這篇是2026年5月19日在HR Morning刊出、Carol Warner所寫的"Succession Planning: What Gets Missed When AI Takes All the Attention"。以下分享一些內容。
當人資對話高度集中在AI時，繼任計畫就會退居後位。但是當關鍵人士離開時，大多數公司都會發現自己沒有準備好。
根據SHRM，僅21%的組織有正式繼任計畫。超過一半是完全沒有計畫。
對此，ScottMadden的資料顯示，到2025年高達420萬美國人已經65歲，永遠退休的人大增。與此同時，AI正在加速每個層級的職位變化。
這篇"CEO excellence: How do leaders assess their own performance?"是由Gautam Kumra、Joydeep Sengupta與Mukund Sridhar合著，2024年2月13日刊載於McKinsey網站。裡面探討執行長績效評估，以下是一些我的筆記。
執行長實際表現得如何？他們對哪些問題苦手，又可以做哪些事協助他們發揮最大成效？這些都是McKinsey Center for CEO Excellence (MCCE)想回答的問題。這個工具包新加入的工具，就是McKinsey的CEO Excellence Assessment Tool (CEAT)—一份含有六個領導力面向的自我評估，並刊載於McKinsey資深合夥人Carolyn Dewar、Scott Keller與Vikram Malhotra合寫的書CEO Excellence之中。本文就是要探討，從過去一年資料蒐集所得出的初步見解—其代表了17個主要產業、超過100位執行長的看法。大多數受訪者的公司總部於亞洲。
本文的見解只是開端而已。在未來幾年，McKinsey的願景是CEAT繼續蒐集成千上百的執行長資料，使見解更為豐富、有更詳盡的跨地域及跨產業資訊。
這篇是由Beth Vanderslice所寫、2026年二月在Skadden網站刊出的訪談整理：Effective Board Evaluations: A Director’s Practical Tips。受訪者Beth Vanderslice在AMD、AESC Group Ltd與Boston College董事會服務，先前在Xilinx擔任提名與治理委員會召集人、擔任薪酬委員會召集人，並參與過兩次執行長交接，制定過董事會評估流程。2019年起，她在Trewstar Corporate Board Services擔任合夥人，專長是公司董事會安排及董事會顧問服務。
這篇是由Natalie Runyon所寫、2024年12月9日Thomson Reuters刊出的觀點"New study reveals how ESG is a growing factor in global trade & supply chain resilience"。對於供應鏈管理對ESG、G的影響，現在越來越有興趣來關注了。
今日許多公司的挑戰與優先事項，都可以在供應鏈裡看到，這是大多數全球貿易組織的基石。國際採購、製造、生產及配銷，常需要複雜、巨大的跨區域網路，而這些因素也都暴露在眾多因素之中，足以在財務、營運上影響企業。
在Thomson Reuters Institute的2024 Global Trade Report裡，供應鏈問題迄今是最常被提及的來年度策略優先事項。事實上，調查受訪者認為供應鏈盡職調查是最有影響力的系統變化。此外，供應鏈中斷是全球貿易專家持續擔心的事項，因為潛在因素涉及多個領域，從自然災害到地緣政治事件（包括戰爭）。這些顛覆事件是全球貿易專家都擔心的，因為他們在影響、時間、地點與持續性都不可預測。
這是2025年8月26日在Consumer Goods網站上分享的調查報導。
根據Gartner，供應鏈主管(Chief supply chain officers, CSCOs)應該勇於突破經營的界線，這一點大多數高階經理人是同意的。不過，這也可視為是對成就的過度膨脹。
他們的研究調查了201位高階主管，顯示有四分之三的CSCOs認為其有效性約在75％以上，但是只有稍稍過半的同儕同樣如此重視。
Gartner的供應鏈實務資深主管分析師Claudia Clemens說，「CSCOs與長字輩管都高度重視合作，但是我們的資料顯示，CSCOs在這個有效性關鍵有效性之衡量，仍存在落差。」
JD Supra在2026年 5月 5日分享了Noah Levin、Alan Wilson與WilmerHale的觀察。2025年是美國公開發行公司會計監督委員會(Public Company Accounting Oversight Board, PCAOB)的交接年，新組成的委員會、新主席，且執法行動比起2024年減少。在這些變動中，PCAOB針對其註冊及檢查部門(Division of Registration and Inspections)和審計委員會召集人之間，持續進行由來已久的年度對話。
2025年期間，PCAOB訪談了超過250位審計委員會召集人，相較於2024年是272位及2023年是230位。在受訪者當中有82％擔任由美國全球網路會計師事務所(U.S. Global Network Audit Firm)查核的上市公司審計委員會召集人。一如往年，這些訪談針對審計委員會在評估審計品質、監督會計師關係，以及主動面對新興風險的方式，提供深入見解。
Boston Consulting Group在2026年 5月 4日分享近期AI方面的調查。
關鍵要點
*波士頓顧問公司(BCG)在2026年針對625位執行長和董事會成員的全球調查，透露人工智慧(AI)策略分歧的主要區塊。
*35％的執行長認為董事會高估了AI可取代的事務。
*60％的執行長認為董事會對AI轉型步伐過於急躁。
*40% 的董事會成員認為自己對AI的了解不如同儕，他們擔心自己的組織採用AI的速度不夠快。
(1)[歐洲] EFRAG對於永續標準中由產業驅動的指標提出關切
IPE在2026年 4月 22日在報導，歐洲永續標準制定者―歐洲財務報導諮詢小組(EFRAG)對於國際永續準則理事會(ISSB)日益仰賴產業專屬的永續會計準則委員會(SASB)指標提出新的疑慮，從而警告全球通用標準的實務運作方式創造了不確定性的風險。
EFRAG的Chiara Del Prete在永續準則顧問論壇(Sustainability Standards Advisory Forum, SSAF)發言時表示，利害關係人希望「更清楚這些更新的長期展望」。
她補充說「目前還不完全清楚這些改進措施是如何選擇產業的，所以我們不瞭解其背後的邏輯。」
這篇84% of Leaders Expect Effects From AI Regulation Over Next Year是2026年5月14日在Corporate Compliance Insights刊出的報導，算一些調查的集錦。
招聘及勞工法事務所Littler的第14份調查，針對超過300位美國長字輩經理人、公司律師及人資專家執行，他們發現，84％受訪者預期企業未來12個月會因為AI相關監理變動受到影響。
該調查看到了讓雇主可能有風險的治理落差。68％說現在有正式的AI政策(2025年為38％)，但僅一半(55%)會對AI工具正式審視或核准流程，或者限制員工可從中取得資訊的項目(54%)。79%擔心AI相關訴訟、資料隱私(49%)、歧視或偏見(45%)，以及遵守國家與當地的AI法律(43%)，這些都是最主要的焦點領域。
Asia Business Law Journal在2026年 5月 4日報導，新加坡正在加速推動成為一個受信任的人工智慧(AI)中心，因為2026年新加坡政府預算分配相當多的資源到AI發展、基礎設施以及企業應用。
各行各業越來越多地把AI工具整合至面對客戶的服務、內部工作流程以及決策過程。此舉提高了經營效率並造成更有競爭力的企業。
這篇是由Rob Andrews所寫、2026年5月14日在Corporate Board Member刊出的：What Apple’s CEO Transition Got Right And Why Most Boards Overlook This Lesson。以下分享作者提到的三個原則。
Tim Cook宣布交接給John Ternus，可視為有序交接的典範。然而，也該知道的是，這是持續多年的幕後工作結果。此次交接前幾年就已經決定的成果。
Apple的交接不是在四月才做；基礎工作早在多年前就展開。Disney、Starbucks與General Electric並不是沒有公告，而是在先前幾年這個工作做得不好。在交接正式公開之前，組織條件就已經決定了這個結果。
這件事做不好的董事會，通常是願意展開流程，但未能貫徹。當執行長宣布要離開時，準備的時間不足。因此，董事會只能選看得到的候選人，而非在適當發展系統下做好準備的人。
以下三個原則，可判斷交接是否會成功。
本篇是Jerry Haar、Siddharth Upadhyay與Vaibhav Mishra所寫、The European Business Review在2026年 5月 11日刊出的文章：CEO Tenure, Succession, and the Value of the Firm。
執行長的更替率在過去十年間明顯升高。全球各主要指數公司的執行長離任率達到歷史紀錄新高。績效不佳與治理疑慮的重要性已日益突顯。研究顯示，為了避免組織動盪，企業通常需要以嚴謹的交接架構，涵蓋策略、組織、利害關係人，以及健全且長期的繼任計畫。
2025年五月，聯合健康集團（UnitedHealth Group）執行長Andrew Witty意外辭職，同一天公司撤回了2025年的財務預測，引發了股價暴跌，投資人擔心公司領導的未來方向不明。Witty於2024年十二月在前任執行長不幸遇害後被任命為執行長。同樣地，在2024年九月，Campari甫才上任的執行長，在就任六個月之後以個人因素請辭。公告該訊息同一日的股價下跌6％，因為投資人擔心公司的營運健全狀況。相對的，2024年三月，波音（Boeing）執行長Dave Calhoun在公司因為產品安全問題受到高度審查之際宣布退休。儘管波音在該期間承受重大損失，但在新任執行長Kelly Ortberg的領導下，一年之後公司的市值逐漸趨於穩定。企業高階主管的更替與繼任是企業生命週期的核心事件，但其對企業績效所帶來的影響仍然不可預測。
"How to navigate the founder dynamic"是2026年5月8日AICD網站刊出的文章，由Johanna Leggatt所寫。摘要有：
*創辦人的影響力可支持公司成長初期，但當公司規模擴大、治理要求增加時，通常會引發緊張。
*獨立、被授權的董事會，是預防創辦人主宰、確保問責性與有效管理領導人交接。
*根據能力且及早展開的積極繼任規劃，對順暢交接十分重要，不過結果依治理長處和執行狀況，會差異很大。
以下就這三點介紹一下本文要點。
這篇是Katrien Demeester、Art Hopkins與Jesse Reich所寫，Harvard Law School Forum on Corporate Governance在2026年 5月 3日刊出的：The Path to the Boardroom for Technology Executives。
在董事會層面，科技已經從一項專業性主題，轉變為塑造策略、風險、資本配置及競爭力的重要因素。但是，具備管理企業科技職能經驗的領導者，在大多數董事會上仍是少數。
隨著董事會強化治理AI導入、網路韌性與數位營運模式，市場對於具備科技專長的董事之需求正在增加。好消息是，還有很大量尚未被充分挖掘的科技領導人才可供董事會考慮。羅盛諮詢（Russell Reynolds Associates）最近分析多個主要指數和區域的398家公開發行公司董事會後發現：雖然近半數的企業至少有一位具高階科技主管經驗的董事，但是這些指數企業中，目前擔任資訊長（CIO）與技術長（CTO）而同時擔任董事的比例，目前還是很少。
這篇是2026年2月25日在Wall Street Journal刊出、Tammy Whitehouse所寫的文章：Why CEOs Can Benefit From More Meaningful Engagement With Audit Committee Chairs。以下分享一些要點。
美國Deloitte & Touche LLP的審計與確信執行長Dipti Gulati說，轉型時執行長若能充分利用策略見解，就能增進其決策及治理。
Gulati說，未來的審計委員會召集人，不只是一個技術專家。他們是策略領導人，能帶來特殊優勢—將財務嚴謹性和前瞻性風險評估、治理創新結合起來。這代表他們對執行長而言是寶貴的資產。
這篇是Sean Mitchell所寫、CFO Tech網站在2026年5月14日刊出的"Audit committees want CFOs to bridge management board"，介紹Deloitte報告的內容。以下分享一些內容。
Deloitte公佈東南亞審計委員會與財務長之間的關係。研究發現，90%的審計委員會希望財務長要擔任管理階層與董事會之間的橋樑。
研究包含了印尼、馬來西亞、菲律賓、新加坡、泰國與越南21個審計委員會成員、61位財務長。其包含有訪談，以及在地緣政治顛覆時優先順序變動的脈動調查。此發現指出：審計委員會想要，以及財務主管提供資訊之間的落差。
"Navigating CEO Transitions in Founder-Led Companies"是Bill Hayes所寫、2026年5月14日在Directors and Boards網站刊出的文章。以下分享一些內容。
創辦人所領導的公司，通常有利於願景、延續並可深入瞭解宗旨。但在董事會最重要職責—執行長繼任上，也面對著複雜的挑戰。
此環境下繼任很少只是領導人的交接。這個時刻是測試治理紀錄、挑戰情緒忠誠，以及逼著董事會平衡：如何尊重創辦人的傳統，同時又尊重企業的長期利益。
Pega董事、Racepoint Global創辦人與董事長Larry Weber說，關鍵是知道繼任計畫不應該在危機時刻才開始。應該在需求變得迫切之前很久就要做，並立基於明確的訊號上：公司正進入新階段。
這篇"Korea’s ESG Reporting Boom Is Exposing a Bigger Execution Problem"是由Zee Cindy所撰寫的重要觀察，2026年5月11日在Korea Tech Desk網站刊出。本文有以下幾個重點：
*南韓正快速將ESG揭露制度化，從2028年起將強制要求主要KOSPI上市公司提出永續報導。
*ESG報導成長並沒有自動提升執行風險偵測能力。僅17％的報導公司會在最近的揭露分析裡揭露量化的財務影響力數字。
*Eunji (Wendy) Yang表示，很多ESG系統在事件浮現後才會偵測風險的Shadow，而早期Shade在操作面仍然難以發覺。
*因為ESG要求擴張大供應鏈，以及中小企業實行能力有限，故南韓執行落差越來越明顯。
*進入正式治理系統之前，人為警訊往往會被壓制，尤其是階級森嚴的組織結構。
*下一個階段的ESG治理重點可能較不會在揭露數量，更可能是—早期的營運訊號如何連結到問責及決策系統。
以下分享一些要點。
這篇是2026年5月12日在Singapore Business網站刊出的Boards favour new faces over structural reform in diversity push，也是近期新加坡公布董事會多元性議題調查的訊息。
過去五年間，新加坡董事會重視招聘不同身份、專業知識的董事為其多元性改革的主力，而結構性治理改革仍然有限。
The Straits Times 在2026年 5月 8日報導，根據董事會多元性委員會(Council for Board Diversity, CBD)5月8日公布的統計，現在有更多女性擔任董事，顯示著新加坡董事多元性趨勢正在升高。
根據CBD的資料，女性在公家單董事會席次佔比為36.1％，在公益機構(Institutions of a Public Character，IPCs)的比例為35.6％，而在前百大新加坡交易所(SGX)主板上市公司的佔比為25.8％，自2013年CBD開始追蹤董事會組成作為董事會多元進展的長期性指標以來，女性董事席次增加了18％。
值得注意的是，前百大上市公司女性董事長比例從2024年的8％升至在2025年的10％。
這篇是2026年5月11日在Bill Hayes所寫的：What Boardroom Conviction Really Looks Like，重點是董事會的勇氣。以下分享一些內容。
勇氣通常是在危機脈絡下討論的。但董事會比較不是這種戲劇性時刻，而是一致的判斷、信念，以及當走上正確卻又艱困之道時願意採取行動。
對Iradimed Corporation、St. Anthony’s Hospital與BayCare Medical Group董事Hilda Scharen-Guivel而言，勇氣不是董事會可有可無的要求，而是基本事項。
Scharen-Guivel說，「當我思考勇氣與董事會服務時，我會視之為董事的北極星。這會給董事支柱能提出艱困的呼籲、挑戰現況以及堅持價值，就算會讓人不悅或不確定。」
這麼做是很有啟發性的。當董事身處在日益複雜、不確定且外部壓力日增的環境裡，勇氣可不是軟技能。它是有效治理的食物要求。
勇氣一般會以為是單一事件，比如決定執行長交接、面對危機或做重大策略轉變時。但Scharen-Guivel強調，整個董事會歷程都需要勇氣。
「勇氣不是一次性的，而是整個董事會歷程—從被徵詢擔任董事、到在會議上表達不受歡迎的觀點，一路到做出最艱難的決定—一旦與你的核心理念不合，決定離開董事職位。」
這個觀點重塑勇氣是一個持續性的紀律，而非某個狀況下的因應。這在董事如何投入、挑戰，以及負起責任上，都很明顯。
Scharen-Guivel說勇氣是，就算有恐懼感，還是願意採取行動。
在實務上，這意味當需要檢測假設時直接表達，當感覺某件事怪怪時就提出疑問，當共識朝向另一個方向走時做出實質貢獻。在有高效能的董事會裡，這個行為不只會被接受，還是被期待的。
Scharen-Guivel說，「董事能覺得被賦權表達、彼此尊重性地挑戰，以及提出替代方案而不擔心被批判。這就是董事會的初衷。」
勇氣是持續性的，但當董事必須做出決定時會比較明顯。對Scharen-Guivel，這個過程要從清楚明確開始。
她說，在做董事會決定時，會從真正瞭解此問題開始。這個瞭解是建立在準備及調查之上。董事必須蒐集足夠的資訊，以評估風險和效益，同時也認識到資訊永遠不完整。
她說，她最重視蒐集足夠資訊，藉此才能深思熟慮地考量相關風險與效益。
但是光有資訊還不夠，決定的品質還要看董事如何彼此互動。
Scharen-Guivel說，重要的是尋求、重視多元觀點，她會認真傾聽、詢問釐清性問題，並挑戰其他人的觀點。這種互動需要資訊和謙卑。董事必須願意表達自己的看法，同時開放地聆聽其他人意見。
最後，這種方法才會支持健全的判斷，並增強董事會在指導組織上的角色。
Scharen-Guivel的看法突顯了一個簡單又有力的事實：勇氣不是董事會上的抽象概念，而是有效治理的明確性質。
它塑造了董事如何與管理階層互動、他們如何彼此互動，以及如何處理組織面對到最有影響利得決定。
它會呈現挑戰假設、考慮不同觀點，維持公司宗旨和長期利益的意願。
資料來源：https://www.directorsandboards.com/articles/governance/what-boardroom-conviction-really-looks-like/
這是Valentin Kecht、Alessandro Lizzeri與Farzad Saidi所寫，Harvard Law School Forum on Corporate Governance在2026年 5月 1日刊出的：What Explains the Rise in CEO Age?。
執行長年齡在過去幾十年大幅升高。在最近NBER的論文裡，我們記載了這個顯著的趨勢、檢視了職涯檔案的相關趨勢，並討論可能的解釋。證據顯示，人口結構、教育或任期上的改變本身無法解釋為何年齡會升高。那影響因素為何？我們的結果指出，公司更重視多元的經理人經驗，以因應日益不確定與複雜的經營環境。我們也確定：未來執行長會擴大其技能組合，以因應通才技能需求之升高。
這些結果顯示了一個董事會要面對的重要考量：雖然較年長的執行長傾向以慢速成長、較低創新的方式經營，但是他們偏向規避風險的管理風格，亦可協助面對困難的市場環境。
International Accounting Bulletin 於2026年 4月 20日報導，香港交易所(HKEX)提出新的要求，上市公司在未經股東同意下變更會計師將更困難。
根據彭博(Bloomberg)報告，此舉旨在強化這個7.5兆美元市場的公司治理標準。
按照新指引，港交所要求上市公司聘任及解任其會計師唯有透過股東大會。董事會在未經股東投票表決下，推動變更會計師將不再被允許。
2026年4月27日在Asia Business Law Journal網站刊出這則Key revisions to Japan’s Whistleblower Protection Act的分析。
日本修訂後的吹哨人保護法，預計在2026年十二月生效。諸多修訂裡，有兩項改變可能會對公司實務作法產生最大影響：民事訴訟流程中舉證責任之轉移、對報復性解職或紀律處分引入刑事處罰。
根據修正後法案，吹哨人若在檢舉後一年內被解雇或遭受紀律處分，在民事訴訟中會將此假定為因吹哨使然。除非雇主能成功推翻此假定，否則解雇或紀律處分會被視為無效。此條款明顯與先前的實務不一樣，有效降低員工的舉證門檻，同時將舉證責任轉嫁給雇主。
Seeking Alpha 在2026年 4月 18日分享這篇由Bob Herr、Zhiyuan Tao與 Haruna Usui寫的觀察：Stewardship Across Generations: A Stronger Model For Japan's Boards。
日本公司偏愛資歷，但跨世代董事會可能有實際效益。
日本過去十年在公司治理方面已取得了長足進步。改革包括提高董事會獨立性及讓委員會結構現代化。然而，日本董事會的一個元素依然相對不變：年齡。我們認為這是一個重大失察。過於緊密僵化的公司董事會可能阻礙獲利。
Business News Australia 在2026年 4月 16日報導，根據一項新研究，近三分之一的澳洲小企業主計畫要在五年內退休，但是僅16％有書面繼任計畫，該研究警告，數以萬計可望成功的企業可能會永久停業。
該研究是由線上設計與行銷平台VistaPrint委託，在2026年初對510家澳洲中小企業主進行調查，結果發現其中45％考慮退出，但完全沒有繼任計畫或出售計畫。
另外25％說，他們甚至從未想過當他們離開時，公司會發生什麼事。
(1)調查發現，英國董事會仍將網路安全視為首要風險
SecurityBrief 在2026年 4月 16日分享，根據公司治理研究所(Corporate Governance Institute)的資料，英國和愛爾蘭有30%的董事會將網路安全與資料保護列為首要經營風險。這個數字五年來維持不變。
這個研究發現是依據對500位董事及長字輩主管的調查，表明若無更嚴格的治理，高階主管承認網路威脅，卻未對它進行更嚴格的治理。
隨著公司抗衡勒索軟體、資料盜取以及數位系統中斷，網路安全已成為很多董事會的固定議題。不過最新的研究顯示，持續留意並未導引董事會評估此議題的方式發生更廣泛的改變。
這篇"Board Seat Due Diligence: 8 Questions Every Board Director Must Answer"是由Edith Yeung所寫、2026年5月8日在Forbes網站刊出的文章。作者提出了八個董事在同意擔任前要先誠實提問的問題。
這篇"What Boards Are Prioritizing Now, and What It Means for the Future"是由Bill Hayes所寫、2026年5月7日在Directors and Boards網站刊載的文章。以下分享一些內容。
董事會現在處在一個由AI、地緣政治不確定及變動的利害關係人期待塑造出來的動盪環境，Nasdaq的Global Governance Pulse Survey資料顯示：關於董事之調適是有進步，但也有持續的落差。
這份調查是根據全球超過700位董事與高階經理人的見解，相關發現突顯了一個核心問題：董事會知道新風險與技術的迫切性，但是在將意識轉化為行動上，經常是落後的。
這篇是2025年10月7日在World Economic Forum網站刊出的文章"Cost, productivity gains and the human factor – a CFO’s guide to AI investment"。來分享一些內容。
最近MIT對AI的研究指出，有95%的企業AI措施是失敗的。這個令人訝異的統計，會引起財務長與其他領導人憂慮，是可以理解的。
該報告突顯了，多數財務領導人已經掌握的事：雖然AI可以帶來轉型效率，但是實現之路相當複雜。該研究突顯了，只有5％成功者做對了—他們關注人為實現、策略一致性，以及有紀律地執行。
AI Literacy in the Boardroom這篇是Bill Hayes所寫、2026年5月6日在Directors and Boards網站刊出的文章。
AI不再是授權給管理階層或IT的技術問題。而是打造營運模式、風險概況及競爭動態的策略、全企業力量。董事會最終還是要對治理負責的。這不說董事需要成為AI專家，而是要有一定的素養—能夠提出正確問題、評估權衡取捨，並確保AI措施符合長期策略、監理期待和組織的風險容忍度。為了瞭解董事需要的素養程度，作者訪問了Dynex Capital Inc.董事、Global AI Ethics Institute董事會成員及Artificial Intelligence Risk Inc的創辦人Alec Crawford。
這一篇"Four questions to kickstart a long-term vision for leadership succession"是Spencer Stuart對經理人接班所提出的一些問題，協助董事會建立領導力的樣貌。於2023年7月24日刊載於Retail Week網站上。以下介紹一下這幾個問題的內容。
Spencer Stuart有一份調查發現，三分之一的人資主管預期，未來五年會有60％的執行長及直接向其報告的主管會離職。
這個發現顯示了，董事會需要對領導和接班發展長期願景。而董事會可以藉由回答以下四個問題開始，瞭解他們的流動與時間表，並找出必要的領導能力、企業機會及目標。每個問題的答案，將會構成公司的領導力面貌。
這篇"6 Proven Rules of C-Suite Succession Planning"是2026年5月6日在Hunt Scanlon網站刊出的文章。以下分享這六個原則。
當領導人更迭更頻繁、更強烈時，董事會面對到更大的壓力要確保最高層的延續性。但很多組織仍準備不足，因為當繼任不好好處理的話，會將自己暴露於巨大的營運及財務風險。認為其是策略優先事項、以及認為其是緊急計畫兩群人之間的落差，在市場上變得更為普遍了。
The Taplow Group最近的報告表示，公司要是倉促替換執行長而沒有配套計畫，平均會損失18億美元的股東價值。這不是人資問題，而是治理失靈。做好長字輩主管規劃的組織，不只是計畫好而已，而是他們做出效果。他們思考的不一樣。
這篇是由Bernhard Scholl與Raj Gupta合寫、2026年5月5日在Directors and Boards網站刊出的文章：Why Static Boards Are Becoming a Competitive Liability。討論十分有意義的主題。以下分享一些內容。
董事會若不離開舒適圈，則競爭力優勢就不再持續。公司面對到快速的地理、技術與地緣政治變化，但是很多董事會卻持續以承平時期的穩定方式治理。
這種不一致成本很高。當治理未能搭配營運環境與策略變化而演進時，風險不只是績效不佳，還有錯過機會；這可關乎生存。
這篇是2026年5月4日在Directors and Boards刊出的文章"Escalation Is Where Governance Succeeds — or Fails"，介紹董事會互動相當有趣的主題。以下分享一些內容。
向上報告(Escalation)很少是董事會的頭條主題。但是要是出錯，董事會面對最嚴重、傷害性最高的後果，但這個危機是可以避免的。
Apollo Realty Income Solutions的董事及提名/治理委員會召集人Roberta Sydney認為，向上報告不只是營運細節，還是核心的治理原則。
她認為，向上報告不是用資訊淹沒董事會。而是創造一個嚴謹的制度，在正確時間審視正確的問題，同時維持管理階層問責性、讓董事會在不越權下創造價值。
這篇是AICD在2026年4月30日刊出的"What really happens between board meetings"，由Helen Hawkes所寫。分享了三位專家對董事會運作的觀點。要點有：
*董事會的影響力在各會議之間的重要性，不比正式會議低。
*管理階層、委員會與董事會之間有明確的界線，對於治理十分重要。
*有效能的董事會對每次互動都會有所準備、好奇心與判斷力，不只是對正式會議而已。
這篇是Anjjali Shrivastav所寫、London School of Economics and Political在2026年 4月 21日刊出的：Why green promises become legal liabilities?。
2023年二月，全球見證（Global Witness）向美國證券交易委員會（Securities and Exchange Commission）投訴殼牌石油（Shell）。問題不在於是否違法，而是該公司所宣稱的永續承諾及實際投資作法之間存在落差。殼牌在2021年的年報上指出，有12％的資本支出用於再生能源。然而，內部資料顯示，僅約1.5％實際投入太陽能與風能，其餘則歸入「轉型能源」類別。
這顯示出企業在承諾與營運現實之間的落差、如何透過內部流程持續存在，以及在沒有實質檢視與質疑之下就提供給投資人。從這個角度來看，這反映了一個更廣泛的結構性問題，而非單一的失敗事件。
過去三十年，永續報導一直遵循一個特定的框架。公司被鼓勵揭露環境與社會相關資訊，但是標準參差不一、且執行也不穩定。這種情況塑造出一種誘因結構：提出雄心勃勃永續主張的公司，能夠吸引以ESG為導向的資本，同時就算未能完全證實這些主張，所面臨的法律風險也很有限。這個結果使得那些聽起來很響亮、但未必能驗證其現實的永續敘事內容大為增加。
這篇是Directors and Boards在2026年 4月 21日刊出，由Helmuth Ludwig所寫的：Agentic AI and Corporate Governance。
一家金融服務業公司部署了AI代理（AI agent），能在人類顧問到辦公室之前，自主審視客戶的投資組合、辨識再平衡機會，並草擬交易建議。
一家製造業公司會使用AI代理，在預先核准的範圍內，獨立地與供應商協議採購條款、比價、標示風險，以及執行採購訂單。
一家軟體公司發布了自主的編碼代理，能夠全天候撰寫、測試，並將變更後的程式部署到正式的環境中，而人類工程師只需要審視其中一小部分的輸出成果。
