"Overcoming Toxicity in the Boardroom"是Michelle Thomson所寫、Directors and Boards在2025年8月15日刊出的文章。探討董事會不佳文化或動態的狀況，並提出一些建議、可詢問的問題。有實務經驗者應該會有興趣。
董事會最重要的資產就是資訊的完整性。董事會動態其實是複雜的資訊過程。策略敏捷、掌握方向以及善用機會，完全取決於正確、全面和受開放挑戰過的見解。
但在董事會裡，有一個被忽視的顛覆力量常會衝擊資訊流通這個重要元素：微妙的有毒影響(subtle toxicity)。對每個董事而言，認識並處理好此隱而未顯的動態，不只是好的治理，也是在高風險領域履行受託責任的重大措施。
認識到隱藏的毒性
董事會毒性很少會以檯面衝突方式出現。最危險的就是常以微妙、安靜的焦慮滲透到專業領域裡。這種毒性典型上有以下幾種特徵：
*扣留資訊。董事不願挑戰主流觀點、或表達尷尬的現實。這不是單純的保持沈默，而是主動壓抑關鍵資料、不問問題，以及分歧的分析，進而可能改變策略方向。比如保持沈默、持續迴避一些主題。
*順從的壓力。集體追求和諧，會無意間凌駕於批判性評估之上。未表明的壓力會統一陣線而有效壓抑不一樣的資訊，造成有缺陷的判斷—源於人為窄化看待現實的觀點。比如未經挑戰的決定、甚至可能會演變成霸凌。
*不屑的動態。一些重要而微妙的舉動（比如不屑的眼神、打斷、諷刺）都會破壞心理安全感。這種氣氛會扼殺真正、資訊豐富的辯論，讓董事會無法瞭解—對完全理解很重要的多元觀點。比如微妙地破壞。
*信任不足。董事扣留資訊而不公開分享，讓對執行全面監督重要的集體情報散落。比如囤積資訊，或者普遍缺乏彼此的資訊交流。
毒性根源
毒性通常來自於董事會沒有處理的盲點—未審視關鍵領域的基本問題，使失能的行為持續存在，掩蓋了關鍵資訊。瞭解根本的缺陷很重要，因為這些缺陷會創造有毒動態蓬勃發展的條件，最終破壞決策品質。這些缺陷包括：
*威脅性的僵化。在危機裡，董事會或許會縮小焦點與集中決策、傾向於現有（通常是不當）的策略。這會抑制異議和新資訊，造成反應僵化。
*拒絕改變。根深蒂固的保護態度，會阻礙了董事會內的發展，篩掉重要的市場或策略資訊。
*資訊模糊不清。透明度不足（不管是否刻意），會引發不信任及造成為顯的不智決定。
*主導者。有一個強力主導的執行長或少數有力人士，會無意間抑制多元觀點、對開放對話產生寒蟬效應。
*過度團思。高度追求共識若凌駕於批判性評估，會非常危險，將和諧轉化為不實外表，其中令人尷尬的真實和重要資料都會被忽視。
毒性的策略成本
當董事會出現隱而未顯的緊張時，後果很嚴重、不可避免地會使資訊降級。這些結果包括有：
*弱化監督。關於風險和績效的批判性資訊、坦誠的討論或嚴謹的評估，不會完全出現。
*決策受損。策略誤判、有缺陷的風險評估，以及錯過的機會，都源自於董事會沒有一個開放、誠實的揭露，造成決定依據的是不完整、偏見和受壓抑的資訊。
*暴險增加。在毒性下運作的董事會，明顯更容易會道德崩壞、聲譽受損以及受監理審查，根本原因是—重要警訊或異議資訊被忽視或刻意壓抑。
*價值破壞。最終，當策略是在資訊真空或基於危險、不完整資料而選出時，有毒的董事會會破壞股東信任、降低股東價值。
董事現在可做什麼
處理董事會毒性，不是棘手的問題，而是可管理的風險，需要每位董事積極投入。透過積極培養一個資訊至上、重視坦誠的環境，董事可有效地對抗有毒趨勢。
*勇於提問。致力於真正瞭解，縱使觀點高度不同。建立尊重行為和對知識的好奇心。積極聽取不同意見以吸收重要見解。
*探究問題。不要迴避困難的主題。建設性地架構問題、利用資料和客觀分析來引導對話，而非作人身攻擊。這會看到全面性的資訊，並使有爭議的問題去個人化。
*策略聯盟：和其他重視健全討論、透明治理及資訊優先的董事合作。統一戰線會提供更大的勇氣以處理棘手的動態。
*外部協助。為了深入探究問題，客觀第三方通常可重塑動態。此協助可為困難的對話提供中立空間，並協助為處於鴻溝兩端的人架起橋樑。
有效的結構變革
除了個人行動以外，健全的結構變革會大幅強化董事會對抗此毒性的韌性，大力保護其資訊完整性、確保建立正向的文化範例。
*強大的獨立領導力。健全的領導董事或董事長，對於有效管理董事會動態、確保聽取所有意見及積極考慮，十分重要。他們是重要的平衡力量，並確保完整分享及無偏見的資訊評估。
*健全的評估。將同儕對董事會文化之行為和貢獻此回饋意見，納入定期評估之內。這可針對未言明的動態提供無價的見解，並讓每個人都負起責任打造資訊自由流通的環境。
*董事會行為守則。明確定義期待的行為、建立透明流程以表達憂慮，並說明有讀行動的後果。這會就當責性創造不可妥協的架構，並釋放出明確的訊號--致力於開放、道德資訊交換。
*思考的多元性。除了人口組成的多元性，積極尋求各式經驗及觀點。廣泛的觀點自然就會挑戰團思，並鼓勵更健全的討論，讓董事會不會受到孤立思考影響，更能夠吸收多元、批判性資訊。
能開啟困難討論的問題
這些問題旨在看見問題、鼓勵反思以及推動更健全的資訊流，而不會讓個人之間對立或擴大緊張。
促進透明及處理資訊落差
*我們能探索什麼其他的觀點，確保我們全面瞭解所有其他的影響嗎？
*在我們做最終決定前，還有什麼其他資料或見解，可強化我們的理解？
*對此提案，有任何未表達出來的憂慮或異議，可進一步討論？
*我們如何確保所有組織層級的資訊，包括挑戰見解，提交到董事會考量？
減少主導型人士並鼓勵更廣的參與
*董事會上還有什麼其他的想法，特別是還沒表達意見的人？
*為利用各種專長，或許我們可聽取（特定董事/委員會成員）對這一點的觀點？
*對於十分重要而需提交董事會討論的事宜，是否還有沒提出的？
*我們如何確認所有意見都受到同樣的重視，以推動策略討論？
處理團思及拒絕改變
*如果我們從新競爭者或懷疑型股東角度看這個問題，我們當前的方法會受到什麼挑戰？
*我們所做的哪些假設是：如果一有差錯，就要大改我們的策略？
*我們是否會無意間增強既有的觀點？我們如何有意識地尋求真正的多元觀點？
*考慮過去我們可能錯過重要見解的經驗，可利用什麼機制真正挑戰自身的思維？
面對危機中的威脅僵化
*在當前的壓力下，我們會無意間窄化我們的選項嗎？我們可能忽視了哪些全新的方法？
*我們如何確保：對這些威脅的立即反應，不會阻礙更有適應性的長期解決方案？
*我們當前對於控制之關注，是否會限制了—可能來自於組織其他部門或其他外部伙伴提出的多元資訊及創意的解決方案？
*我們可採取哪些步驟，鼓勵更廣泛蒐集意見，避免預設用過去的策略（縱使我們覺得對此很熟悉）？
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