監理審查以及文化
雪上加霜的是，很多董事會正發現並非所有董事均做出同等貢獻。有些缺乏現代治理要求的技能。有些人出現的行為削弱董事會效能。這些個人主導討論、抗拒質疑、逃避監督，或者將個人私心置於受託責任之上。
Corporate Compliance Insights 在2026年 5月 21日分享，根據PwC與世界大型企業聯合會(Conference Board)的一項調查發現，不到一半的高階主管認為其董事會表現卓越或還好。根據該調查，2025年僅41％的高階主管評價其董事會效能是卓越或良好。
該調查收集524位高階經主管的回應，其中大多數是在幾個產業裡收入超過10億美元的領導公司。
對董事會的好消息是：41% 的高階主管感到滿意，高於2024年的35％，維持2022年以來的向上趨勢。
Forbes 在2026年5 月19 日刊登了Harry Kraemer所寫的：4 Tips For Healthy Interactions Between CEOs And Their Boards。
管理階層負責管理、董事會負責治理。在我職涯的早期，長期擔任百特國際(Baxter International)董事長與執行長的William Graham給過我這樣的建議，數十年後，這項建議對公司治理和改善執行長與董事會之間的關係仍然非常關鍵。
然而，縱使是出於一番好意，表面上看起來再清楚不過的事可能在實踐過程中充滿挑戰性。這是為何有效的執行長及董事會關係建立在設定明確的期待。董事會設定規範：想要多久與執行長會面並且要討論到多詳細。照樣，執行長期待董事會成員瞭解其身為顧問的角色，並且每次會議都準備好問題詢問執行長和領導團隊。
期待越清楚，執行長及董事會就愈能協同合作，避免混亂與對抗。以下四個技巧可以維持執行長與董事會的健全互動。
Forbes在2025年 11月 16日有這篇由Joseph Brazel所寫的調查分享。
根據一份將在《會計研究評論》(Review of Accounting Studies)發表的研究，董事會針對報導不實會從會計師那取得非公開資訊，以追究財務長的責任。
先前的研究明確顯示，董事會會因為財務報導品質不佳的公開資訊而解任高階經理人，類似的例子比如舞弊或財務報表重編。不過不太清楚的是，當沒有此類公開訊號時，董事會是否還會積極要求財務報導品質。
ESG News 於2026年 5月 18日報導，隨著澳洲幾家最大的公司依強制性規定提交其第一份氣候相關財務揭露，雪梨監理機關開始實施測試澳洲新永續報導制度。
澳洲證券投資委員會(Australian Securities and Investments Commission, ASIC)說，根據它對2001年公司法第2M章的永續報告早期審視，顯示市場上氣候相關財務資訊的質與量都有明顯的提升。
澳洲強制性永續報導制度自2025年開始實施。該制度設計旨在改善氣候相關財務揭露的品質、一致性與可比較性。該規定分階段實施，首先針對最大實體(第一組)，從會計年度2025年1月1日起開始適用。相
Governance Intelligence在2026年 5月 14日報導，根據AlixPartners的研究，由於經濟不穩定、人工智慧(AI)顛覆以及日益升高的監理複雜性重塑風險格局，美國各組織正在為2026全年公司糾紛急遽升高做準備。
該公司2026年《美國風險調查》(US Risk Survey)發現，63％的受訪者預期2026年公司糾紛會增加，突顯法律、遵循與風險領導人對訴訟曝險的擔心日益升高。
AlixPartners的合夥人兼董事總經理Sean Dowd對Governance Intelligence的採訪中談到此趨勢背後的動因時，表示併購交易案源正在推動交易後訴訟。
這篇是由Miriam De Dios Woodward所寫、2025年10月9日在CUInsight網站刊載的文章。分享其中提到的5個問題及5個行動。
2025年PwC (PricewaterhouseCoopers)公布了一份關於董事會調查之結果，僅35％長字輩主管認為其董事會「卓越」或「不錯」。這份名為“Board effectiveness – A survey of the C-suite”的報告，蒐集了超過500為公開發行公司高階經理人的見解，橫跨眾多產業，其中60％的組織是年營收超過10億美元。這份調查看到了以下的落差及機會：
這篇是Bill Hayes所寫、Directors and Boards 在2026年 5月 15日刊出的：When Pressure Hits: What Sets High-Performing Boards Apart。
當風險升高（無論出自行動主義者的壓力、危機或轉型），稱職董事會與成效良好董事會之間的差異變得無庸置疑。書面上，很多董事會看起來相似：經驗豐富的董事、出色的履歷，以及深厚的營運背景。然而在實務上，壓力下的表現顯露出更是時好時壞。
Wynn Las Vegas和Gopuff的董事以及谷歌雲端安全(Google Cloud Security)執行顧問委員會主席Betsy Atkins說：「危機時刻你才發現履歷與現實之間的巨大差別。」
這是2026年6月10日在Insucrance Business刊出的調查分享。可瞭解加拿大採行AI治理的狀況。
Gallagher的國家技術實務主管Paige Cheasley說，很多加拿大公司正在採用AI，但卻沒有將其風險當作一項公司治理問題，使得監督、訓練與業務延續性規劃上存在落差。
Gallagher的2026 AI Adoption and Risk Survey發現，近半受訪者仍視IT部門為AI相關風險的負責單位。不到一半有對AI使用採行正式的風險管理架構，僅56％有向員工溝通其AI採行策略。
這篇AI in the Boardroom: The Good, the Bad, and the Complex Balance Directors Must Navigate，是2026年6月11日在Fasken刊出的文章。關於AI對董事會的影響、法律上的注意，焦點是越來越集中了。
Nasdaq最近的研究提出一個關鍵的實務差別：並非所有董事會內或周邊服務者都是完全經由已核准的管道使用AI。雖然董事會正式採用AI似乎是逐漸發生的，但是調查受訪者指出，高階經理人在正式管道以外使用AI(亦即俗稱的影子AI)的成長速度增快很多。尤其，調查指出，雖然僅8％的董事與高階經理人說，其董事會會使用經核准的AI工具，但是據一些統計，「近三分之二的董事會成員目前會用AI從事董事工作」。
董事會上任何的AI討論及引發的相關法律問題，都必須考慮到已核准及影子AI的使用。一如Nasdaq調查所示，這些討論必須強調，在公司治理上使用未經核准的AI工具，「會升高正確性、可靠性、保密方面的風險，還有訴訟風險」。
這一篇"Cybersecurity is a business risk and not just technology challenge"是由Arun Shankar所撰寫、2023年12月25日刊載於Intelligent CIO。以下分享一些要點。
對網路風險及網路安全的普遍擔憂，讓監理機關加強關注。美國在2002年就有Data privacy and breach notification laws。而其他地區還有更嚴格的法律，比歐盟在2016年實施的General Data Protection Regulation(GDPR)、還有2018年的 California Consumer Privacy Act。此外，美國SEC最近也採行了網路安全揭露要求，明示網路安全不只是資訊科技問題，而是公司更廣的風險管理結構裡不可或缺的一環。
這篇是2026年6月8日在Security Insider網站刊出的建議，在向董事會報告上做更大的方法整合。
現在幾乎所有安全主管都會直接向董事會報告，比十年前的25％增加很多，但是在技術安全現實與董事會層級的優先順序之間，溝通落差仍未縮減。Gartner在馬里蘭National Harbor舉辦的2026年Security and Risk Management Summit，分析師Sam Olyaei與Tom Scholtz介紹了一個架構，將這方面的報告當成本就熟悉的季報(而非威脅的情報儀表板)，作為資安長向董事會溝通的範本。
目前資安長向董事會報告的問題在於結構，而非技能落差。Scholtz說，「我所看的很多報告實際上都是按網路安全結構的，而非業務。當資安長是按威脅情報、事件數、補救頻率來編製董事會報告時，他們使用的是安全營運為核心的詞彙，而非董事會詞彙。結果就是，董事會將網路安全視為遵循確認作業，而非重大經營風險，就算Gartner資料中有98％的董事會成員相信，威脅在未來兩年內會增加。」
這篇是Skkaden在2026年6月10日刊出的一篇文章"AI Drafting Board Minutes? Hold Up, Wait a Minute. It’s Complicated"，值得我們觀察與思考。AI現在被捧上天，但實際在治理面的影響還沒到來，但我們已經在用了，未來一旦進入訴訟或糾紛時，治理基本動作才是關鍵。這篇的要點有：
*使用AI工具記錄、轉錄董事會會議內容或生成議事錄，會對保密的討論做詳盡的記載，一旦進入訴訟，會引發一些問題。
*除了議事錄問題以外，董事其他的AI使用也會引發法律問題。比如，董事與AI工具之間的溝通一般不受「律師與當事人間之秘密溝通豁免權」(Attorney-Client Privilege)保護，而AI輔助的資料也不能夠作為「工作成果豁免權」(work product doctrine)，亦即與機器人直接的交流、AI生成的初稿，在訴訟中可能都具可揭示性(discoverable)。
*AI生成的資料應該視之為某種紀錄，並且應該保存供可能的訴訟之用。
這篇是Forbes網站在2026年6月9日刊出、David Ribott所寫的"Why New Board Directors Need More Than Onboarding To Contribute Quickly"。以下分享一些內容。
董事會就任卻無法發揮價值，是很多董事會需要面對的。新董事的挑戰比較不是資訊，而是行為、關係與脈絡。真正問題不是新董事是否瞭解公司，而是他們是否瞭解董事會、問出有用的問題、調整定位、建設性挑戰且及早貢獻，而不會自己變成管理階層或一直沉默不語。
這是為何很多董事會要考慮：為董事就任增加一對一教練。
更新董事會很重要，但是光任命董事是不會自動增進董事會效能的。貢獻還是必須要靠整合。
這篇是2026年5月27日在HR Executive刊出的、Lucy Peterson寫的觀察：AI is reshaping leadership roles faster than succession plans can keep up。
根據ON Partners的新研究，94％的高階經理人說，其職位已因AI而變動，但僅9％的組織在填補領導職之前有實質思考。根據該資料，近四分之三的公司仍以「同類型」候選人取代現有的領導人。
很多公司是用過時的經營模式在聘人，就算AI持續快速改變領導職的內涵。
Investor Daily在2026年6月9日分享了ISS-Corporate的報告結果，其中發現，24％的S&P 500公司在2025年有揭露AI架構或政策，而22％說董事會有監督AI。在Russell 3000公司裡，兩類數字都僅6％。
這個發現提出之際，股東越來越要這樣的證據：董事會準備好管理AI相關的機會與風險。
ISS-Corporate表示，在AI技術快速採用之際，投資人對透明度之要求也在加快。
Personnel Today在2026年 1月23 日分享，提供遵循培訓的機構Skillcast公布2026年《年度基準報告》(Annual Benchmarking Report)發現，即使70％的高階領導人倡導遵循，但僅40%的董事會定期參與培訓或發展。
該研究分析超過100位英國各地的組織關於遵循、學習與發展，以及培訓專業人士的資訊。該研究結果逐年展現企業如何適應不斷提高的監理期待和文化問責，
這篇"Resetting the Board Agenda for a Changing World"是Directors and Boards網站在2026年6月8日刊載、Raj Gupta、Mukul Pandya與Bill Hayes合寫的文章，相當有參考性。我經常在問，現在這麼動盪顛覆的時代，董事現在手邊的進修夠用嗎？看來要調整的部分還有很多。以下分享一些內容。
董事會議程是公司治理上最被低估的文件。它被當成是行政事務，但事實上，卻是董事會表現治理事宜最清楚的訊號。議程會決定：董事會投入時間之處、聽到的聲音，以及要問的問題。觀察一年份的董事會，就會看到董事會是積極還是消極。議程會展現：董事會是正在塑造公司方向，還是隨波逐流。
大多數上市公司的董事會議程設計的投射，是一個已經不存在的世界。所屬環境的相對穩定的地緣政治、可預測的競爭格局，還有漸進式的技術變動，這已經是過去式了。這個環境所處的議程，已經不適用了。
這篇是Bill Hayes所寫的"Climate Oversight Beyond Compliance"，2026年6月4日在Directors and Boards網站刊出。探討最近美國ESG監理方面重要問題，即SEC因訴訟而可能取消先前民主黨時代的一些揭露要求，包括公司未來該怎麼思考氣候揭露這件事。
美國證券交易委員會(SEC)提案要廢除氣候揭露規定，可能會造成重大監理轉變，但是氣候相關風險或董事會監督責任可不會消除。因此Directors and Boards與Mayer Brown顧問Liz Walsh對談，探究董事應從重大性與揭露決定到治理實務如何關注此事，無論監理局勢如何變動還能持續。
Carbon Herald 在2026年 5月 31日報導，美國證券交易委員會(SEC)已展開流程，取消拜登政府時代採行的氣候揭露架構，此標誌聯邦政策對公開發行公司環境報導之重大轉變。
該提案要取消2024年核准的規定—旨在讓投資人對於氣候相關議題如何影響公司財務，有更一致的資訊。相關規定要求公司要報告重大氣候風險、與嚴重天氣事件相關的具體成本，以及管理階層如何評估和監督這些風險之細節。
這篇"Responsible Board AI Oversight: 10 Questions Boards Are Asking in 2026"是Giovanna Laurence所寫、2026年6月2日在Nasdaq網站刊出的文章。開頭是董事會AI治理的要點：
*董事會AI監督討論越來越多，成為更廣治理責任的一環，而非完全授權給技術或營運團隊。
*結構性瞭解、提對的問題，會讓董事會在不需更深技術專業知識下有效評估AI風險。
*有效的公司AI治理架構包含策略、道德、遵循、營運與人才，需要全部參與這五個面向。
*AI治理討論和決策之明文化，會支持問責性並提供監理與利害關係人目的重要的紀錄。
*董事會層級的AI治理是一個持續演變的領域。架構與期待會持續發展，可能需要持續調適。
*董事會在AI監督上的角色，有別於執行AI的管理階層。明確定義彼此界線，會有助於治理實務。
以下分享這10個問題：
Respect the Devil’s Advocate是2026年6月3日在Directors and Boards網站刊出、Bill Hayes寫的文章，以下分享一些內容。
作者一開始提出一個問題：對董事會而言，同事精神(collegiality)或異議文化的氣氛，那個更重要？
Collegiality是同事之間的合作關係，董事會有了團隊感與強勁的合作關係，才能做出更佳的決定。當董事之間有人際信任時，才能更快、更一致地度過危機。董事與管理階層之間有這層關係，會確保董事收到沒有經篩選過、另有意圖的資訊。
本篇是由Bill Hayes所寫、2026年6月3日在Directors and Boards網站刊出的文章：The Boardroom at an Inflection Point。以下分享一些內容。
公司董事會進入了加速變動期，這不是漸進式的，而是如何落實治理的基本改變。過去定期審視模式、仰賴季報以及年度計畫此週期，在動盪造成的經營環境裡，日益受到顛覆性腳步影響。因此出現了動態的模式，需要持續投入、更仔細的判斷，還有比過去更廣泛的能力組合。
諸多力量都壓縮著風險和對應措施之間的時間，越來越無法消極監督了。董事會會被要求的不只是評估策略，還有瞭解其如何即時執行以及確保在演變環境中的一致性。
這篇是Ray Garcia, Kathy Nieland與Tracey-Lee Brown合寫、Harvard Law School Forum on Corporate Governance在2026年 5月 19日刊出的文章：Effective Board Oversight of Sustainability Strategy。
瞭解當前的局勢
董事與高階經理人持續爭論著，在企業情境下，「永續」究竟所指為何？某些人用它涵蓋聯合國永續發展目標（Sustainable Development Goals）的全部範疇；另有一些人則聚焦於氣候、人權與其他不斷演變的優先議題。術語的使用也存在差異，有些人視ESG與永續性為同義詞而交錯使用，而有些人則明確區分兩者，還有人至今仍延用較早期的縮寫，CSR。董事會應該將討論聚焦於成果，而非標籤或名稱。然而，關於術語的爭論不應該拖慢執行速度。市場獎勵的是可以衡量的成果。在喧嘩中要掌握重點則需要聚焦。企業應該以務實的態度來定義永續性：企業隨著時間推移能否持續展現績效，以及辨識影響績效表現的因素。此定義與董事會監督企業、確保長期成功的職責相符。有效的永續監督可以建立長期視角，並協助過濾短期雜音。由此觀之，永續性和企業價值是攜手並進的。
CPA Journal 在2026年 5月 19日刊出了一篇由Mark Martinelli寫的文章，內容頗長，但是對關心審計委員會的人而言十分有參考性：Redefining Audit Committee Effectiveness。
當公司治理日益複雜，審計委員會的角色正受到前所未有的嚴格審視。過去審計委員會被視為專注於財務報導和遵循的技術性委員會，然而在今日必須扮演一個具前瞻性、負責監督全企業風險的治理角色。外界對其成員的期待，尤其是召集人，持續升高，要求他們具備更深刻的見解，以及更高層次的策略性監督。
當今審計委員會還被期待要監督超出其傳統財務監督領域的廣泛風險，包括網路 安全威脅、公司資料揭露的完整性、內部控制的有效性，與整體財務的健全度，審計委員會扮演著關鍵角色。
這篇"Stewardship Across Generations: A Stronger Model for Japan’s Boards"是2026年6月4日在Alliance Bernstein上由Bob Herr、Zhiyuan Tao、Haruna Usui與Aiko Hemmi合寫的觀察，觸及日本公司董事會文化、多元性等議題。
日本在過去十年間公司治理有大幅邁進。改革包含董事會獨立性、委員會結構現代化。但日本董事會有一件事仍相對不變：年齡。這是作者認為的實質監督。董事會太過單一會抑制獲利。
日本的董事會長年是由資深、延續性所主導，其背景是終身雇用制。TOPIX 100超過95％的董事是泡沫世代以上的人，僅不到1％是年齡50歲以下者。此經驗水準會提供穩定性與機構知識，但是或許會僵化決策、阻礙資本效率。
這篇"The New Shape of the Boardroom"是2026年6月1日在Directors and Boards網站刊載的文章，由Brian Campbell與Ariane Marchis-Mouren合寫。以下分享一些內容。
對董事經驗的期待，現在延伸到財務管理與策略以外，包含有網路安全、AI及資料治理、員工問題、地緣政治與風險管理，以及聲譽韌性。董事會品質之進步仍持續，現在的焦點轉往：董事會可如何維持並在變動中的環境裡立足。
一個趨勢是：董事會正在變老。56至60歲的董事現在比例為六分之一，比2020年的五分之一少。同時在 Russell 3000指數裡66至70歲的董事，從18％升至22％，而S&P 500是21％升至26％。61至65歲的董事仍穩定在四分之一左右，但年紀較長一組的董事人數增多，推升整體年齡往上。此模式顯示，就算董事持續更新，也是更選擇性的，聘更有經驗的董事、延長任期時間，而非由中階人才接手。
這篇是由Joshua Smith所寫、Ashurst 於2026年 5月 18日刊出的文章：Board Succession Planning – Structuring your Board for Performance。
當談到高效能的董事會時，有一件事情是很清楚的—積極主動的董事會繼任規畫及相應的董事會組成，對於組織績效和長期永續發展至關重要。每次對非執行董事的任命，都是一次打造公司治理文化和推動企業長期成功的機會，因此妥善完成這件事是最重要的。
高效能的董事會不是由一批各領域的專家所組成，而是由具備以下能力條件的人士所組成：深厚且廣泛的高階管理經驗、卓越的策略判斷力、有能力與紀律地要求管理階層負起責任、制定策略方向，更重要的是，能夠且願意提供深刻的商業洞見。為了更有效達成這個目標，董事會必須審慎周全地規劃董事會組成，並持續推動繼任計劃。
以下列出董事會在推動繼任計劃時，應重點關注的幾個領域。
這篇是由Simone D. Ross所寫、2026年2月12日在Corporate Board Member網站刊出的文章：Boards Can Do Better—Here’s How。以下分享一些要點。
要維持效能，今日的董事必須重新定義治理。光追蹤成果是不夠的，必須擴大責任到審視做出決定的整體流程、偏見以及權力動態。
知名年度公司董事調查第一次發現：超過一半的董事認為，其董事會上有成員應該要換掉。PwC的2025 Annual Corporate Directors Survey中有近90％的受訪者說，他們可採取具體行動增進效能，比如加強關鍵問題之培訓，或更鼓勵創新。有三分之一提到，需要強化董事會成員之間的關係。
這篇是Matthew Scott所寫、2026年5月28日在Corporate Board Members刊出的"Survey Highlights Three Reasons Boards Are Not More Effective"。
根據PwC的Governance Insights Center與The Conference Board合作的新調查，董事會的廣度及變動腳步，正在測試董事會的有效性。有41％的受訪長字輩主管稱董事會為卓越或不錯，該調查也指出，高階經理人認為董事會並沒有更有效的3個理由。在超過500位的受訪高階經理人中：
*47％說董事服務太多其他的董事會了
*35％說董事會對新興風險和機會反應太慢
*34％說董事會沒有跟上數位轉型腳步
"AI in the Boardroom: A Governance Framework for harnessing the power of AI"是2026年5月29日在Herbert Smith Freehills Kramer網站刊出的文章，對董事會採用AI有相當的參考性，以下分享作者提到的一些狀況，以及其建議。
要一再提醒的是：董事履行其權力、善盡義務時，與理性的人在同樣環境下的注意與勤勉程度無異。在董事會上包括：
*會前閱讀與瞭解董事會資料
*適當挑戰管理階層，必要管理階層尋求更多不一樣資訊
*為董事會考量時帶來獨立且明智的思維
*依合理的明智基礎做出決定
這篇是2025年12月30日在Directors and Boards網站刊出、Cassandra Kelly所寫的文章：The Geopolitical Blind Spot: Boards Can’t Govern AI Without a Global Lens。其中提出了一個框架。來介紹一下這個框架。
無邊界治理的世界需要新的劇本。這需要董事會跳出廣泛的風險，發展出韌性治理結構，這個架構有4個支柱：
AI and ERM: Three Questions Every Board Should Ask是Nora M. Denzel與James C. Lam所寫、2026年5月29日在Directors and Boards網站刊出的文章，以下分享一些關於治理方面的內容。
AI治理是現在董事會層級迫切的問題，作者將其觀點彙整成三個董事會應詢問的問題：
1.董事與董事會可如何使用AI，以強化績效？
2.定義有效AI風險治理及監督的要素為何？
3.AI如何將企業風險管理(ERM)轉化為策略資產？
這篇是由Hans-Christoph Hirt與Roger Barker合著的文章"The perfect power couple? When the board needs an executive chair"，2026年5月26日在IMD網站刊出。Hans-Christoph Hirt與Roger Barker兩位我都親自見過本人，因為先前都邀請來台舉辦公司治理、董事會相關活動，Hirt介紹過投資人盡職治理相關議題、Barker則是英國董事協會來台舉辦課程，都是台灣首創的一些議題。這篇是探討董事長參與公司日常業務執行、執行董事長等課題，作者強調這不是二分法，而是在不同脈絡下的不同類型考量。十分有參考性。
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這一篇"Evaluating Company Management: Leveraging Leadership for Better Returns"是由Jim Osman所寫，2024年1月15日在barchart刊出。
企業容易忘記人才是核心，比如董事會和管理階層。在新科技與市場趨勢下，所有與人相關的要素，通常對企業成敗很重要。聰明的投資人會在意公司的繼任計畫、如何處理風險、治理流程、是否連結到自己的利益等面向，但是現在光看年報或法說會，是不足以瞭解這些面向的。這一篇文章就是從一些面向，來介紹投資人在意公司的是什麼。以下分享一些這些要點。
"Board Composition in a Volatile Environment"是由Tanuja Dehne所寫、2026年5月27日在Directors and Boards網站刊出的文章。探討十分重要的在動盪環境下董事會組成、文化等議題。以下分享一些內容。
作者在最近動盪危機環境裡，擔任過公司發行公司董事、治理委員會召集人等職務，從中的學習是：過時的董事會教科書已無法面對今日挑戰。作者還學習到：重新制定規範、重新思考未來的組織才會旺，為董事會自身和周邊做好準備。
動盪、不確定、複雜及模糊(Volatility, uncertainty, complexity and ambiguity，VUCA)已是新常態。未預料到的全球和技術顛覆、升高的市場動盪、顛覆性的經營模式、意想不到的地緣政治和監理局勢，還有行動主義者的激增，基本上改變董事會有效治理的能力。
新的董事會職權範圍，需要針對VUCA世界設計。本文就是提出：建立韌性董事會的藍圖，其包含4個基本面向：文化動態、思維與能力、重新思考典範，以及重新設計治理基礎面。
這篇是Stephen J. Smulowitz所寫、2026年2月13日在The Conversation網站刊出的文章，內容介紹作者的研究所見。
Małgorzata Smulowitz、Didier Cossin與作者檢視了1999至2016年間S&P 1500的524家公司，透過專利來衡量創新。專利反映的是創意的輸出及冒險。他們需要大幅投資可能會失敗的新想法、揭露自身的資訊，而且會有重大的法律支出。簡單說，專利代表真正對未來下注。
研究結果顯示，績效佳的公司可透過增加女性董事來提高創新。這些董事可帶來多元觀點、促進決策以及更佳的資源配置，專化為更多的專利。
這篇"Why gender diversity on board committees matters more than on the board itself"是由Adam Arian所寫、2026年5月21日在LSE blog上刊出的文章，更深入地探究了董事會多元性的實質意涵。以下分享一些內容。
多元性對董事會有效性是關鍵指標。但大多數指標僅評估的是董事會本身的組成。Adam Arian主張，直接向董事會負責的委員會因為具真實的影響力，因此其報告也應該更新，以利評估。
關鍵的治理問題是，我們會衡量影響力最顯著、最有權力部分的多元性嗎？董事會層級的多元性與能發揮治理影響力之處實際上一致嗎？我們最近的研究顯示未必如此。
這篇是2026年5月19日在HR Morning刊出、Carol Warner所寫的"Succession Planning: What Gets Missed When AI Takes All the Attention"。以下分享一些內容。
當人資對話高度集中在AI時，繼任計畫就會退居後位。但是當關鍵人士離開時，大多數公司都會發現自己沒有準備好。
根據SHRM，僅21%的組織有正式繼任計畫。超過一半是完全沒有計畫。
對此，ScottMadden的資料顯示，到2025年高達420萬美國人已經65歲，永遠退休的人大增。與此同時，AI正在加速每個層級的職位變化。
這篇"CEO excellence: How do leaders assess their own performance?"是由Gautam Kumra、Joydeep Sengupta與Mukund Sridhar合著，2024年2月13日刊載於McKinsey網站。裡面探討執行長績效評估，以下是一些我的筆記。
執行長實際表現得如何？他們對哪些問題苦手，又可以做哪些事協助他們發揮最大成效？這些都是McKinsey Center for CEO Excellence (MCCE)想回答的問題。這個工具包新加入的工具，就是McKinsey的CEO Excellence Assessment Tool (CEAT)—一份含有六個領導力面向的自我評估，並刊載於McKinsey資深合夥人Carolyn Dewar、Scott Keller與Vikram Malhotra合寫的書CEO Excellence之中。本文就是要探討，從過去一年資料蒐集所得出的初步見解—其代表了17個主要產業、超過100位執行長的看法。大多數受訪者的公司總部於亞洲。
本文的見解只是開端而已。在未來幾年，McKinsey的願景是CEAT繼續蒐集成千上百的執行長資料，使見解更為豐富、有更詳盡的跨地域及跨產業資訊。
這篇是由Beth Vanderslice所寫、2026年二月在Skadden網站刊出的訪談整理：Effective Board Evaluations: A Director’s Practical Tips。受訪者Beth Vanderslice在AMD、AESC Group Ltd與Boston College董事會服務，先前在Xilinx擔任提名與治理委員會召集人、擔任薪酬委員會召集人，並參與過兩次執行長交接，制定過董事會評估流程。2019年起，她在Trewstar Corporate Board Services擔任合夥人，專長是公司董事會安排及董事會顧問服務。
這篇是由Natalie Runyon所寫、2024年12月9日Thomson Reuters刊出的觀點"New study reveals how ESG is a growing factor in global trade & supply chain resilience"。對於供應鏈管理對ESG、G的影響，現在越來越有興趣來關注了。
今日許多公司的挑戰與優先事項，都可以在供應鏈裡看到，這是大多數全球貿易組織的基石。國際採購、製造、生產及配銷，常需要複雜、巨大的跨區域網路，而這些因素也都暴露在眾多因素之中，足以在財務、營運上影響企業。
在Thomson Reuters Institute的2024 Global Trade Report裡，供應鏈問題迄今是最常被提及的來年度策略優先事項。事實上，調查受訪者認為供應鏈盡職調查是最有影響力的系統變化。此外，供應鏈中斷是全球貿易專家持續擔心的事項，因為潛在因素涉及多個領域，從自然災害到地緣政治事件（包括戰爭）。這些顛覆事件是全球貿易專家都擔心的，因為他們在影響、時間、地點與持續性都不可預測。
這是2025年8月26日在Consumer Goods網站上分享的調查報導。
根據Gartner，供應鏈主管(Chief supply chain officers, CSCOs)應該勇於突破經營的界線，這一點大多數高階經理人是同意的。不過，這也可視為是對成就的過度膨脹。
他們的研究調查了201位高階主管，顯示有四分之三的CSCOs認為其有效性約在75％以上，但是只有稍稍過半的同儕同樣如此重視。
Gartner的供應鏈實務資深主管分析師Claudia Clemens說，「CSCOs與長字輩管都高度重視合作，但是我們的資料顯示，CSCOs在這個有效性關鍵有效性之衡量，仍存在落差。」
JD Supra在2026年 5月 5日分享了Noah Levin、Alan Wilson與WilmerHale的觀察。2025年是美國公開發行公司會計監督委員會(Public Company Accounting Oversight Board, PCAOB)的交接年，新組成的委員會、新主席，且執法行動比起2024年減少。在這些變動中，PCAOB針對其註冊及檢查部門(Division of Registration and Inspections)和審計委員會召集人之間，持續進行由來已久的年度對話。
2025年期間，PCAOB訪談了超過250位審計委員會召集人，相較於2024年是272位及2023年是230位。在受訪者當中有82％擔任由美國全球網路會計師事務所(U.S. Global Network Audit Firm)查核的上市公司審計委員會召集人。一如往年，這些訪談針對審計委員會在評估審計品質、監督會計師關係，以及主動面對新興風險的方式，提供深入見解。
Boston Consulting Group在2026年 5月 4日分享近期AI方面的調查。
關鍵要點
*波士頓顧問公司(BCG)在2026年針對625位執行長和董事會成員的全球調查，透露人工智慧(AI)策略分歧的主要區塊。
*35％的執行長認為董事會高估了AI可取代的事務。
*60％的執行長認為董事會對AI轉型步伐過於急躁。
*40% 的董事會成員認為自己對AI的了解不如同儕，他們擔心自己的組織採用AI的速度不夠快。
(1)[歐洲] EFRAG對於永續標準中由產業驅動的指標提出關切
IPE在2026年 4月 22日在報導，歐洲永續標準制定者―歐洲財務報導諮詢小組(EFRAG)對於國際永續準則理事會(ISSB)日益仰賴產業專屬的永續會計準則委員會(SASB)指標提出新的疑慮，從而警告全球通用標準的實務運作方式創造了不確定性的風險。
EFRAG的Chiara Del Prete在永續準則顧問論壇(Sustainability Standards Advisory Forum, SSAF)發言時表示，利害關係人希望「更清楚這些更新的長期展望」。
她補充說「目前還不完全清楚這些改進措施是如何選擇產業的，所以我們不瞭解其背後的邏輯。」
這篇84% of Leaders Expect Effects From AI Regulation Over Next Year是2026年5月14日在Corporate Compliance Insights刊出的報導，算一些調查的集錦。
招聘及勞工法事務所Littler的第14份調查，針對超過300位美國長字輩經理人、公司律師及人資專家執行，他們發現，84％受訪者預期企業未來12個月會因為AI相關監理變動受到影響。
該調查看到了讓雇主可能有風險的治理落差。68％說現在有正式的AI政策(2025年為38％)，但僅一半(55%)會對AI工具正式審視或核准流程，或者限制員工可從中取得資訊的項目(54%)。79%擔心AI相關訴訟、資料隱私(49%)、歧視或偏見(45%)，以及遵守國家與當地的AI法律(43%)，這些都是最主要的焦點領域。
Asia Business Law Journal在2026年 5月 4日報導，新加坡正在加速推動成為一個受信任的人工智慧(AI)中心，因為2026年新加坡政府預算分配相當多的資源到AI發展、基礎設施以及企業應用。
各行各業越來越多地把AI工具整合至面對客戶的服務、內部工作流程以及決策過程。此舉提高了經營效率並造成更有競爭力的企業。
這篇是由Rob Andrews所寫、2026年5月14日在Corporate Board Member刊出的：What Apple’s CEO Transition Got Right And Why Most Boards Overlook This Lesson。以下分享作者提到的三個原則。
Tim Cook宣布交接給John Ternus，可視為有序交接的典範。然而，也該知道的是，這是持續多年的幕後工作結果。此次交接前幾年就已經決定的成果。
Apple的交接不是在四月才做；基礎工作早在多年前就展開。Disney、Starbucks與General Electric並不是沒有公告，而是在先前幾年這個工作做得不好。在交接正式公開之前，組織條件就已經決定了這個結果。
這件事做不好的董事會，通常是願意展開流程，但未能貫徹。當執行長宣布要離開時，準備的時間不足。因此，董事會只能選看得到的候選人，而非在適當發展系統下做好準備的人。
以下三個原則，可判斷交接是否會成功。
本篇是Jerry Haar、Siddharth Upadhyay與Vaibhav Mishra所寫、The European Business Review在2026年 5月 11日刊出的文章：CEO Tenure, Succession, and the Value of the Firm。
執行長的更替率在過去十年間明顯升高。全球各主要指數公司的執行長離任率達到歷史紀錄新高。績效不佳與治理疑慮的重要性已日益突顯。研究顯示，為了避免組織動盪，企業通常需要以嚴謹的交接架構，涵蓋策略、組織、利害關係人，以及健全且長期的繼任計畫。
2025年五月，聯合健康集團（UnitedHealth Group）執行長Andrew Witty意外辭職，同一天公司撤回了2025年的財務預測，引發了股價暴跌，投資人擔心公司領導的未來方向不明。Witty於2024年十二月在前任執行長不幸遇害後被任命為執行長。同樣地，在2024年九月，Campari甫才上任的執行長，在就任六個月之後以個人因素請辭。公告該訊息同一日的股價下跌6％，因為投資人擔心公司的營運健全狀況。相對的，2024年三月，波音（Boeing）執行長Dave Calhoun在公司因為產品安全問題受到高度審查之際宣布退休。儘管波音在該期間承受重大損失，但在新任執行長Kelly Ortberg的領導下，一年之後公司的市值逐漸趨於穩定。企業高階主管的更替與繼任是企業生命週期的核心事件，但其對企業績效所帶來的影響仍然不可預測。
"How to navigate the founder dynamic"是2026年5月8日AICD網站刊出的文章，由Johanna Leggatt所寫。摘要有：
*創辦人的影響力可支持公司成長初期，但當公司規模擴大、治理要求增加時，通常會引發緊張。
*獨立、被授權的董事會，是預防創辦人主宰、確保問責性與有效管理領導人交接。
*根據能力且及早展開的積極繼任規劃，對順暢交接十分重要，不過結果依治理長處和執行狀況，會差異很大。
以下就這三點介紹一下本文要點。
這篇是Katrien Demeester、Art Hopkins與Jesse Reich所寫，Harvard Law School Forum on Corporate Governance在2026年 5月 3日刊出的：The Path to the Boardroom for Technology Executives。
在董事會層面，科技已經從一項專業性主題，轉變為塑造策略、風險、資本配置及競爭力的重要因素。但是，具備管理企業科技職能經驗的領導者，在大多數董事會上仍是少數。
隨著董事會強化治理AI導入、網路韌性與數位營運模式，市場對於具備科技專長的董事之需求正在增加。好消息是，還有很大量尚未被充分挖掘的科技領導人才可供董事會考慮。羅盛諮詢（Russell Reynolds Associates）最近分析多個主要指數和區域的398家公開發行公司董事會後發現：雖然近半數的企業至少有一位具高階科技主管經驗的董事，但是這些指數企業中，目前擔任資訊長（CIO）與技術長（CTO）而同時擔任董事的比例，目前還是很少。
這篇是2026年2月25日在Wall Street Journal刊出、Tammy Whitehouse所寫的文章：Why CEOs Can Benefit From More Meaningful Engagement With Audit Committee Chairs。以下分享一些要點。
美國Deloitte & Touche LLP的審計與確信執行長Dipti Gulati說，轉型時執行長若能充分利用策略見解，就能增進其決策及治理。
Gulati說，未來的審計委員會召集人，不只是一個技術專家。他們是策略領導人，能帶來特殊優勢—將財務嚴謹性和前瞻性風險評估、治理創新結合起來。這代表他們對執行長而言是寶貴的資產。
這篇是Sean Mitchell所寫、CFO Tech網站在2026年5月14日刊出的"Audit committees want CFOs to bridge management board"，介紹Deloitte報告的內容。以下分享一些內容。
Deloitte公佈東南亞審計委員會與財務長之間的關係。研究發現，90%的審計委員會希望財務長要擔任管理階層與董事會之間的橋樑。
研究包含了印尼、馬來西亞、菲律賓、新加坡、泰國與越南21個審計委員會成員、61位財務長。其包含有訪談，以及在地緣政治顛覆時優先順序變動的脈動調查。此發現指出：審計委員會想要，以及財務主管提供資訊之間的落差。
"Navigating CEO Transitions in Founder-Led Companies"是Bill Hayes所寫、2026年5月14日在Directors and Boards網站刊出的文章。以下分享一些內容。
創辦人所領導的公司，通常有利於願景、延續並可深入瞭解宗旨。但在董事會最重要職責—執行長繼任上，也面對著複雜的挑戰。
此環境下繼任很少只是領導人的交接。這個時刻是測試治理紀錄、挑戰情緒忠誠，以及逼著董事會平衡：如何尊重創辦人的傳統，同時又尊重企業的長期利益。
Pega董事、Racepoint Global創辦人與董事長Larry Weber說，關鍵是知道繼任計畫不應該在危機時刻才開始。應該在需求變得迫切之前很久就要做，並立基於明確的訊號上：公司正進入新階段。
這篇"Korea’s ESG Reporting Boom Is Exposing a Bigger Execution Problem"是由Zee Cindy所撰寫的重要觀察，2026年5月11日在Korea Tech Desk網站刊出。本文有以下幾個重點：
*南韓正快速將ESG揭露制度化，從2028年起將強制要求主要KOSPI上市公司提出永續報導。
*ESG報導成長並沒有自動提升執行風險偵測能力。僅17％的報導公司會在最近的揭露分析裡揭露量化的財務影響力數字。
*Eunji (Wendy) Yang表示，很多ESG系統在事件浮現後才會偵測風險的Shadow，而早期Shade在操作面仍然難以發覺。
*因為ESG要求擴張大供應鏈，以及中小企業實行能力有限，故南韓執行落差越來越明顯。
*進入正式治理系統之前，人為警訊往往會被壓制，尤其是階級森嚴的組織結構。
*下一個階段的ESG治理重點可能較不會在揭露數量，更可能是—早期的營運訊號如何連結到問責及決策系統。
以下分享一些要點。
這篇是2026年5月12日在Singapore Business網站刊出的Boards favour new faces over structural reform in diversity push，也是近期新加坡公布董事會多元性議題調查的訊息。
過去五年間，新加坡董事會重視招聘不同身份、專業知識的董事為其多元性改革的主力，而結構性治理改革仍然有限。
The Straits Times 在2026年 5月 8日報導，根據董事會多元性委員會(Council for Board Diversity, CBD)5月8日公布的統計，現在有更多女性擔任董事，顯示著新加坡董事多元性趨勢正在升高。
根據CBD的資料，女性在公家單董事會席次佔比為36.1％，在公益機構(Institutions of a Public Character，IPCs)的比例為35.6％，而在前百大新加坡交易所(SGX)主板上市公司的佔比為25.8％，自2013年CBD開始追蹤董事會組成作為董事會多元進展的長期性指標以來，女性董事席次增加了18％。
值得注意的是，前百大上市公司女性董事長比例從2024年的8％升至在2025年的10％。
這篇是2026年5月11日在Bill Hayes所寫的：What Boardroom Conviction Really Looks Like，重點是董事會的勇氣。以下分享一些內容。
勇氣通常是在危機脈絡下討論的。但董事會比較不是這種戲劇性時刻，而是一致的判斷、信念，以及當走上正確卻又艱困之道時願意採取行動。
對Iradimed Corporation、St. Anthony’s Hospital與BayCare Medical Group董事Hilda Scharen-Guivel而言，勇氣不是董事會可有可無的要求，而是基本事項。
Scharen-Guivel說，「當我思考勇氣與董事會服務時，我會視之為董事的北極星。這會給董事支柱能提出艱困的呼籲、挑戰現況以及堅持價值，就算會讓人不悅或不確定。」
這麼做是很有啟發性的。當董事身處在日益複雜、不確定且外部壓力日增的環境裡，勇氣可不是軟技能。它是有效治理的食物要求。
勇氣一般會以為是單一事件，比如決定執行長交接、面對危機或做重大策略轉變時。但Scharen-Guivel強調，整個董事會歷程都需要勇氣。
「勇氣不是一次性的，而是整個董事會歷程—從被徵詢擔任董事、到在會議上表達不受歡迎的觀點，一路到做出最艱難的決定—一旦與你的核心理念不合，決定離開董事職位。」
這個觀點重塑勇氣是一個持續性的紀律，而非某個狀況下的因應。這在董事如何投入、挑戰，以及負起責任上，都很明顯。
Scharen-Guivel說勇氣是，就算有恐懼感，還是願意採取行動。
在實務上，這意味當需要檢測假設時直接表達，當感覺某件事怪怪時就提出疑問，當共識朝向另一個方向走時做出實質貢獻。在有高效能的董事會裡，這個行為不只會被接受，還是被期待的。
Scharen-Guivel說，「董事能覺得被賦權表達、彼此尊重性地挑戰，以及提出替代方案而不擔心被批判。這就是董事會的初衷。」
勇氣是持續性的，但當董事必須做出決定時會比較明顯。對Scharen-Guivel，這個過程要從清楚明確開始。
她說，在做董事會決定時，會從真正瞭解此問題開始。這個瞭解是建立在準備及調查之上。董事必須蒐集足夠的資訊，以評估風險和效益，同時也認識到資訊永遠不完整。
她說，她最重視蒐集足夠資訊，藉此才能深思熟慮地考量相關風險與效益。
但是光有資訊還不夠，決定的品質還要看董事如何彼此互動。
Scharen-Guivel說，重要的是尋求、重視多元觀點，她會認真傾聽、詢問釐清性問題，並挑戰其他人的觀點。這種互動需要資訊和謙卑。董事必須願意表達自己的看法，同時開放地聆聽其他人意見。
最後，這種方法才會支持健全的判斷，並增強董事會在指導組織上的角色。
Scharen-Guivel的看法突顯了一個簡單又有力的事實：勇氣不是董事會上的抽象概念，而是有效治理的明確性質。
它塑造了董事如何與管理階層互動、他們如何彼此互動，以及如何處理組織面對到最有影響利得決定。
它會呈現挑戰假設、考慮不同觀點，維持公司宗旨和長期利益的意願。
資料來源：https://www.directorsandboards.com/articles/governance/what-boardroom-conviction-really-looks-like/
這是Valentin Kecht、Alessandro Lizzeri與Farzad Saidi所寫，Harvard Law School Forum on Corporate Governance在2026年 5月 1日刊出的：What Explains the Rise in CEO Age?。
執行長年齡在過去幾十年大幅升高。在最近NBER的論文裡，我們記載了這個顯著的趨勢、檢視了職涯檔案的相關趨勢，並討論可能的解釋。證據顯示，人口結構、教育或任期上的改變本身無法解釋為何年齡會升高。那影響因素為何？我們的結果指出，公司更重視多元的經理人經驗，以因應日益不確定與複雜的經營環境。我們也確定：未來執行長會擴大其技能組合，以因應通才技能需求之升高。
這些結果顯示了一個董事會要面對的重要考量：雖然較年長的執行長傾向以慢速成長、較低創新的方式經營，但是他們偏向規避風險的管理風格，亦可協助面對困難的市場環境。
International Accounting Bulletin 於2026年 4月 20日報導，香港交易所(HKEX)提出新的要求，上市公司在未經股東同意下變更會計師將更困難。
根據彭博(Bloomberg)報告，此舉旨在強化這個7.5兆美元市場的公司治理標準。
按照新指引，港交所要求上市公司聘任及解任其會計師唯有透過股東大會。董事會在未經股東投票表決下，推動變更會計師將不再被允許。
2026年4月27日在Asia Business Law Journal網站刊出這則Key revisions to Japan’s Whistleblower Protection Act的分析。
日本修訂後的吹哨人保護法，預計在2026年十二月生效。諸多修訂裡，有兩項改變可能會對公司實務作法產生最大影響：民事訴訟流程中舉證責任之轉移、對報復性解職或紀律處分引入刑事處罰。
根據修正後法案，吹哨人若在檢舉後一年內被解雇或遭受紀律處分，在民事訴訟中會將此假定為因吹哨使然。除非雇主能成功推翻此假定，否則解雇或紀律處分會被視為無效。此條款明顯與先前的實務不一樣，有效降低員工的舉證門檻，同時將舉證責任轉嫁給雇主。
Seeking Alpha 在2026年 4月 18日分享這篇由Bob Herr、Zhiyuan Tao與 Haruna Usui寫的觀察：Stewardship Across Generations: A Stronger Model For Japan's Boards。
日本公司偏愛資歷，但跨世代董事會可能有實際效益。
日本過去十年在公司治理方面已取得了長足進步。改革包括提高董事會獨立性及讓委員會結構現代化。然而，日本董事會的一個元素依然相對不變：年齡。我們認為這是一個重大失察。過於緊密僵化的公司董事會可能阻礙獲利。
Business News Australia 在2026年 4月 16日報導，根據一項新研究，近三分之一的澳洲小企業主計畫要在五年內退休，但是僅16％有書面繼任計畫，該研究警告，數以萬計可望成功的企業可能會永久停業。
該研究是由線上設計與行銷平台VistaPrint委託，在2026年初對510家澳洲中小企業主進行調查，結果發現其中45％考慮退出，但完全沒有繼任計畫或出售計畫。
另外25％說，他們甚至從未想過當他們離開時，公司會發生什麼事。
(1)調查發現，英國董事會仍將網路安全視為首要風險
SecurityBrief 在2026年 4月 16日分享，根據公司治理研究所(Corporate Governance Institute)的資料，英國和愛爾蘭有30%的董事會將網路安全與資料保護列為首要經營風險。這個數字五年來維持不變。
這個研究發現是依據對500位董事及長字輩主管的調查，表明若無更嚴格的治理，高階主管承認網路威脅，卻未對它進行更嚴格的治理。
隨著公司抗衡勒索軟體、資料盜取以及數位系統中斷，網路安全已成為很多董事會的固定議題。不過最新的研究顯示，持續留意並未導引董事會評估此議題的方式發生更廣泛的改變。
這篇"Board Seat Due Diligence: 8 Questions Every Board Director Must Answer"是由Edith Yeung所寫、2026年5月8日在Forbes網站刊出的文章。作者提出了八個董事在同意擔任前要先誠實提問的問題。
這篇"What Boards Are Prioritizing Now, and What It Means for the Future"是由Bill Hayes所寫、2026年5月7日在Directors and Boards網站刊載的文章。以下分享一些內容。
董事會現在處在一個由AI、地緣政治不確定及變動的利害關係人期待塑造出來的動盪環境，Nasdaq的Global Governance Pulse Survey資料顯示：關於董事之調適是有進步，但也有持續的落差。
這份調查是根據全球超過700位董事與高階經理人的見解，相關發現突顯了一個核心問題：董事會知道新風險與技術的迫切性，但是在將意識轉化為行動上，經常是落後的。
這篇是2025年10月7日在World Economic Forum網站刊出的文章"Cost, productivity gains and the human factor – a CFO’s guide to AI investment"。來分享一些內容。
最近MIT對AI的研究指出，有95%的企業AI措施是失敗的。這個令人訝異的統計，會引起財務長與其他領導人憂慮，是可以理解的。
該報告突顯了，多數財務領導人已經掌握的事：雖然AI可以帶來轉型效率，但是實現之路相當複雜。該研究突顯了，只有5％成功者做對了—他們關注人為實現、策略一致性，以及有紀律地執行。
AI Literacy in the Boardroom這篇是Bill Hayes所寫、2026年5月6日在Directors and Boards網站刊出的文章。
AI不再是授權給管理階層或IT的技術問題。而是打造營運模式、風險概況及競爭動態的策略、全企業力量。董事會最終還是要對治理負責的。這不說董事需要成為AI專家，而是要有一定的素養—能夠提出正確問題、評估權衡取捨，並確保AI措施符合長期策略、監理期待和組織的風險容忍度。為了瞭解董事需要的素養程度，作者訪問了Dynex Capital Inc.董事、Global AI Ethics Institute董事會成員及Artificial Intelligence Risk Inc的創辦人Alec Crawford。
這一篇"Four questions to kickstart a long-term vision for leadership succession"是Spencer Stuart對經理人接班所提出的一些問題，協助董事會建立領導力的樣貌。於2023年7月24日刊載於Retail Week網站上。以下介紹一下這幾個問題的內容。
Spencer Stuart有一份調查發現，三分之一的人資主管預期，未來五年會有60％的執行長及直接向其報告的主管會離職。
這個發現顯示了，董事會需要對領導和接班發展長期願景。而董事會可以藉由回答以下四個問題開始，瞭解他們的流動與時間表，並找出必要的領導能力、企業機會及目標。每個問題的答案，將會構成公司的領導力面貌。
這篇"6 Proven Rules of C-Suite Succession Planning"是2026年5月6日在Hunt Scanlon網站刊出的文章。以下分享這六個原則。
當領導人更迭更頻繁、更強烈時，董事會面對到更大的壓力要確保最高層的延續性。但很多組織仍準備不足，因為當繼任不好好處理的話，會將自己暴露於巨大的營運及財務風險。認為其是策略優先事項、以及認為其是緊急計畫兩群人之間的落差，在市場上變得更為普遍了。
The Taplow Group最近的報告表示，公司要是倉促替換執行長而沒有配套計畫，平均會損失18億美元的股東價值。這不是人資問題，而是治理失靈。做好長字輩主管規劃的組織，不只是計畫好而已，而是他們做出效果。他們思考的不一樣。
這篇是由Bernhard Scholl與Raj Gupta合寫、2026年5月5日在Directors and Boards網站刊出的文章：Why Static Boards Are Becoming a Competitive Liability。討論十分有意義的主題。以下分享一些內容。
董事會若不離開舒適圈，則競爭力優勢就不再持續。公司面對到快速的地理、技術與地緣政治變化，但是很多董事會卻持續以承平時期的穩定方式治理。
這種不一致成本很高。當治理未能搭配營運環境與策略變化而演進時，風險不只是績效不佳，還有錯過機會；這可關乎生存。
這篇是2026年5月4日在Directors and Boards刊出的文章"Escalation Is Where Governance Succeeds — or Fails"，介紹董事會互動相當有趣的主題。以下分享一些內容。
向上報告(Escalation)很少是董事會的頭條主題。但是要是出錯，董事會面對最嚴重、傷害性最高的後果，但這個危機是可以避免的。
Apollo Realty Income Solutions的董事及提名/治理委員會召集人Roberta Sydney認為，向上報告不只是營運細節，還是核心的治理原則。
她認為，向上報告不是用資訊淹沒董事會。而是創造一個嚴謹的制度，在正確時間審視正確的問題，同時維持管理階層問責性、讓董事會在不越權下創造價值。
這篇是AICD在2026年4月30日刊出的"What really happens between board meetings"，由Helen Hawkes所寫。分享了三位專家對董事會運作的觀點。要點有：
*董事會的影響力在各會議之間的重要性，不比正式會議低。
*管理階層、委員會與董事會之間有明確的界線，對於治理十分重要。
*有效能的董事會對每次互動都會有所準備、好奇心與判斷力，不只是對正式會議而已。
這篇是Anjjali Shrivastav所寫、London School of Economics and Political在2026年 4月 21日刊出的：Why green promises become legal liabilities?。
2023年二月，全球見證（Global Witness）向美國證券交易委員會（Securities and Exchange Commission）投訴殼牌石油（Shell）。問題不在於是否違法，而是該公司所宣稱的永續承諾及實際投資作法之間存在落差。殼牌在2021年的年報上指出，有12％的資本支出用於再生能源。然而，內部資料顯示，僅約1.5％實際投入太陽能與風能，其餘則歸入「轉型能源」類別。
這顯示出企業在承諾與營運現實之間的落差、如何透過內部流程持續存在，以及在沒有實質檢視與質疑之下就提供給投資人。從這個角度來看，這反映了一個更廣泛的結構性問題，而非單一的失敗事件。
過去三十年，永續報導一直遵循一個特定的框架。公司被鼓勵揭露環境與社會相關資訊，但是標準參差不一、且執行也不穩定。這種情況塑造出一種誘因結構：提出雄心勃勃永續主張的公司，能夠吸引以ESG為導向的資本，同時就算未能完全證實這些主張，所面臨的法律風險也很有限。這個結果使得那些聽起來很響亮、但未必能驗證其現實的永續敘事內容大為增加。
這篇是Directors and Boards在2026年 4月 21日刊出，由Helmuth Ludwig所寫的：Agentic AI and Corporate Governance。
一家金融服務業公司部署了AI代理（AI agent），能在人類顧問到辦公室之前，自主審視客戶的投資組合、辨識再平衡機會，並草擬交易建議。
一家製造業公司會使用AI代理，在預先核准的範圍內，獨立地與供應商協議採購條款、比價、標示風險，以及執行採購訂單。
一家軟體公司發布了自主的編碼代理，能夠全天候撰寫、測試，並將變更後的程式部署到正式的環境中，而人類工程師只需要審視其中一小部分的輸出成果。
這篇是Hunt Scanlon 在2026年 4月 21日刊出的文章：Executive Search: Why It Matters and When to Use It。
高階領導層級的決策會以可見的且結構化的方式，塑造組織的發展軌跡。被任命至董事會及高階管理團隊的職位者，會影響資本配置、營運優先順序、治理標準以及組織文化。其判斷所影響的不只是績效，還有投資人、員工及合作夥伴的信心。根據全球人才解決方案供應商Wilson最近的調查，在此背景下，高階人才招聘已成為一個明確且高度專業化的領域。
這篇是KPMG在2025年12月4日刊出的文章：A regulatory pause lets audit committees refine ESG priorities。以下分享一部份他們的觀點看法。
在持續變動的永續和氣候揭露環境裡，北美、歐洲的監理機關都暫停了多項關鍵要求。加拿大的審計委員會並沒有從ESG退守，而是調整。在KPMG最近的2025 CEO Outlook調查裡，加拿大執行長說「將執行ESG措施」視為第二重要的營運優先事項，以達成三年期的成長目標。這個時期需要轉變思維：從只是達成監理要求，轉向積極塑造組織ESG策略，以利長期營運韌性及成長。
監理暫停不是要煞車，而是要強化治理、改善流程，並投資「無悔」的措施—無論未來會有什麼監理轉變，這些行動都會有回報。對審計委員會而言，這些多區域的報導制度及監理變動，突顯了這些重要性—確保管理階層具備監控全球規範的系統、決定組織何時會納入範圍、必要時遵循並報告委員會。這些對加拿大ESG監理環境的重大轉變（就算是暫時的），或許會改變審計委員會和組織處理ESG策略和報導的方式，比如，自願性ESG報導是否仍能達成市場期待，或者氣候揭露是否應與財務報導一致。
這篇"Four Strategies To Enhance The Effectiveness Of Your Audit Committee Meetings"是由Vanessa Teitelbaum所寫、2026年4月29日在Corporate Board Member網站刊出的文章。當公司面對到日益複雜的風險（尤其是由科技和網路安全引發的），審計委員會責任就明顯地變得更複雜。為了在此不斷變化的環境下維持效率與效能，審計委員會必須持續調整。
2025 Audit Committee Practices Report (ACPR)，是由Center for Audit Quality (CAQ)與Deloitte的Center for Board Effectiveness共同出版的報告，詢問審計委員會成員關於當前委員會的優先順序、挑戰與機會。為了更深入探討受訪者強化會議有效性的策略，CAQ與Deloitte再與Susquehanna大學Andrew J. Felo博士、Queens College的Steven A. Solieri博士合作，與27位審計委員會成員舉行後續訪談。其見解寫在"Voices from the Audit Committee"這份補充報告裡。
這篇"Delivering an impactful 15-minute board briefing"是2026年4月24日刊載在CIO的文章。本文是從作者與可口可樂、晨星、Semrush與NiCE董事Caroline Tsay訪談中所擷取的洞見。以下分享一些內容。
在審計委員會會議上，網路被加進與財務報導、內部控制、外部審計、遵循與揭露義務一起並列為議程。議程中的網路部分，很少會是長時段的策略會議，而是10至15分鐘，而且每季才一次。
但現實上應該要調整—資訊長與資安長如何思考向董事會的簡報：目標不是無所不包，而是給董事他們治理所需的部分。
這篇是由Sarah Wenger、Samuel Nolledo與Aaron Wendt所寫的"Assessing Skills and Experience on US Boards"，2026年4月28日於Harvard Law School Forum on Corporate Governance網站刊出。這篇的要點有：
*高階經理人經驗還是美國董事會最想要的董事標準，其次是人力資本管理經驗、核心產業以及財務/審計與風險。
*高監管產業包括公有事業、金融、能源，都更可能會包含具法律及公共政策專長的董事。
*在碳密集產業(比如能源、材料和公有事業)裡，具環境與社會問題經驗的董事佔新任董事比例超過50％。
*金融、醫療保健、資訊科技業，都看到具網路安全/IT新任董事最高度的集中，有可能反映這些產業暴露在網路事件或AI技術的風險。
這篇是Tara J. Rethore所寫、2026年4月23日在Corporate Board Member網站刊出的"When Board Meetings Become Routine, CEOs Lose A Strategic Advantage"。以下分享一些內容。
有效的董事會-執行長伙伴關係，不是只有治理。而是如何測試、精進策略，並隨時間使之可行。最佳的執行長會與董事長制定，保留時間作策略討論。能幹的董事長會為兩方增添外部觀點，塑造當前的脈絡並預測未來。這些都能強化董事會會議的策略價值。
PR Newswire 在2026年 4月 21日分享，根據美國國家公司董事協會(National Association of Corporate Directors, NACD)的研究，由於越來越多交互關聯以及更難以預測的快速變化之變數，董事會要評估策略執行的有效性已變得更加困難。NACD在4月21日組成第33屆年度藍絲帶委員會(Blue Ribbon Commission)，由23位董事會領袖、執行長與治理專家組成的團體，將會考察這些問題並研擬一套教戰守冊來協助董事會積極保障公司策略的完整性，同時也面對影響股東價值的現實世界挑戰。NACD的《2026年治理展望調查》(2026 Governance Outlook Survey)報告說，董事認為今年策略執行最需要改善的領域如下：
PRNewswire在2026年 4月 16日刊登了National Association of Corporate Directors(NACD)關於網路安全方面的指引。
網路安全是董事會監督的關鍵試金石。但很多董事仍在追趕規模、複雜度及結果加速中的威脅局勢。
根據引述4月16日公布的第五版《網路風險監督董事手冊》(Director's Handbook on Cyber-Risk Oversight)之研究，每天追蹤到超過6億件網路攻擊，網路犯罪損失預計未來幾年每年將近20兆美元。與此同時，監理機關、投資人與利害關係人，對於董事會如何監督策略、揭露與韌性，期待日益升高。
這篇是由Rob Rashotte所寫，CSO在2026年 4月 15日刊出的文章：The need for a board-level definition of cyber resilience。
董事會現在在法律上要負責網路韌性，但是對於這件事實際上所指為何卻沒有共識。現在是時候不再從「安全」開始討論，而從生存角度討論。
網路韌性已成為關鍵治理問題，因為組織面對到日益複雜、成本高昂的網路威脅。然而，最近研究顯示，在各監理架構對網路韌性的概念仍然不一致，某些狀況下，跨產業與跨國組織的指引還彼此矛盾。此概念分歧代表最高經營團隊的系統性風險。在缺乏標準化定義下，董事會將難以決定—他們應該監督什麼、衡量什麼，以及如何評估整體組織的網路韌性。這個挑戰因為幾個外部因素而增強，比如監理壓力、升高的公共審查，以及網路顛覆日益升高的經濟影響。
這篇"Board-Level Metrics for Measuring AI Accountability"是Brian C. Newman所寫、2026年2月26日EC-Council Cybersecurity Exchange網站刊載的文章，分享一下裡面提到的一些指標。
大多數AI報告都聚焦在績效因素，但這些指標屬於營運面，未回應董事會責任：誰負責風險、當出錯時誰負責、多快看到問題，AI措施是否仍與原目的一致？
此問責性問題，不是技術問題。
這篇是由Avi Gesser, Eric Juergens與William D. Regner合寫的文章"Board Oversight of AI: Do Boards Need AI Experts?"，為2026年4月15日在Debevoise & Plimpton網站刊載，以下分享一些內容。
各產業使用人工智慧(AI)狀況正在激增，很多董事會正考慮是否具備—維持有效監督AI相關機會與風險所需的專業知識。隨SEC釐清網路安全相關事宜，縱使是技術領域，只要涉及企業風險，董事會都必須找出方法履行其監督義務。此脈絡下常見問題是，是否董事會應該要有一位「AI專家」董事。
Debevoise強調了董事會評估董事會AI專業知識需求的考量。
這篇"C-Suite Governance: Board and management pressure intensifies"是由Carlos P. Gatmaitan所寫、2026年4月26日在Daily Tribune刊出。以下分享一些內容。
獨立董事的價值不只是有客觀性，還有他們具備能力，可將討論從管理敘述升級到策略、長期思維。這在治理委員會尤其重要。全球最佳實務越來越多會建議：獨立董事要領導這個委員會，確保貫徹治理標準，而不受到高階管理層不必要的影響。委員會領導力之獨立性會增強可信度、強化問責性，並確保治理不會降級為遵循，而是升高成為績效與永續的推手。
這篇是Grace Tay所寫、The Business Times 在2025年 12月 18日刊出的：When SME owners delay succession planning, their business and family pay the price。
當企業主去世、沒有人知道誰該接續時，會發生什麼事？對很多中小企業而言，答案就是混亂。在缺乏明確的遺產及繼任計畫時，就算有強勁獲利及忠實客戶的企業，也會毫無頭緒，甚至與企業主一樣消逝。
最近一份調查顯示，有55％的新加坡家族企業主沒有繼任計畫。但81%說它們想要延續企業遺產。
ESG Dive 2026年 4月 6日在刊出世界大型企業聯合會的新報告介紹。
*根據世界大型企業聯合會(The Conference Board)最近的報告(註1)，在公司長字輩主管與董事會會議室內更替緩慢的時期之後，繼任計畫是今年公司首要的治理優先事項之一。
*根據該報告，標準普爾(S&P 500)500指數公司中超過11％的執行長在65至69歲的區間，高於2017年的7％，並且年齡在70歲或以上的執行長比例也攀高。與此同時，董事會會議室內的流動率在2019與2021年達到9.6％的高峰，但是2025年僅8.6％的董事是新選任的。
*報告說，繼任計畫如今預期有長期影響，因為執行長與董事中的61%表示，他們預期執行長繼任計畫的作法五年後對於公司價值的影響會比今天更高。
這篇是KPMG在2026年 4月 2日刊出、由Michael Wagemans所寫的：Incentivizing long-term value creation。
永續性已成為公司策略的關鍵要素。在比利時也是，公司受到來自監理機關、投資人與社會越來越大的壓力，要來展現他們如何把環境、社會與治理(ESG)的企圖心轉化為可衡量的結果。將永續性錨定於日常決策中最有效的方式之一是與高階經理人和更廣泛的員工薪酬掛鉤。
我們最近針對15個國家的375家公司所做的基準研究顯示，78％的公司已將ESG指標納入董事會層級的薪酬。這標記著一個清楚的轉變：ESG不再是附帶項目，而是核心績效的驅動力。處於不斷演進的歐盟揭露要求及對利害關係人期待升高的環境下，比利時公司發現，問題不再是要不要將ESG納入薪酬，而是如何做得有意義。
務實的ESG薪酬策略始於明確、可衡量的目標：
The Business Times 於2026年 3月 23日報導，根據新加坡國立大學(National University of Singapore, NUS)商學院投資人保護中心(Centre for Investor Protection, CIP)對薪酬實務的研究，大多數新加坡證券交易所(Singapore Exchange, SGX)上市公司沒有揭露執行董事的獎金是如何決定的。
這份在3月23日公布的研究，涵蓋了510家SGX上市人且財務年度截止日期為2024年12月31日或以後的年報。研究發現，284家公司沒有提供紅利績效指標的資訊。
在確實揭露的公司當中，22家只揭露了財務指標，146家的財務及非財務指標都揭露，2家只揭露非財務指標。
The Business Times 在2026年 4月 2日刊載了Tan Boon Gin與Michael Tang合寫的文章，介紹新加坡的治理近況。
年度股東大會(annual general meeting , AGM)是股東議合的房角石，仍舊是發行公司行事曆上與股東最重要的接觸點之一。
這是一個主要論壇，股東透過該場合取得發行公司績效及策略的最新進展，向發行公司董事會及管理階層提問，以及對關鍵事項投票。
Born2Invest在2026年 4月 9日報導，瑞士提出新的永續規定，要與歐盟各項標準接軌。該法針對大公司，要求根據像《企業永續報導指令》(Corporate Sustainability Reporting Directive, CSRD)、《企業永續盡職調查指令》(Corporate Sustainability Due Diligence Directive, CSDDD)的架構進行ESG報導及盡職調查。雖然縮小範圍，但加強了透明度、可比較性與當責性。
瑞士已呈報一項立法提案，引入新的永續報導與企業盡職調查的新規定，使其與最新的歐洲標準對齊。該法案尤其會影響大公司，並且在環境、社會與治理問題上建立新的透明度要求。
這篇是2026年4月21日在Directors and Boards網站刊出的文章，由Bill Hayes所寫的Understanding AI。最後13個問題有參考性。
作者一開始提出一些問題，比如董事在AI方面的專業程度具體所指為何？有哪些第三方教育、外部顧問或者董事會教育，可以用來確保董事真正瞭解AI？一旦董事獲得「適當」的專業知識水準，應該要問管理階層什麼問題，以確保具備知識而能真正善用此技術的機會並避免風險？
為取得答案，作者請了一些專家到董事會，尤其與兩位AI權威接觸：
*Tom Petro是Univest的董事及風險管理與信任委員會召集人、Entrepreneurs Management Group的董事長、Fintegra董事、National Association of Corporate Directors(NACD)費城分會主席。
*Kirsten Wolberg是Charles Schwab和PayPal的技術副總裁、Salesforce.com的資訊長，以及Docusign的技術與營運長。
本篇是ESG Dive在2026年 4月 14日刊出的文章，由Lamar Johnson所寫的：US C-suites taking action, but mostly stick to similar playbooks: PwC。重點有：
*在經歷川普第二任政府15個月快速政策變動後，美國長字輩主管持續認為自己在各項關鍵營運面向上領先同業。然而，PricewaterhouseCoopers的新報告發現，大多數公司很大程度還是採同樣的策略行動。
*這份在4月13日公布、根據超過600位美國執行長與高階經理人調查的報告發現，大多數公司領導人認為，他們的公司在一些領域可以打敗對手，比如營運效率、風險管理、供應鏈韌性以及決策速度。
*報告發現，雖然高階經理人從2025年以來有做一些營運改變(像投資人工智慧)，但是大多數都做相同的改變措施，對於該公司的影響可能微乎其微。因應高階經理人如何更有效地競爭的這個問題，73％說會採取最常提到的一至三項行動。
本篇是Harvard Law School Forum on Corporate Governance在2026年 4月 2日刊出、由Matteo Tonello撰寫的：How the C-Suite Is Evolving: NEO Titles and Compensation at US Public Companies。
本報告檢視自2021年以來美國上市公司「具名高階經理人」（named executive officers，以下簡稱NEO）的組成、薪酬及產業概況之演變，並根據羅素3000指數（Russell 3000）及標準普爾500指數（S&P 500）的揭露資料，以說明長字輩主管（C-Suite）的優先事項及薪酬動態之改變。
在美國上市公司的NEO是指須按照美國證券交易委員會（SEC）規定，詳細揭露薪酬資訊的最高階管理者，通常包括執行長、財務長以及至多三位其他薪酬最高的高階主管。相關資訊則揭露於年度委託書（DEF 14A）內，主要集中在薪酬討論與分析（Compensation Discussion and Analysis，CD&A）和相關的表格裡；用以支持股東監督、委託書投票，和評估高階經理人薪酬與問責性。
本篇是Scott A. Scanlon所寫、Hunt Scanlon Media在2026年 4月 1日刊出的：The Evolution of CEO Succession。
在持續轉型、投資人期待不斷轉變，以及營運複雜性日益升高的環境下，領導力的穩定性已變得難以維持。因此，董事會與出資者更加重視領導力如何舉時俱進，而不再依賴任期長短與交接時機上的既定安排。
這個轉變正促使組織對領導力延續採取更動態的觀點—使其與企業策略、成長階段，與變動中的業務需求更緊密地契合。這個演變在企業處理執行長的繼任規劃上尤為明顯。
根據田納西州納什維爾高階經理人搜尋機構Morgan Samuels Company最新的報告，對許多組織而言，在過去執行長繼任被視為發生在特定時點的單一事件，例如一個規劃好的退休、創辦人卸任，或由於績效因素所引發的人事更動。而該研究指出，「這個架構已經不再適用了。綜觀私募股權與企業環境，執行長繼任日益成為一個跨越數年的過程，特色是更長的任期、更複雜的營運模式，以及對執行延續性更高的期待。」高階經理人搜尋顧問機構對Hunt Scanlon Media表示，那些有效因應這一轉變的組織，不會將繼任視為終點，而是將其視為持續的領導力策略。
這篇是由Kurt Harrison, Laura Mantoura與Emily Meneer合寫的"The Board’s Role in AI and Sustainability"。2024年7月3日在Harvard Law School Forum on Corporate Governance網站公佈。這篇是把AI及永續兩個新興議題一起談，對董事會的意義。以下分享部分的要點。
Russell Reynolds Associates最新的Global Leadership Monitor顯示，僅30％董事相信，其董事會具備正確的專長，可對實行生成式AI提供建議。而在領導人方面只有20％。
為解決這個落差，董事會可從類似轉型的治理經驗獲益：永續。雖然這兩個問題看起來彼此無關，但在諸多層面上都需要典範轉移—企業經營、領導人管理，以及董事會治理。此外，這兩者若能有效落實，會創造巨大的企業價值—但若處理不當，也會摧毀價值。
本篇是由Lara Abrash、Christine Davine、Beena Ammanath、Maureen Bujno、Brian Cassidy合寫，Wall Street Journal在2026年 3月 21日分享的：How Board Directors Can Enhance AI Oversight。
一如某些組織視人工智慧(AI)為核心的經營策略，而有些則視為營運工具，董事會對於如何理解這項技術有關的監督角色與責任各有不同。新研究在為管理層提供其獨特發展路徑的建議時，確認在AI治理應變能力方面領先的董事會實務。
這份Deloitte的報告建立於其《AI治理路徑圖》(AI Governance Roadmap)的幾個主要考量因素，從來自不同產業、任職超過25家以上董事會且經驗老到董事會成員的深度訪談中提出見解。報告強調AI治理需要超越監控與遵循，協助確保議程反映組織演化的策略，讓AI策略與其目的對齊。在指導組織面對AI複雜性與機會時，董事會可考慮這些第一手的觀點—不論他們服務於什麼公司或產業。
(1)[英國]FRC更新關於「遵循或解釋」報導的指引
The Accountant 在2026年 3月 17日報導，英國財務匯報局(Financial Reporting Council, FRC)針對「遵循或解釋」的治理報導發布了更新指引。
此指引目的是協助投資人、代理投票顧問機構與其他報告使用者評估哪些公司偏離英國公司治理守則某些條文。
隨著十二月會計年度結束的公司開始公布年報，迎來此次更新，從而標誌著修訂後守則第一個報告季節開跑。
FRC在聲明中強調，對於未能遵循有「深思熟慮、理由充分的說明」，並非治理不善。
這篇是由Claudius A. Hildebrand、Kate Hurley與Giovanna Galli合寫，在2025年8月12日Harvard Business Review刊載的文章"Choose the Right CEO for Volatile Times"。內容不少也頗為豐富，適合董事會、提名委員會等閱讀與思考。以下作一些介紹。
當提及繼任計畫時，董事會最近會遇到三個特別有問題的行為。第一個是逃避做決定。S&P 500的執行長交接自2020年以來減少了13%，甚至在過去四年間有三年是十年來最低。這看起來是：不想在風暴中改變掌舵者。但是惡劣天氣可沒有結束的跡象，因此等事情過去是無意義的。不行動，就是對組織散發出反效果的訊號：現在在等待、不前進。據此心態的公司，會錯過帶入新想法、改變優先事項和創造動能的寶貴機會。
第二個行為是：縱使董事會決定要交接，通常也請前任執行長再擔任其他職位。從2020年以來，在美國任命案裡，約有一半的董事會會請前任執行長再擔任執行董事長，此比例較2015年27％升高不少。這不一定是壞事。做得好，在動盪時期可以提供延續性、留住前任執行長的寶貴專長。但這通常弊大於利，因為會破壞新執行長的權力，而且讓決策來源不明。這也顯示了公司的遲疑、引發內外部的質疑：究竟新執行長是否真能讓董事會有信心。
最後一個就是，董事會在聘僱時太專注於經驗。光在2024年，S&P 的1000位新執行長裡有將近四分之一先前擔任過其他公開發行公司的執行長。在S&P 500裡，聘僱先前就有經驗的執行長方面，四次最高比例之中就有三次是2020年後的這五年，而紀錄中最高的是2023年的22％。在歐洲主要證交所上市公司裡，任命有經驗的執行長狀況也有類似趨勢，歐洲在2024年有近五分之一的執行長聘僱案如此。
Hunt Scanlon 在2026年3 月26日刊出了一篇報導，是Spencer Stuart的《標準普爾1500執行長交接報告》(S&P 1500 CEO Transitions Report)。該報告表示，168位新執行長在去年任命，是2010年以來最多的。此數字大增反映出愈來愈多的董事會因成長趨緩、行動主義者壓力、人工智慧(AI)驅動的顛覆性變革以及獎勵速度超過資歷的市場環境倒是越來越不耐煩了。
更替率是普遍現象，特別在小公司更為顯著，SmallCap 600公司的交接率創十年新高。科技、媒體與電信業執行長更迭的次數與去年同期相較幾乎倍增，突顯了這些驅動創新的產業內部壓力。Hunt Scanlon Ventures的合夥人Evan Berta說：「這個不是隨機波動。董事會身處在顛覆為常態的環境，正在重新校準可以接受的績效內容。對低績效的容忍度遠比五年前低了許多。」
這篇"How Boards Can Embrace Technology and AI Ethically"是由所寫、2025年9月23日在Directors and Boards網站刊出。以下介紹一些內容。
董事會要面對加速的技術轉變、AI整合以及新技術，這不再是可有可無的，而是必要的。但光採用還不夠。董事會必須考慮的不只是這些工具的營運效益，還有道德影響及人的價值，這些都是公司長期成功的支柱。
對AI的樂觀心態，常掩蓋了該如何使用的尖銳問題。未深思熟慮評估這些技術的董事會，會有破壞員工、客戶及投資人的風險。
RR Newswire 在2026年 3月 18日分享了Protiviti的一份調查結果。
人工智慧(AI)是當今企業策略、風險管理與長期價值創造的核心推力。但是大多數董事會卻沒有持之以恆地因應。根據Protiviti與BoardProspects新的全球研究，僅26％公司董事會在每次會議上討論AI。然而，與此同時，定期在董事會層級討論AI的組織所實現的報酬明顯高於那些不討論的組織。
這是第三回《全球董事會治理調查》(Global Board Governance Survey)的發現，該調查針對772位全世界的董事會成員與長字輩主管，以評估董事會如何監督AI策略、治理以及價值創造。
(1)就算沒有CSRD的義務，歐洲公司還是繼續進行永續報導
2026年 3月 4日Interior Daily分享，就算歐盟綜合簡化套案(Omnibus)取消監理要求，歐洲公司選擇持續進行永續報導。這是根據osapiens的研究《超越遵循：綜合簡化套案提出後的永續報導》(Beyond Compliance: Sustainability Reporting After the Omnibus)。
該研究顯示，不在企業永續報導指令(Corporate Sustainability Reporting Directive, CSRD)適用範圍內的公司中有90％打算維持或甚至擴大其報導活動。在這些「非適用範圍」的公司中總共有86％預期繼續按CSRD要求進行報導。
依循歐盟Omnibus I簡化方案，某些公司不再需要遵守立即履行正式報導義務，包括根據CSRD的要求。雖然Omnibus方案改變了必須報告者的範圍，並沒有改變誰必須管理永續風險。研究發現指出，永續報導正日益深植於組織管理風險、配置資本與投資人、客戶和伙伴溝通方式之中。
(1)AI蓬勃發展與人才戰正將人資與資訊科技領導人推升至薪資頂峰
PR Newswire 在2026年 3月 17日分享he Conference Board的新調查。
技術長(Chief Technology Officers)與人資長(Chief Human Resources Officers)現在更常出現在名為高階經理人之列(NEOs)—公開發行公司薪酬前五高的經理人。從2021至2025年間，羅素3000(Russell 3000)公司當中被列為NEOs的技術長人數增加61％、人資長則增加55％。
本篇是Zilla Efrat所寫、AICD在2026年 4月 1日刊出的：The hidden workload of non-executive directors。
董事會資料比預期的還厚、問題更廣、究責更快，而且很多工作是在行事曆正式會議以外發生的。
新南威爾斯籃球協會主席及前會計師Lisa Yen說，「每件事都在增加董事的工作量，因為新的非執行董事可能沒有準備到。這不是壞事。只是他們不知道—自己不知道什麼。」
上週公司治理中心公佈了第12屆公司治理評鑑，今日突然有個想法，把評鑑結果前5％在年報或網站揭露的「董事會外部評估」狀況，讓Google Gemini來蒐集一下資料，並且就其清晰度做一個評分排名。
Google Gemini針對這90家公司，依據各公司最新的公司治理報告、年報及官網資訊，針對「外部董事會績效評估」揭露程度整理了評分結果。
The Expanding Role of the Audit Committee Chair這篇是由Jenna Fisher所寫、2026年3月27日在Russell Reynolds Associates網站刊出。以下分享一些要點。
審計委員會召集人角色在過去十年間有重大轉變。財務監督責任雖然還在，但今日召集人所處的經營環境是：加速的技術變遷、升高的監理審查，以及更複雜的風險局勢。
為了更瞭解演變中的審計委員會召集人期待，Russell Reynolds Associates與15位一流的公開發行公司審計委員會召集人與成員進行訪談。
以下是這些訪談的摘要，顯示領導性審計委員會召集人如何面對這些演變，以及董事會和未來的召集人必須如何重新思考以跟上腳步。
這篇"AI and the Audit Committee"是2026年4月7日在Directors and Boards網站刊載、Sonita Lontoh所寫的文章。以下分享一些內容。
不久前，審計委員會的議程設計上還相對明確：財務報導完整性、內部控制、外部會計師監督與監理遵循。但是現在AI打破這個界限了。
根據EY的Center for Board Matters，Fortune 100公司有將近一半現在會特別揭露AI風險為其董事會監督責任一部份，一年內就增加了三倍。整個S&P 500公司約40％公司有將AI監督指派給至少一個董事會功能性委員會，較前一年增加11％。某些公司裡審計委員會已成為預設的負責單位。因此問題不再是AI是否會影響審計委員會，而是審計委員會是否能在目前需求下充分發揮職能。
這篇"Redefining Audit Committee Effectiveness"是由Mark Martinelli所寫的文章、2026年四月在The CPA Journal刊出。以下分享一些要點。
呼籲審計委員會需要演變的要求是越來越高，希望他們建立新的能力、接納更策略性的思維，以及增強治理架構而挺過動盪並預測到新威脅。有效性在今日可不只是財務監督：而是引導組織通過動盪環境。這需要審計委員會提高治理與監督流程，以優化其資源與時間。
審計委員會最有效的工具就是議程。完善的議程可不只是組織會議而已，而是推動審計委員會監督的調性及有效性。確定最合適的議程事項，對於成功而言十分重要。這些事項包括組織規程內原本就有的責任，以及新的議題與風險。
這篇是2026年3月4日在ISS Corporate網站刊載、Jun Frank所寫的"Global Trends in Women’s Corporate Leadership 2026"。以下分享一些內容。
根據Governance QualityScore資料，全球大多數公司都有二名以上的女性董事，女性董事平均佔比近30％。
這篇"A Beacon in the Storm: C-suite Mentoring as a Leadership Imperative"是由Kurt Harrison、Suzanne Bose-Mallick合寫的文章，由Russell Reynolds Associates在2026年3月18日刊出。探討現在企業高層頗重要的問題。以下分享一些內容。
執行長與高階經理人，現在是在地緣政治動盪、宏觀經濟不確定、技術顛覆、利害關係人行動主義及升高的治理審查下經營。人工智慧正在重塑經營模式。政治緊張影響到供應鏈。社會問題也衝擊公司策略。
在這個環境下，倒是不再是發展中可有可無的東西。而是策略基礎，提供著高階經理人與組織成功的架構。
本篇是Devdiscourse 在2026年 3月 25日在刊出的：Global companies struggle to fully disclose AI risks in ESG reports。
最新研究顯示，雖然ESG報導是溝通人工智慧（AI）相關資訊的主要管道，但是距離充分反映AI對企業與社會影響的整體範疇方面，還是遠遠不夠的。
這個研究成果來自於：發表在《永續》（Sustainability）期刊、由中國科學院大學Junkai Chen所撰寫的《邁向綠色AI的路徑：商業實體在ESG架構內對AI的資訊揭露》（Pathways to Green AI: Information Disclosure of Artificial Intelligence Within the ESG Framework of Commercial Entities）。該研究針對全球企業如何在ESG架構揭露AI相關資訊，提供了全面的分析，並指出在透明度、治理與問責性上的主要結構性落差。
這篇是Jeffrey Proudfoot與Stuart Madnick合寫的"Boards Are Falling Short on Cybersecurity"，2026年4月2日在Harvard Business Review刊出。以下分享一些內容。
作者針對超過75位董事、高階經理人深入訪談，發現董事會雖然更重視網路風險，但是其緩解能力進步甚微。
在對董事會網路治理之觀察，有三個因素引發此問題：
1.缺乏網路安全專業知識
2.董事會層級對AI的對話忽視安全
3.董事會誤認監理遵循就是安全了
Lisa Piercey所寫、2026年3月19日在Directors and Boards刊出的：Why Boards Need Entrepreneurial Directors。
也許每一代的董事都曾這麼感慨，但是這一次的感覺確實不同：董事會的運作現實已經改變，公開發行公司董事會所處的環境，已與許多人最初學習如何應對的情境截然不同。
過去要花數十年才達到的技術週期，如今只要幾個月就可以推進。經濟情勢快速且難以預測地變動，同時勞動市場的期待持續變化。與此同時，董事會面臨社會審視、公眾壓力以及地緣政治力量，這些因素都可能在一夕之間改變企業的策略。
多年來，董事會受益於那些在大型、穩定企業中累積豐厚經驗的董事。他們對經營情勢的判斷、營運紀律，以及對大型企業運作的掌握都極具價值。這些能力至今仍然重要，但是不同之處是改變來得更快更密集了。
tnglobal在2026年 2月 16日刊出了這篇由Christanto Suryadarma所寫的：Building AI-ready organizations: Three steps to strong governance and culture。
在整個亞太區，企業正競相跟上AI發展腳步。新加坡到澳洲與日本政府在快速演進的國家數位經濟下都在倡議負責任的人工智慧（AI），像新加坡國家AI策略2.0（National AI Strategy 2.0）之類的架構正對受信任、以人為中心的採用提出願景。但是很多組織仍發現自己是在沒有明確治理架構與文化下實驗生成式AI的。
雖然熱情高漲，但在治理、技能與文化方面還有成長空間。很多組織還在探索AI的巨大潛能，同時也在努力瞭解如何負責任、道德地與有效地部署AI。
這篇是2026年3月27日在AICD網站刊出、由Natalie Filatoff所寫的文章：Stop nodding, start thinking!。以下分享一些要點。
董事會上的建設性不同意見，對於獨立與廣泛的明智地做決定十分重要。WhitlamCo的執行長與首席顧問Anna Whitlam 說，「不幸的是，文化上很少會鼓勵爭論，因此董事或許會談開放性對話的重要性，但事實上或許會感覺到做這件事的威脅性。」
這篇"Out of your comfort zone: What it takes for traditional CFOs to become CEOs"是由Richard Roi所寫、2025年5月27日在IMD網站刊出的文章。以下分享一些內容。
財務長不再只是公司財務主管而已。這個角色已拓展到包含策略、營運、治理以及長期價值，今日執行長在打造企業未來的重要性不下於管理財務。
在職權範圍裡重大的轉變，正在改變著想當財務長、想當執行長者的職業路徑。越來越多財務長會擔任執行長，意味董事會、有時候是高階經理人自己，現在如何看待財務長是當然的繼任人。根據Heidrick & Struggles的資料，有三分之一的 FTSE 100執行長先前當過財務長，比2019年的21％高。而 Crist Kolder Associates的2023年研究顯示，Fortune 500與S&P 500公司有8.4％執行長是從財務長升上來的，較十年前的5.8％高。
這篇"ESG Goals Belongs In Your Business Strategy, Not In A Pledge"是由Niki Armstrong所寫、2025年9月22日在Forbes刊出的文章。以下介紹作者提出的三個將ESG轉進系統的方法。
1.讓ESG成為領導人的必備能力
ESG不應該只是某一部門的事。思維應該是：塑造領導人如何思考、計畫和管理。意味將相關價值及原則納入領導人發展、人才決定和績效系統。
人資與法務可合作建立整個領導層的ESG素養，將之連結到真正的問責性。比如，他們或可發起全球贊助計畫，支持多元、高績效人才之成長和留任。這會協助確保平等的管道取得領導機會，並強化組織韌性及創新。
這篇是2026年3月10日在Corporate Board Member刊出、C.J. Prince所寫的"Future-Ready Boards"。探討AI這項新技術對董事會的影響及面對的作為。以下分享其提出的四大要點。
AI善於彙整歷史績效、比較策略選項，以及看到微小之處，同樣的，現在也很難聲稱不知道風險與弱點在哪。在這方面領先的董事會會讓AI增強其判斷力，而不只是一個便利的工具。他們不會認為AI是技術問題，而更是經營判斷問題。
在作者與董事會成員、AI專家訪談裡，關於有效的AI治理應該如何（或不應該如何），學到很多關鍵的實務。
這篇是AICD在2019年4月1日刊出、Dianne Jacobs所寫的"10 tips to boost your board composition"。
確保董事會具備正確技能，以面對治理的未來，這件事可是一門高級藝術。
董事會成員的更新與技能矩陣，是關鍵與深思熟慮的決定。董事會組成符合組織長短期策略，才是最好的。董事會品質需要的不僅是某些職位頭銜、職涯路徑，以及董事會是否認識該候選人。
提名委員會需要具備前瞻性。客戶趨勢、數位市場、技術、網路、市場顛覆、社會期待和行為動態之轉變，都會顯示出董事會能力的潛在缺陷。這些因素也顯示著「未來董事」的條件。
Effective Governance網站刊載、Stephen Howell寫的"Boards micromanaging"，探究了董事會真的實務面才會遇到的問題。
作者從執行長和高階經理人常聽到的一問題是，在與董事會討論時，會遇到微管理，比如董事太介入經營事項。這不只是會讓管理階層挫折，還會浪費董事時有限的時間去做他們真正要做的事—知道，而非管理組織。更糟的是，這種行為會引起這樣的感覺：董事不信任管理階層，並引發嚴重的後果，包括管理階層扣住資訊不放、士氣下降，以及關鍵經理人流失。此外，不聚焦在治理與策略問題，會讓微管理的董事會破壞組織績效。
Minichart 在2026年 3月 16日刊出港交所最新永續措施的一些介紹。
概觀
香港交易及結算所有限公司(Hong Kong Exchanges and Clearing Limited，HKEX)公佈了2025年《永續報告》（Sustainability Report），表示這是該集團慶祝上市第25週年關鍵的一年。該報告詳述了HKEX在永續金融、氣候韌性、市場創新以及公司責任方面的進展，並定位該交易所是亞洲轉型到永續金融生態體系上的前鋒。
David Morel的這一篇"How A Business’ ESG Credentials Can Attract Top Talent"，是2024年1月30日刊載於Forbes網站的。以下分享一些有趣之處。
對企業與其領導人而言，明示他們的立場從未如此重要。公司的價值、ESG資格與努力，對於建立目的導向的文化、吸引最佳人才而言是關鍵之處。
這件事不再只是與錢有關。顯示你有健全的ESG目標，透過獲得B型企業地位或透過多元與包容的政策，對於人才吸引和留任而言很重要。
Businesswire 在2026年 3月 3日分享這個調查結果。
全球領先的ESG資料、研究與評等的供應商晨星公司(Morningstar Inc.)旗下的晨星永續分析(Morningstar Sustainalytics)今日發表首份《ESG資料狀態調查》(State of ESG Data Survey)的研究發現，透露金融業越來越仰賴具體可行的永續資訊。受訪的晨星永續分析客戶指出，持續性的挑戰在於資料品質與涵蓋範圍、符合監理見解日益增長的需求以及轉向前瞻性氣候與自然相關的分析。
這一篇"6 steps to getting the board on board with your cybersecurity program"是由Phil Muncaster所撰寫、2023年10月11日刊載於welivesecurity網站的文章。對於資安長和董事會溝通，我們看過一些點出問題的文章，這一篇是從資安長角度看的，內容若與過去其他不同角度（比如董事的角度）看也有類似之處的，或許就是我們應該走的路了。經理人/公司員工如何向董事會報告，是一門學問、也有專書討論，資安長是最近新興職位與領域，是一個很好的觀察切入點。以下分享一些要點。
在美國，2023年第二季有對外報告的資料外洩事件，季度增幅為114％，今年有望打破紀錄。在歐洲，歐盟安全機構ENISA在2022年就警告了零時差攻擊、勒索軟體即服務、雇用駭客、供應鏈攻擊與社交工程詐騙的激增。解決這個問題最終還是落在資安長身上。但他們要有效履執行任務，需要董事會支持。這是為何與董事會互動及董事支持計畫的重要性。
PR Newswire 在2026年 3月 3日分享了這個調查結果。IANS、Artico Search與The CAP Group的新資料發現，雖然向董事會報告網路安全如今是稀鬆平常，很多董事會與資安長(CISOs)在會議期間更關注遵循，而非重要的策略對話。此舉可能導致董事會對未來重要議題缺乏瞭解，以及在日益關鍵且複雜的威脅之下冒著監督不善的風險。
《2026年基準報告：董事會如何與資安長合作》(2026 Benchmark Report: How Boards are Partnering with CISOs)發現，95％的資安長定期向董事會提供最訊息，表明有成熟的報告週期。然而，董事會參與的深度不盡相同，主要侷限於「聆聽」與「接收」訊息，而非深入探究威脅與業務衝擊。舉一個例子來說，儘管82％的董事認為資安長對監理趨勢的報告令人滿意或傑出，僅47％的董事覺得資安長能夠闡明威脅不斷演變的影響。
研究結果顯示，監督的有效性比較不是靠報告的週期，而是更多仰賴於對話的深度，以及決策的明確性。
(1)[新加坡]MAS著眼於調整公司治理守則內關於董事會在價值創造及投資人議合上的角色
The Straits Times在2026年 3月 6日報導，新加坡金融管理局（Monetary Authority of Singapore, MAS）局長謝德俊在3月6日舉辦的首屆「董事長協會論壇」上說，將密切追蹤「價值釋放」(Value Unlock)計畫的進展與成果並蒐集回饋意見，因為MAS致力於對價值創造實務建立更廣泛的產業規範。
他還說：「我們相信，當上市公司具備這個流程、結果並與我們攜手合作時才能取得最佳成果。」
謝先生指出，MAS正在檢討公司治理守則以提高整個市場對董事會在價值創造及投資人議合方面發揮作用。
Harvard Business Review在2026年 3月 5日刊出的一則文章、由Kathryn Landis與Julie Kratz合寫：What to Do When Your Board Is Meddling in Operational Work。
現在的董事會比過去更像經營者。處於經濟不穩定、顛覆性競爭，以及對AI升高的期待所塑造的動盪環境下，很多董事們都感到承擔更高的責任，必須讓公司繼續維持在正軌上。這種壓力正在重塑董事會的參與方式。具備執行長與營管經驗的董事比例逐漸增多，而隨著私募股權風格的監控與介入的做法被更廣泛地採用下，治理與管理之間的界線是越來越模糊了。
The Exchange Asia 在2026年 3月 3日刊出這篇：Five Step-Ups For Boosting Board Performance Self-Awareness。內容頗多，可作為董事會評估自我的審視。
當做投資決策時，投資人往往優先考量執行長是誰、以及未來誰可能是繼任人，而非董事會的成員是誰。一般而言，相較於董事會及其成員，執行長對於公司的成功更具決定性的影響。
然而，在董事會服務的人也絕非無足輕重。首先，在許多司法管轄區中，董事會在選任、解任執行長上擁有最終決定權、或至少扮演關鍵性的角色。在此做出錯誤的決策，可能會造成選到或縱容一位績效不佳、或甚至破壞公司價值的執行長。
這一篇是由Tim Klatte所著、2023年8月31日在Compliance Week刊出的"Appreciating ESG fraud risk management"。探討了怎麼防範與發覺ESG的舞弊。以下分享一些我覺得重要的地方。
舞弊風險管理是由"G"(治理)構面而來的，但對ESG有全面性的影響。雖然常被略過，但舞弊風險管理應該受到集中的關注。為適當制定可行的ESG策略，今日經理人必需重視"G"，這才會帶動組織建立健全的風險管理計畫。
究竟何為ESG舞弊？引發舞弊的要素是最能解釋的。比如，要求長字輩主管證實在制定及達成ESG目標上有明顯進展的巨大壓力，創造了一個經營氣候—未能採行核心ESG原則的風險。
這篇是由Christine Uri所寫、2023年2月7日刊載於Above the Law的"The Role Of In-House Counsel In ESG"。探討法務長在新興的ESG議題可積極扮演的角色和重要性。以下分享一些要點。
越來越多法務長發現自己可引領ESG問題。最近一份研究發現，42％的法務長對ESG至少負責一個面向的事宜。這是法務長參與其中的好理由。
公司會提出ESG的主張，通常是想給利害關係人深刻印象並支持公司品牌。但公司在呈現ESG前若沒有做足調查，很快就會發現自己陷入險境。隨著ESG日益受到重視，利害關係人就會詢問ESG主張的正確性。不正確的主張，會到高昂的指漂綠指控、消費者訴求舞弊索賠、訴訟及違規。
這篇是2026年2月10日在KPMG網站刊出的文章：AI governance: these are the success factors。介紹德國怎麼看待AI治理。以下分享一些內容。
生成式AI現在已經是德國公司的現實：一如"Generative AI in the German economy"研究所示，很多公司已設有AI策略、正在規劃驗證或實施初步使用案例。然而，通常缺乏集中化的AI治理結構—納入統一的公司策略。
Corporate Board Member 在2026年 2月 18日有這一則Rens van den Broek與Samantha Hellauer合寫的：Future-Ready Boards View AI As A Leadership Issue。
董事會參與人工智慧(AI)不再是遙遠的策略考量。當生成式AI加快各產業變化的腳步，迎向未來的董事會已開始調整其治理方法，認識到傳統的監督模式對AI推動的世界而言太慢、太被動。他們的挑戰不再是投入與否，而是如何積極協助組織在不失去控制、協調一致或信任下更快向前邁進。
然而，大多數董事會並不是針對這個環境而設計。很多人正聽到類似的建議：增加AI專家、核准路徑圖、取得AI教育、建立AI指導委員會。但是這些措施通常是失準的。落後的董事會不是資訊不足；而是以技術問題來治理AI，而非領導問題。
則，董事會有效的AI領導實際上是怎麼樣的？
這篇是Victoria Tellez所寫、2026年1月28日在FCLTGlobal刊出的文章："CEO Tenure is More Important than the CEO-Chair Debate"。針對執行長與董事長是否要由同一人擔任這個持續爭論的問題作了回顧，以下分享一些要點。
在治理界，很少會像執行長是否兼任董事長這樣引發廣泛爭論。某些市場的監理機關已經採取堅定立場，而行動主義者則常主張—兩職位分開才是通行的最佳實務。
但是經驗證據完全不一樣：兼任董事長與執行長本身沒有好壞，事實上，執行長如果兼任的話，在任時間會更長（平均長三年）。
這篇"Board Refreshment Without Governance Erosion"是Hollie Castro所寫、2026年3月5日在Directors and Boards網站刊出的文章。以下分享關於董事會更新的重要內容。
現在越來越多公司的對話從：是否要更新董事會組成，轉變為如何在不減損治理有效性下進行。董事認識到，擔任領導人的管道、客戶期待、技術暴險以及企業風險都在改變。他們也瞭解到治理不是發展性的。獨立的董事會席次不是學徒關係，而是受託的角色。
在營運上卓越雖然令人印象深刻，但不應該與董事會準備程度混為一談。很多高績效的高階經理人在執行上都非常優異，他們能果決、快速行動。他們會在既有的條件下產出最佳成果。但是董事會需要完全不一樣的技能。有時候董事會必須慢點做決定，挑戰假設、測試風險暴露，以及審視次佳的結果。還有的時候，他們必須提供明確性與堅定信念，讓管理階層能更快行動。他們要負責定義風險胃納，但不是跳下去管理。
Compliance Insights 在2026年 3月 10日刊出由Pat Niemann所寫的：Audit Committees: Resilient or Reactive?。
當不確定性已成為經營環境的固定事項，審計委員會正緊密與管理階層合作，確認組織的韌性，並準備好面對今日複雜、變動世界裡預期到、未預期到的挑戰—越來越非線性、加速、動盪而且彼此關聯。
在這個環境裡，公司或許會驚訝於突然達到極限點而措手不及，迫使公司要快速因應事件。通常，這需要有能力改變經營方向、預測下游彼此關聯的影響力及風險。
Corporate Board Member 在2026年 2月 18日有這篇為Vanessa Teitelbaum寫的：10 Audit Committee Priorities: An Action Plan For A Steady, Ready Year。
審計委員會不斷地面對新挑戰。技術繼續飛快前進，並且規則也持續轉變。一如CAQ與Deloitte的年度《審計委員會實務報告》(Audit Committee Practices Report)所示，審計委員會的責任逐年演變。過去幾年間該報告強調，諸如網路安全、企業風險管理(ERM)以及財務和內部稽核人才的優先順序如何一直晉升為審計委員會議程的重中之重，恰巧其他領域如遵循與AI治理也在逐年演進。
Corporate Board Member 在2026年 2月 18日分享這篇由Megan Sandquist與Liz Snyder所寫的：Executive Pay As A Signal For Good (Or Poor) Governance。
高階經理人的薪酬長久用來獎勵績效和留住人才。然而，當董事會只透過獎勵與留任的角度評估薪酬，他們會招致投資人、代理投票顧問及監理機關的究察，尤其是關於和策略、長期價值創造契合的問題。
這篇是由Sara Ratti所寫的"How to design exec compensation to translate climate ambition into action: 3 steps for boards"，IMD網站在2026年2月25日分享。以下介紹一些要點。
這是一份確認清單：我們當前的高階經理人薪酬結構及董事會組成如何？
*我們有任何氣候相關的薪酬激勵措施嗎？
*這些薪酬計畫有包含年度、長期的環境目標，還是他們只關注短期目標？
*領導人薪酬會直接連結到實質的氣候階段目標達成嗎？
*在董事會層級有專門的永續委員會嗎？
(1)日本股東行動主義推進亞太區公開併購浪潮
這篇是2026年2月5日在IonAnalytics網站刊載、Vivian Wong與Danni Sun寫的觀察：Shareholder activism in Japan fuels APAC’s public M&A surge – APAC Morning Flash。
去年，日本公開併購首次佔亞太區此類交易量超過一半，是長期平均數25％的一倍。這個浪潮是由股東行動主義帶動的。
2025年日本公開併購所帶動的跨年度隱含股權價值(implied equity value, IEV)增加52.5％，達1654億美元。
(1)尋求對SRD的見解：歐洲執委會展開股東權利指令的諮詢
Manifest Analytics在2026年 2月 13日分享，歐盟執委會啟動公開諮詢，點點滴滴地收集投資人與產業界對於可能更新股東權利指令(Shareholder Rights Directive, SRD)的洞見。
針對源自於履行股東權利的跨境投資障礙，從公司、投資人、股東及其他利害關係人來徵集證據這件事尋求看法，以及如何修改規範協助歐盟資本市場的對齊與合一(alignment and unity)。關於「如何使股東權利現代化以有效解決市場慣例和技術發展方面的變動」與「當前SRD的挑戰和不足」，受訪者也受邀分享看法。諮詢與徵集證據的活動時間開放到2026年5月6日，連同回饋意見納入該指令未來可能的檢討。
這篇是2026年2月24日在PA Future網站的調查分享。
根據Mainstreet Partners最近的ESG & Sustainability Barometer，符合SFDR 第八條與第九條的基金，分別25％、30％有漂綠風險。
該指標檢驗了ESG與永續屬性的1600個基金、評估各基金的資產經理人、投資策略以及整體投資組合。
PR Newswire 在2026年 2月 23日分享，特雷德韋委員會的贊助組織委員會（Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission, COSO）在2月23日發表新刊物―《達成對於生成式AI有效的內部控制》(Achieving Effective Internal Control Over Generative AI (GenAI))，提供各組織一個實用、與COSO對齊的方法，以便管理快速進展的生成式AI技術所帶來的風險和機會。
生成式AI正進入董事會與日常營運，速度遠超過傳統治理模式所預期。各組織已經啟用AI工具自動對帳、加速分析及支援決策，其規模足以壓縮時間軸並重塑工作流程。這種快速採行帶來了新等級的風險―從網路曝險升高與基於提示的操縱(prompt-based manipulation)，到模糊不清的推理、模型飄移以及頻繁的組態(configuration)改變―若沒有以健全的內部控制來因應可能會危及營運、報導與遵循之完整性。
Fasken 在2026年 3月 3日公布其2026年《ESG揭露研究》(ESG Disclosure Study)顯示，加拿大公司如何強化其永續實務、提升透明度以及回應演變中的利害關係人期待。該研究調查了100家在多倫多證交所的公司，並提供了見解：協助評估該組織之定位，以及支持資訊更充分的新興環境、社會與治理優先事項。
今年的研究突顯了幾個加拿大值得注意的趨勢：
Eco-Business在2026年 2月 3日分享，有一份新研究發現，環境、社會與治理(ESG)得分不佳的南韓公司面對顯著更高的違約風險。
這份發表在韓國金融協會(Korean Finance Association)《金融研究》(Financial Studies)期刊的研究，查考了2012至2023年間在KOSPI與KOSDAQ市場上市的1,084家非金融公司。該研究從首爾研究機構Korea ESG Standards Institute擷取ESG資料，衡量環境、社會與治理領域中的負面事件(以扣分形式反映)如何影響公司後續的違約風險。
ESG評分下調的公司隔年更可能面對違約，社會問題(包括產業事件及消費者相關問題)與違約風險之間顯示最強的統計關聯性。作者說，這些結果顯示「ESG爭議不限於損害商譽且實質提高公司違約風險。」
這篇"The Board and AI’s Human Capital Reset"是Alec Crawford所寫、2024年6月13日在Boards & Directors網站刊載的文章。看來因應AI與相關的變化，對於組織調整也有影響。以下分享一些內容。
人工智慧（AI）將重新設定公司的人資策略。對管理階層及董事會納入AI專長，對大多數公司未來十年的成敗很關鍵。對許多公司而言，策略計畫及AI計畫就是同一件事。雖然小公司傾向於把所有AI專長外包出去，但是AI涉及複雜的業務、風險、科技、法律及道德問題，故AI領導人必須在公司內部、以及董事會才行。
這篇是Theresa Ehlen、Dora Rendessy、Michael Seyffertitz合寫，2026年3月2日在Freshfields網站刊出的文章：AI, Boardrooms and the Law: Delegation, Ownership and Human Judgment。對於AI，跟董事責任之間的關聯值得先注意。
公司治理一般指的是：針對管理與公司的法律和事實架構。其目標是建立決策結構，以確保負責任及有效的公司領導。AI系統的快速整合，正以多種方式改變公司治理基礎。董事會、總法務顧問及遵循主管，都在現有的治理模式上考慮AI的影響。而這三個面向已經成為焦點：
1.要求人類負責：儘管AI在興起，但大多數司法管轄區的法律都要求，董事與高階經理人必須是自然人，因此AI可支持（而非替代）董事會與管理階層。
2.調整勤勉與策略：將AI有效整合進決策流程，需要發展新的注意標準以及嚴格的評估，包括採行像經營判斷法則(Business Judgment Rule)的原則，以因應AI工具的細膩與複雜。
3.積極的監理遵循：擴張的監理局勢意味公司必須積極確定—如何與在哪使用AI、落實健全的治理與風險管理流程，以及持續更新策略與遵循文件，確保創新與合法。
本篇是由Ed Magee、Alberto Gonzales與Randy Bradley合寫，Directors and Boards 在2026年 2月 24日刊載的文章：Board Oversight in the Digital Age。重新探究了董事會治理與監督、義務的意涵。在快速轉變的經商環境裡很有參考性。
過去五年我們所看到的董事會動態，代表著董事的監督職責出現了根本性的變化。作為經驗豐富的從業者，我們經常與董事會合作，協助因應複雜的治理挑戰，我們觀察到傳統的Caremark監督義務，正與前所未見的商業衝擊產生碰撞，因而產生了新的董事責任類型，同時需要更細膩與成熟的治理架構。
本篇是Gail F. Lieberman所寫、Directors and Boards在2026年 2月 23日刊載的文章：When Directors Fail: Why Some Stay and Others Go。探討相當少見但有趣的問題。
當董事離開董事會時，去職的原因很少被說明。除了一些備受矚目的爭議外，股東與其他利害關係人通常只會被告知該董事「不再競選連任」或「任期屆滿」，通常會伴隨一句熟悉的保證：「與管理階層並無意見分歧」。
這些用語是刻意撰寫的。公開發行公司會避免某些特殊的揭露，而導致必須向美國證券交易委員會(SEC)申報，或引發令人不安的治理質疑。因此，董事離任通常是低調發生、不是戲劇性的離任。
然而，有些董事確實會表現不佳，而且比人們一般所想像的要多。
Harvard Business School在2026年 2月 13日刊出一篇由By Linda A. Hill、Lynn S. Paine與James I. Cash寫的：Are You Leveraging the Talent on Your Board?
董事會意識到創新的問題解決方案，需要多元化的人才、觀點、背景與風格。擁有各種不同的看法，可以預防削弱決策品質與創造力的團思及盲點。
但是多元性可能帶來衝突。董事會成員，尤其是那些新進、資歷較淺，或來自不同背景的成員，往往未必能感到心理上的安全感，特別是當他們的觀點與主導性立場相左時。他們的焦慮不無道理，許多董事會無法真正發揮健全辯論與多元觀點討論所帶來的效益。那麼，要如何才能善用所有成員的才能，並建立一個有效能的團隊呢？
為了探究這個問題，我們與30位資深的董事，進行一對一及小團體訪談，這些董事中近一半是黑人、40％是女性。他們合計在120家領導性公司的董事會任職，這些公司的市值總計達18兆美元。除了四家公司外，其他均在美國上市，且約60％是標準普爾500指數（S&P 500 Index）的成分股。
這篇是由Mark Athitakis所寫、2025年4月18日在Associations Now網站刊出的文章"How to Close the CEO-Board Trust Gap"。
本週初，路透社報導說Spencer Stuart 發現僅22％的公司高階經理人感覺，「其董事會在日益不確定的經商環境下，有提供其所需之協助。」
董事看法卻不太一樣：43％的董事會成員說，有提供執行長充分的支持。此數字代表，對於董事會達成其任務仍存在認知落差。就執行長而言，似乎認為董事會成員需要多加把勁，一如他們在疫情初期。報告引述了一位不具名的高階經理人說，「在日常時，董事會每季作一次諮詢是不錯，但在動盪時...董事會持全員出動的態度比較好。」
董事會成員最好擔任的是治理的角色，因為他們具備的技能是發展組織長期策略。而長期策略思考也需要瞭解：對組織而言更立即的風險與威脅，當執行長決定如何因應顛覆狀況時，能作為他們的重要伙伴。
這篇是Scott A. Scanlon所寫、2026年2月24日在Hunt Scanlon網站刊出的文章：How Boards and CEOs Can Close the First-Year Learning Gap。探討執行長就任後的支持。以下分享一些內容。
任命執行長可不是找到人就好，而是新責任的開始。最有效的公司知道：長期成功仰賴的不只是選到對的人，而是確保能以明確、一致且一開始就順利的方式，完成交接。在今日高風險環境裡，尋找伙伴這件事越來越不只有聘人而已，還包含結構化的就任講習及整合支持。
對新任執行長而言，第一年很快就會面對嚴峻挑戰。董事會、投資人與經營團隊的期待會立即上來，若沒有深思熟慮的整合計畫，就算有高度能力的領導人，也會失去能力。藉由上任後的一些措施，並協助建立深思熟慮的執行長就任措施，可加速有效性、強化董事會關係，以及保住聘僱時的投資。
這篇是由Saumitra Das所寫2026年1月26日Corporate Compliance Insights的文章"Decoding Duty of Care in the Agentic AI Era"。對於AI，現在都還在追趕、樂觀、想像階段，對於會對公司、管理層、董事產生什麼責任與治理問題，還不是很明確。以下分享部份內容。
AI做的決定，誰要負責任？
底線：就算組織沒有刻意要造成傷害，也可能要遵守注意義務標準。
對監理機關而言，關於AI引發的遵循失靈之意圖或控制概念，都還在發展中。然而，注意義務比意圖重要。在安全或遵循之齡的狀況下，組織需要準備提出—他們有遵守最佳實務，合理地部署相關系統，包括查核追蹤與風險評估。他們必須維持完全的紀錄以詳述：所依循的具體流程，並提供明確證據展現—部署前是如何作風險與效益之平衡評估。
這篇"AI by Design, Not by Default: What Boards Must Know"是Directors and Boards在2026年2月25日刊出，Larry Weber所寫的文章。對於AI，樂觀期待的看多了，而指出其中問題、人們心態調整的反而更該注意。以下分享一些要點。
這篇是Matteo Tonello 所寫、Harvard Law School Forum on Corporate Governance在2026年 2月 13日刊出的文章：CEO and C-Suite ESG Priorities for 2026。
世界大型企業聯合會（The Conference Board的《2026年長字輩展望》（C-Suite Outlook 2026）對全球企業領導人做了調查，該報告分析了歐洲、北美以及全球執行長與長字輩主管在升高的顛覆、不確定以及執行風險下，如何重新調整環境、社會與治理（ESG）優先順序。
Corporate Board Member 在2026年 2月 18日刊出了Christine Barton所寫的這篇文章：Future-Ready Boards Must Hire Future-Ready CEOs。
根據羅盛諮詢(Russell Reynolds Associates)的「執行長更替指數」(CEO Turnover Index)，美國公司最高領導層的更替正在加速。2025年全球卸任執行長的平均任期是7.1年，低於2021年的高點8.3年。對績效不佳或經營不上的容忍度降低、行動主義者施壓的升高以及技術、地緣政治、人口結構和地緣政治需求的增強，都在重塑這個職位—重視敏捷更勝於穩定。對董事會而言，影響很清楚：執行長繼任更頻繁、影響更大。
但是，雖然很多公司董事會很希望有「迎向未來」的執行長，但是其選任過程通常仍是傳統、看過去的。在一個由複雜、不確定和顛覆構成的世界裡，這個不一致會引發風險。董事會可藉由將對未來的準備納為整個聘僱流程的主要視角，來強化繼任及選任。以下四個實務上的改變，現在可讓董事更接近目標。
這篇是Kahumbya Bashige所寫、IoD在2026年 2月16 日刊出的文章：Getting the CEO right。
任命執行長是董事會最重要的決定，因為選對（或選錯）會決定組織未來幾年的走向、文化以及成功與否。
董事會是要保護組織長期利益。在其眾多的責任、策略、治理、風險監督以及問責性裡，沒有任何一項會比任命執行長更重要。這個決定會左右如何執行策略、塑造文化、承受風險，以及對利害關係人的信任是建立或流失。
這篇"Building The Corporate Constitution For AI: The GC’s Expanding Domain"是由Jennifer C. Wolfe所寫，Forbes在2025年12月26日刊出的文章。以下分享一些內容。
大多數組織並未全面性觀點看待員工在工作流程中使用AI到哪、如何使用，或者如何管理隨之而來的法律或道德影響。而這是法務長、法律總顧問(general counsel，GC)可以做的。
GC站在一個特殊位置，可建立內部制衡制度，以確保AI會道德、合法與策略地部署。
AI不只是另一個要監管的技術而已。它是跨各經營部門的治理挑戰。因為AI涉及資料、隱私、智財、研發、人資以及人為決定，因此風險不只是存在於IT或遵循而已。
這篇"AI and cybersecurity: What boards need to know"是2026年1月12日在Fast Company刊出的文章。以下分享一些要點。
無論公司是自己建的AI工具或仰賴外外包商，治理挑戰都是一樣的。如果防衛機制弱的話，內部模型可以透過資料中毒被操弄或者濫用。外包商的系統則會帶來額外的暴險，因為AI行為及資料處理都不受公司直接控制。
在Nasdaq上市公司Sunrun及NYSE上市公司TrueBlue的獨立董事、矽谷創投資公司Sway Ventures的Sonita Lontoh說，「董事會需要問的問題是：你的治理是什麼？你如何監控風險？有什麼KPIs 及服務層級的協議可治理你的AI行為及資料使用？」若缺了明確的揭露，公司或許根本不知道自己在第三方工具之中本來就有的暴險。
這篇是Bill Hayes撰寫、2025年12月10日在Directors and Boards網站刊出的文章：Building the Resilient Board。以下介紹一些內容。
如果韌性是終點，那文化就是核心基礎設施。Mueller Water Products董事Bentina Terry說，董事會若沒有培養組織接納不確定、創造力及彈性，那就無法面對動盪。她說，「韌性意味具備結構，更重要的是，有文化和思維。在文化中所具備的好奇心，會讓你能夠看到面前以外的東西。」
(1)歐洲法務長正承擔越來越多的策略性領導角色
Management und Qualitat在2026年 2月 3日分享了新動態。
公司法律顧問協會(Association of Corporate Counsel, ACC)與全球管理顧問公司FTI Consulting, Inc.合作，公布了2026年《法務長調查》(Chief Legal Officers Survey)的歐洲結果。調查突顯了隨著組織面對地緣政治不穩定、複雜監理法規以及快速技術變動，歐洲法務專家正成為關鍵策略伙伴。
ACC的《法務長調查》已經舉辦了27屆，闡明高階法律領袖如何調整其角色及資源以回應日益成長的外部風險與內部轉型壓力。歐洲的調查彙整全歐洲法務長的回答，並將其優先順序與全球趨勢做比較。ACC總裁與執行長Jason L. Brown說：「今年歐洲的調查結果確定法務長的角色不再限於法律風險管理。正值公司面對空前的地緣政治與監理不確定性，歐洲法務長深入參與經營策略、企業風險以及ESG治理。資料顯示，這個職業正毅然決然地朝向公司決策核心邁進。」
