這篇是由Jen Colletta撰寫、2025年8月12日在HR Executive刊載的"4 strategies to fix your ineffective CEO succession planning"。以下分享一些內容。
HRPA與Center for Executive Compensation最近公佈了一份報告，強調執行長繼任的痛點，並提供董事會、人資主管一些指引。雖然研究關注於執行長任命，但是很多建議，也可用於長字輩主管的繼任計畫流程。
Ani Huang是HR Policy Association人資政策部門的Center On Executive Compensation的執行長與總裁，她指出，「最成功的董事會，都是人資長更投入的。事實上，人資長在此流程裡某些部分，董事會認為比離任的執行長更重要，包括掌握流程本身。」
她說這個方法應該包括重新調整執行長繼任計畫為：前瞻性思維的領導力策略，而非只是執行長的離任計畫而已。
報告列出了會破壞下任執行長規劃的十大挑戰，其中執行長避談繼任人一事，是董事會和人資長最常見、「最棘手」的阻礙。
在優先重視繼任計畫的董事會，70％說執行長會參與，而不重視的董事會僅28％如此表示。
Huang說，當董事會不願準備，就會阻礙繼任—造成內部候選人的挫折和不參與，還有破壞發展備位人才優勢的企圖。
研究者寫說，當執行長不願談此事時，人資長對於「舒緩緊張」很重要，並且要將繼任計畫重新架構成「領導行動」，讓執行長覺得「流程是安全、受支持且受控制的」。
研究者建議人資長可以設計、具備有效執行長繼任流程的四個方法：
1.以企業案例領導
執行長繼任通常會變成就是遵循問題而已，或者當離任已經逼近才做。人資長應該架構相關措施以辨明下一任領導人，而作為持續的經營策略事項。
因此，人資可致力於將繼任計畫整合進董事會和績效評估、發展機會。制定明確的流程，可讓人資創造公平競爭的環境、聚焦於公司長期的業務利益—減少執行長想先指定候選人的風險。
2.及早開始
Huang說，繼任計畫經常遠晚於應該開始的時間。
她估計董事會和人資長通常到預計要交接前12至18個月才會開始。報告裡董事有認識到及早規劃的重要性：大多數說選下一任執行長應該從現任執行長上任第二天就開始。
Huang說，及早開始的有效方式是：逆向規劃—先聚焦於未來的需求。這涉及到讓繼任計畫成為「一個活生生的董事會流程」，包括準備度指標，以及人資長定期向董事會更新資訊。以企業未來需求為主的候選人時間表和特別設計的發展計畫，都很重要。
3.利用客觀的見解
Huang說，資料對於協助人資創造更堅實的繼任計畫流程而言很重要。執行長檔案、產業基準、人才趨勢、候選人評估—所有都是策略的核心。
特別是，人資長對於提供董事會內部人才資料之見解，十分重要。某些組織正在尋求外部第三方評估，以提供最客觀的候選人準備度分析。
4.建立可靠性
不管人資長在處理執行長繼任上多麼具備前瞻性思維或方法，若董事會和長字輩主管不支持，效果還是有限。
Huang說，「所有董事所分享的行為，對人資長協助繼任流程而言都有必要...受信任是先決條件；若不受信任，一樣的策略會產生反效果。」
比如，若與這些決策者沒有先建立好關係的話，則人資長的建議通常會被認為想推自己的議程。
展現健全的判斷和有裁量的能力，可建立可信度，明顯瞭解公司、需求以及其未來方向。
研究者寫到：「當人資長受董事會、執行長和經營團隊信任時，就可領導一個有序、未來導向的流程，以確保一致性、將顛覆降到最低，以及建立未來領導人的信心。」
資料來源：https://hrexecutive.com/4-strategies-to-fix-your-ineffective-ceo-succession-planning/
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