這一篇"Time to rethink talent in the boardroom"是由Jo Iwasaki、Karen Edelman、Yasmine Chahed合著，2024年1月24日在Deloitte Insights網站刊出。以下分享一些重點內容。
Deloitte Global Boardroom Program調查了超過50國、近500位董事會成員與長字輩主管，另外還與企業領導人、投資人、以及特定主題專家討論，以瞭解他們對於以下問題之看法：董事會如何解決人才與未來勞動力的複雜問題、阻礙之處，以及董事會可做什麼來協助建立未來健全且有韌性的勞動力。
大多數受訪者(89%)說，他們的董事會「非常瞭解」或「有相當程度的瞭解」勞動力相關問題。當問及董事會在會議上討論這些問題的頻率，50％說至少每季一次、17％說一年會討論兩次，34％說會一年（或更長時間）一次。
僅36％說，董事會對這些問題之討論足夠到可完全探究人才議題。亞太區受訪者對於董事會勞動力討論的足夠度是最為不滿的：僅25％說討論足夠，而歐洲、中東與非洲是33％，美國是43％。
縱使董事會對於其組織的人事會定期排進議程討論，但他們對於能完全探究人才議題的信心不足，使董事感到挫折。Deloitte Global的董事長Anna Marks說，董事會需要回應這些變化中的挑戰，同時仍關注治理的策略面向及基本問題，比如人才、文化與永續。因此，會有許多主題在爭取董事會的注意力。
董事會總是有很大的壓力，要擠出時間給每個議題。但有鑑於人才與勞動力在策略上的重要性，即使已實施了先進科技（比如AI），還是要競逐人才，因此董事會要投入更多時間與精力，進行這些討論。
Serco Group與Informa的董事長John Rishton說，「要瞭解董事會所負責的人事問題，就要看組織最高階人員的繼任計畫。董事會不是經營團隊；企業是由經營團隊所營運的。董事會是要確保經營團隊做好工作，並就其具備的知識領域提供他們的考量、建議及指引。」
董事會直接參與的領域（也無法授權給管理階層），就是執行長接班。Deloitte Denmark領導北歐區董事會與高階經理人諮詢、Global Board Services實務的合夥人Michael Vad相信，董事會在監督繼任計畫和建立領導人管道上，可以有所改進。Vad說，「董事會在思考長字輩主管接班時，需要更積極、更面向未來。在公司最高層是人才不足、競爭激烈的；十年以前，最佳的人才就已經在各產業之間遊走了。董事會應該要經常討論接班準備。若執行長或財務長有個意外的話，有什麼的規劃呢？對未來的董事會而言，執行長繼任計畫是關鍵議題。」
董事會普遍重視勞動力問題
調查受訪者對各項問題的重要性排序，前三名是：「將勞動力相關投資符合策略優先事項」；「藉由結合技術與勞動力，將效益極大化」（均為42％），第三是「對最高階領導人才建立有韌性的管道」(將近40％)。
其他的回應還有：約三分之一的受訪者說「創造歸屬感」與「接納新的工作模式、挑戰現有工作模式」，也是組織最重要的人才相關優先事項。
Freddie Mac的非執行董事長、State Street投資機構的董事Sara Mathew解釋說，人們會留在公司是因為連結、歸屬感，以及對工作有目的感。當我們成長與學習，就會對組織感到認同。人們會留下，是因為他們相信自己是在一家成功的公司。
這些發現呼應了未來勞動力的相關風險。調查中大多數受訪者(78%)認為技能與人才取得，是最主要的風險來源。
這可能反映了：許多組織都有人才持續短缺問題。Deloitte Consulting的Global Future of Work計畫主持人及經理人顧問Steve Hatfield說，「職位出缺問題在美國已經有兩年，而最近才稍稍降溫。同樣的在OECD國家未就業率將近4％。勞動市場整體緊縮。」
AI與人才：為時尚早
董事如何思考AI及其對人、生產力與工作的影響呢？近半受訪者說，營運效率和生產力壓力(48%)、包括AI的科技發展(46%)將影響組織未來的勞動力。Federated Hermes Limited的責任和Equity Ownership Service(EOS)負責人Leon Kamhi說，這個問題現在還不會有答案。AI正非常快速地變化。對我們、對所有經營團隊而言，很難看清三年以後會發生什麼事。
超過一半的受訪者(58%)說，他們的組織才開始要探討AI將如何影響其勞動力。僅2％(非常少的比例)說，他們會對AI引入長期策略，同時有6％說他們對AI有短期或中期的策略。
調查也詢問了，AI可能會對勞動力影響的規模。近半(46%)相信，AI會影響到公司的責任並減少一些工作，而有24％預期AI對工作與責任的影響有限。很少數的受訪者(7%)說，AI將影響工作場所的責任、但是會增加勞動力，另外還有14％相信AI會對工作場所責任及工作有「根本的影響」，卻沒有指出方向。同時有8％尚不確定。
Legrand的董事長、兼其他組織董事的Angeles Garcia-Poveda說：「現在為時尚早。...最明顯的影響，不是影響勞動力的規模或組織重新設計，而是事實上我們需要捨棄過去、重新學習如何工作、重新定義我們的角色，以及考慮教育的關鍵問題。」
關於組織對AI影響之準備，科技業與金融服務業的受訪者看來是準備最充分的：20％的科技業、11％的金融服務業受訪者說，他們已有中長期的AI策略。相對地製造業(25%)與消費者產品業(19%)有最多人說他們不確定組織是否有AI策略。
協助架構董事會對人才討論的五個關鍵問題
以下是五個關鍵問題，董事可用來評估：是否有適當地處理人才與勞動力未來問題，以及處理到什麼程度。
1.董事會如何考慮人才策略，作為整體組織策略與目的不可或缺的一部份？
2.董事會透過和高階經理人合作，是否清楚人才議題影響策略企圖的關鍵因素（從立即的營運挑戰到長期的策略與考量）？這些考量包括：
a.工作者的能力與能耐
b.DEI的願景、策略與文化
c.AI對人才的影響
d.前瞻性評估，以辨識與勞動力有關的關鍵風險與機會
e.關鍵領導人及管理職位的繼任計畫
3.董事會有分配充足的會議時間，來考慮這些重大的人才面向嗎？
4.董事會有考慮適當的步調，以重新考慮或審視人才策略及更廣的公司策略嗎？
5.你怎麼確保董事會具備必要的知識和經驗、或取得了外部專家或其他手段，來瞭解員工的看法，以適當地、平衡地監督勞動力策略？
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