Corporate Board Member 在2026年 2月 18日刊出了Christine Barton所寫的這篇文章：Future-Ready Boards Must Hire Future-Ready CEOs。
根據羅盛諮詢(Russell Reynolds Associates)的「執行長更替指數」(CEO Turnover Index)，美國公司最高領導層的更替正在加速。2025年全球卸任執行長的平均任期是7.1年，低於2021年的高點8.3年。對績效不佳或經營不上的容忍度降低、行動主義者施壓的升高以及技術、地緣政治、人口結構和地緣政治需求的增強，都在重塑這個職位—重視敏捷更勝於穩定。對董事會而言，影響很清楚：執行長繼任更頻繁、影響更大。
但是，雖然很多公司董事會很希望有「迎向未來」的執行長，但是其選任過程通常仍是傳統、看過去的。在一個由複雜、不確定和顛覆構成的世界裡，這個不一致會引發風險。董事會可藉由將對未來的準備納為整個聘僱流程的主要視角，來強化繼任及選任。以下四個實務上的改變，現在可讓董事更接近目標。
1.從未來著手，而非從過去履歷
聘僱一位迎向未來的執行長，起自於將搜尋定位在公司未來的脈絡上，而非過去。縱使對於企業願景或策略不確定之下，董事會仍可釐清未來的關鍵轉折點：採用人工智慧(AI)與生成式AI、技術顛覆、轉變中的競爭動態、供應鏈動盪、消費者行為之改變，以及演變中的利害關係人期待。當對公司需要達成共識後，董事會就能將這些要務轉化為最重要的能力與特質。
未來優先的方法會顛覆傳統模式。與其審視履歷與現有的劇本，董事會應該要問：在模糊不清、動盪的環境下哪些能力可以推動成功。領導人若能展現學習敏捷性、適應模糊性、建立敘述能力、激發創造力、聚焦與簡化，還有在結構改變或危機時刻有健全判斷力，比起那些成就還停留在過去的人，通常更能夠發揮未來的績效。
2.檢驗判斷力，而非只追蹤紀錄
堅實的結果雖然必要，但還不夠。能在壓力或不確定下做決定，比起在穩定條件下達成的結果，更能夠展現準備度。董事會應該檢驗—候選人如何在資訊不完整下做決定、如何平衡短期績效與長期延續性、在未預期條件下轉變時如何調適、如何提升其團隊和如何積極管理聲譽風險。
探索候選人決定的敘述—他們如何取捨權衡、如何納入利害關係人的觀點、如何從客戶及競爭者學習，以及在錯誤後如何調整路線—這些都可瞭解他們如何思考，而非他們提供的結果。在動盪環境裡這通常是最清楚的認知敏捷性指標。
3.在上任前評估執行長與董事長的關係
執行長與董事長的關係是創造永續價值、有效掌握未來風險與機會的關鍵。迎向未來的執行長需要的董事長是：可建設性挑戰、將董事會經驗轉化為焦點，還有以策略伙伴身份行動。
在選任期間，董事會應該要要瞭解候選人與董事會合作的思維，他們如何報告壞消息，以及他們對職位的期待、時間配置與及早接觸的想法，尤其是在前100天。董事會也應該要對候選人如何因應挑戰、展現同理心和聆聽，以及坦誠和適當地示弱進行壓力測試。
4.尋找企業領導人，而不是功能專家
最後，迎向未來的執行長必須是企業領導人，是真正的「結合者」。顛覆打破了各自為政，只是個功能專家很難讓領導人連結起願景、策略、文化與執行。董事會應該要尋求這些證據—候選人如何讓彼此孤立結合起來、建立合作的領導團隊、減少無生產力的摩擦，以及推動系統變化。
企業領導人也需要鼓勵挑戰傳統思維，包括自己的。董事會應該要問：候選人如何面對根深蒂固的假設、降低附加價值低的複雜性，並引入嶄新思維，同時運用組織歷史作為變革的依據。這些屬性都會讓管理複雜性的領導人和引發複雜性者區隔開來。
迎向未來的領導力是深思熟慮的董事會治理產物。將對未來的準備納入執行長繼任，需要嚴格地測試判斷力、韌性與調適能力；想像力要超越履歷表；並鼓勵優先重視中期價值創造勝於短期防禦能力。內化這些思維的董事會，不僅可以聘到迎向未來的執行長，亦可協助塑造。
資料來源：https://boardmember.com/future-ready-boards-must-hire-future-ready-ceos/
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