這篇是Matteo Tonello 所寫、Harvard Law School Forum on Corporate Governance在2026年 2月 13日刊出的文章：CEO and C-Suite ESG Priorities for 2026。
世界大型企業聯合會（The Conference Board的《2026年長字輩展望》（C-Suite Outlook 2026）對全球企業領導人做了調查，該報告分析了歐洲、北美以及全球執行長與長字輩主管在升高的顛覆、不確定以及執行風險下，如何重新調整環境、社會與治理（ESG）優先順序。
Corporate Board Member 在2026年 2月 18日刊出了Christine Barton所寫的這篇文章：Future-Ready Boards Must Hire Future-Ready CEOs。
根據羅盛諮詢(Russell Reynolds Associates)的「執行長更替指數」(CEO Turnover Index)，美國公司最高領導層的更替正在加速。2025年全球卸任執行長的平均任期是7.1年，低於2021年的高點8.3年。對績效不佳或經營不上的容忍度降低、行動主義者施壓的升高以及技術、地緣政治、人口結構和地緣政治需求的增強，都在重塑這個職位—重視敏捷更勝於穩定。對董事會而言，影響很清楚：執行長繼任更頻繁、影響更大。
但是，雖然很多公司董事會很希望有「迎向未來」的執行長，但是其選任過程通常仍是傳統、看過去的。在一個由複雜、不確定和顛覆構成的世界裡，這個不一致會引發風險。董事會可藉由將對未來的準備納為整個聘僱流程的主要視角，來強化繼任及選任。以下四個實務上的改變，現在可讓董事更接近目標。
這篇是Kahumbya Bashige所寫、IoD在2026年 2月16 日刊出的文章：Getting the CEO right。
任命執行長是董事會最重要的決定，因為選對（或選錯）會決定組織未來幾年的走向、文化以及成功與否。
董事會是要保護組織長期利益。在其眾多的責任、策略、治理、風險監督以及問責性裡，沒有任何一項會比任命執行長更重要。這個決定會左右如何執行策略、塑造文化、承受風險，以及對利害關係人的信任是建立或流失。
這篇"Building The Corporate Constitution For AI: The GC’s Expanding Domain"是由Jennifer C. Wolfe所寫，Forbes在2025年12月26日刊出的文章。以下分享一些內容。
大多數組織並未全面性觀點看待員工在工作流程中使用AI到哪、如何使用，或者如何管理隨之而來的法律或道德影響。而這是法務長、法律總顧問(general counsel，GC)可以做的。
GC站在一個特殊位置，可建立內部制衡制度，以確保AI會道德、合法與策略地部署。
AI不只是另一個要監管的技術而已。它是跨各經營部門的治理挑戰。因為AI涉及資料、隱私、智財、研發、人資以及人為決定，因此風險不只是存在於IT或遵循而已。
這篇"AI and cybersecurity: What boards need to know"是2026年1月12日在Fast Company刊出的文章。以下分享一些要點。
無論公司是自己建的AI工具或仰賴外外包商，治理挑戰都是一樣的。如果防衛機制弱的話，內部模型可以透過資料中毒被操弄或者濫用。外包商的系統則會帶來額外的暴險，因為AI行為及資料處理都不受公司直接控制。
在Nasdaq上市公司Sunrun及NYSE上市公司TrueBlue的獨立董事、矽谷創投資公司Sway Ventures的Sonita Lontoh說，「董事會需要問的問題是：你的治理是什麼？你如何監控風險？有什麼KPIs 及服務層級的協議可治理你的AI行為及資料使用？」若缺了明確的揭露，公司或許根本不知道自己在第三方工具之中本來就有的暴險。
這篇是Bill Hayes撰寫、2025年12月10日在Directors and Boards網站刊出的文章：Building the Resilient Board。以下介紹一些內容。
如果韌性是終點，那文化就是核心基礎設施。Mueller Water Products董事Bentina Terry說，董事會若沒有培養組織接納不確定、創造力及彈性，那就無法面對動盪。她說，「韌性意味具備結構，更重要的是，有文化和思維。在文化中所具備的好奇心，會讓你能夠看到面前以外的東西。」
(1)歐洲法務長正承擔越來越多的策略性領導角色
Management und Qualitat在2026年 2月 3日分享了新動態。
公司法律顧問協會(Association of Corporate Counsel, ACC)與全球管理顧問公司FTI Consulting, Inc.合作，公布了2026年《法務長調查》(Chief Legal Officers Survey)的歐洲結果。調查突顯了隨著組織面對地緣政治不穩定、複雜監理法規以及快速技術變動，歐洲法務專家正成為關鍵策略伙伴。
ACC的《法務長調查》已經舉辦了27屆，闡明高階法律領袖如何調整其角色及資源以回應日益成長的外部風險與內部轉型壓力。歐洲的調查彙整全歐洲法務長的回答，並將其優先順序與全球趨勢做比較。ACC總裁與執行長Jason L. Brown說：「今年歐洲的調查結果確定法務長的角色不再限於法律風險管理。正值公司面對空前的地緣政治與監理不確定性，歐洲法務長深入參與經營策略、企業風險以及ESG治理。資料顯示，這個職業正毅然決然地朝向公司決策核心邁進。」
(1)英國新的永續報導標準展開諮詢
insent Masons 於2026年 2月2日分享，隨著英國金融行為監理總署(Financial Conduct Authority, FCA)展開對於英國上市公司應如何採用官方永續報導標準的公眾諮詢，透露其籌辦已久的計畫。
對英國上市公司其中的影響是從2027年起要求符合國際永續準則理事會(International Sustainability Standards Board, ISSB)的氣候揭露、第三方確信揭露，以及依「遵循或解釋」基礎進行更廣泛的永續報導、轉型計畫及排放揭露。
(1)亞太區網路安全支出不斷上升為何投資報酬率仍未能取信董事會
TechRepublic 在2026年 2月 6日報導，整個亞太區的網路安全預算正在增加。然而對許多資訊長與資安長而言，較難以啟齒的不再是安全為何重要，而是投資是否實際上帶來可衡量的價值。
從PwC最近的數據顯示，84％的亞太區組織在過去一年增加網路安全預算。表面上看起來，這顯示高階經理人強有力的支持。然而，實務上不斷增長的支出並未讓人放心，反倒招致董事會與財務長更尖銳的審查。
隱而未現的緊張關係很簡單：更多投資並不會自動轉化為更明確的成果、減少事故發生或董事會的信心。
這篇由Mark Nasila所寫、2024年2月27日於Engineering News刊載的"Artificial Intelligence in the Boardroom: What Questions Should Boards Be Asking About AI?"。列了14個董事為可詢問的問題。現在多數董事可能對科技、AI都不熟悉，對於如何管理、監控好這個議題，作者提出的問題都值得參考。
一份對IoD成員在2022年做的調查發現：大多數董事（近80％）缺乏結構性的流程來評估其AI之使用。該調查突顯了，董事會不確定如何對實行AI提出適當的問題。董事會在AI計畫一開始設計之監督，對於未來避免可能的道德問題很重要，因為這個問題會造成商譽及財務損失。
最近研究顯示，董事會治理實務和企業內實行AI之間存在不一致現象。令人訝異的是，超過86％的公司已部署某種形式的AI，但其董事會並不具備相關知識。
這篇"Artificial Intelligence in the Boardroom"是Beena Ammanath所寫、2026年Harvard Law School Forum on Corporate Governance網站刊出的文章。原文報告在Deloitte網站：https://www.deloitte.com/us/en/what-we-do/capabilities/applied-artificial-intelligence/articles/ai-boardroom-governance-five-actions.html
以下分享其中提到的這五個要點。
對董事會而言，AI時代意味治理與風險管理的新挑戰。根據Deloitte的調查，大多數董事會(72%)說有一個以上的委員會負責風險管理，超過八成有一位以上的風險管理專家。
AI安全風險會破壞敏感資料、有偏見的輸出可引發遵循問題，而且不負責任地部署AI系統會對企業和消費者(還有更廣的社會)產生交叉影響，董事會在協助組織處理AI風險上，就有關鍵的角色。
以下五件事，是董事會成員可準備AI未來之參考。
這一篇"Companies walk ESG tightrope, under fire from all sides over disclosures"是探討最近綠色噤聲的現象，由Richa Naidu與Simon Jessop合寫、2024年2月29日於Reuters網站刊出。
Preeti Srivastav加入Asahi集團後，在2020年以永續長身份開啟新時代，協助這間日本啤酒公司提出多項環境與社會承諾，但是並未揭露全部的進展。
Asahi在2020年12月宣布推出永續與DEI「儀表版」以監控ESG的進展，不過內容仍然保密。Asahi說，這個儀表版是內部系統，用來蒐集對外報導的資料。Srivastav說，「這個領域裡面有很多地雷。」
Srivastav也提到，擔心員工與客戶會批評他們ESG目標進展緩慢，以及監理機關與投資人可能會提出「漂綠」訴訟—指控Asahi與其他公司誇大其ESG成果。
Srivastav說，「現在很多公司都在遲疑（包括我們），是否等到可以真正提出成果與影響時，再談論永續工作。」
這篇"Research Reveals a Fundamental Shift in How Investors View ESG"是探討ESG在最近兩年的轉變，由David Larcker、Brian Tayan與Amit Seru合寫，2026年2月18日在Harvard Business Review刊出的文章。
五年前，ESG投資被視為是市場革命的契機—由理想的年輕投資人領導，要徹底翻轉投資。五年後，在經濟震盪之後，這場革命看來要重新調整了，但不代表ESG會徹底消失。作者的研究發現，其熱情並不是消散，而是朝向更務實、風險優先的方法。作者想要瞭解的是：在外在條件變化下，這些觀點如何演進。2022年起，作者就對美國散戶投資人、大型資產所有人和經理人進行國家級調查。結果顯示，ESG的熱情不只是軟化，還有聚合。年輕與資深的散戶投資人之間的落差很大程度縮短了，散戶現在與機構投資人立場一樣：風險優先。這些轉變顯現了投資人實際上如何看待ESG的基礎，這對投資人、公司經理人而言都很重要。
EY在2026年 2月 5日刊出、由Grit Young所寫的文章：How boards can improve governance in an increasingly complex environment。
EY的《未來董事會研究》（Board of the Future Study）顯示出一種承受巨大壓力的治理模式。該研究對全球最大型上市公司的非執行董事進行了一系列的深入訪談，發現了對治理日益嚴峻的挑戰。大多數受訪者表示，在跨市場及龐大的業務中維持監督十分困難，同時也難以投入足夠的時間來進行關鍵的策略規劃。
受訪者也針對如何處理當前的治理風險與挑戰，提出了有用的見解。本文將這些見解精煉為一組六個優先的改變領域，作為重新思考治理的六個步驟議程。
本篇是Christopher L. Cook所寫、Corporate Board Member 在2026年 2月 6日刊載的：When The Audit Trail Is Only An Algorithm。
人工智慧（AI）現在是董事會的重大議題，帶來巨大效益但也引發新風險，而且在這兩個方向，都會帶來前所未見的擴大效應。聊天機器人Chat GPT-4在2023年推進AI到企業董事會的議程裡，隨後的兩年企業就進行試點與概念驗證。如今，到了2026年，則進入到多數產業的生產環境中。在上個月的達沃斯論壇，科技領導人強調，我們進入了一個新的階段：具備代理與自主決策能力的AI（agentic AI）系統，不只會協助，還會自主行動。Anthropic執行長Dario Amodei警告，未來幾年非常關鍵，在這些系統演化到超出人類的控制之前，我們需要建立監管與治理的妥善架構。
董事會核准部署AI的速度，超過了監督機制擴展的速度：88％的公司至少會在一項業務功能裡經常使用AI，而且已逐漸成為營運的基本。每個應用的場景都需要相應的治理。董事會至今仍然在追趕，不僅要瞭解AI可以做什麼，也要知道當AI出錯時，會帶來多大的代價。麻塞諸塞州對一家貸款業者以違法使用AI為由開罰250萬美元。Deloitte因AI生成的錯誤而退款給澳洲政府。信諾保險公司（Cigna）則因演算法拒絕超過30萬筆的美國聯邦醫療保險索賠而面臨集體訴訟。
這篇由Samantha Kappagoda與Ekta Singh-Bushell所寫的Do Boards Need “AI Expert” Directors?，是2026年2月19日在Directors and Boards網站刊出的文章。探討一個現在、未來都會持續討論的主題。
AI的席捲讓董事會問：「董事會需要AI專家董事嗎？」「若生成式AI影響力如此大，或甚至可以顛覆策略、改變競爭格局，要是董事會讓缺乏相關專業知識，則董事會還能有效監督公司策略及風險管理嗎？」
在過去十年，對於數位董事或網路董事、科技董事之需求，也都有類似問題。
這篇"AI, Board Minutes and Confidentiality"是由Mary Lee Sharp與Andrew Shapiro合寫，2026年2月12日在Directors and Boards網站刊出的文章。先前與法律界專家談了下AI及未來的董事責任，現在連先進市場對這個議題在法律、規管上都還沒定論。不過這不代表就不重要。
董事會會議可不是一般的會議。這邊會討論最敏感的策略、法律及人為決定。讓AI可以「聽取」相關資訊的決定，引發了關於保密、特權及發現方面的複雜問題，還有關於AI生成的議事錄(相較於傳統手寫版)的複雜問題。
對於保密的變與不變
從法律角度看，AI並沒有改變基本原則：不管是人做的還是機器做的，會議紀錄原則都是一樣。而AI改變的是量、地點與可取得性。相對於簡短的手寫筆記，董事會現在或許可以生成音檔、完整逐字稿、議事錄草稿，以及多重AI摘要—所有都可能存在於供應商的雲端服務上，而且比起董事的筆記本，其格式更容易訴訟當事人搜尋及挖掘。
這篇是由Christine Davine與Caroline Schoenecker合寫、2026年2月11日Harvard Law School Forum on Corporate Governance網站刊載的文章，是Deloitte的一份報告內容。以下分享一些要點。
Deloitte Global Boardroom Program報告的受訪者指出，他們日益關注這些事宜的效應—地緣政治與經濟動盪、快速的技術進步、網路安全、變動中的規範，以及人力資本的變化。這些結果顯示了，董事會或許認識到：或許需要重新思考傳統的方法，來達成今日環境的需求。
這篇是由Pedro Fontes Falcão與Randall S. Peterson合寫的文章："The Skills Board Chairs Need Now"。2026年2月10日在Harvard Business Review刊出。以下分享一些內容。
要做個有效能的董事長，現在是更困難了。今天的董事長必須管理日益多元的利害關係人—他們的利益經常是彼此衝突的，同時還要管理其營運所處的環境—變得越來越動盪。在氣候變遷、科技與政治不穩定帶來的新風險下，公司所面對的複雜性是急遽上升。所有這些發展都讓董事長工作不只是比十年前更困難，更耗時間。
過去數十年，作者研究了超過1000名董事，包括數百位董事長，見證董事會要求也有類似的變化。董事會與公司一樣，現在在處理複雜性與衝突上必須更敏捷、有更多技能。最有效能的董事長會如此處理挑戰：建立學習文化、建立一些方式來瞭解廣泛利害關係人聲音，並集體性的解決問題。他們也會更密集地與其執行長合作，協助董事會管理其所面對到更大（有時候是壓倒性）的需求。本文就是作者分享他們關於某些董事長（尤其是非執行董事長）成功扮演此角色的一些見解。
本篇是Giovanna Laurence所寫、2026年2月19日Nasdaq的一篇文章AI-Enhanced Board Collaboration: Tools for Modern Directors。主要是介紹他們的工具Nasdaq Boardvantage，不過中間也有提到一些AI與董事會合作、運作之間的關係，可以參考。
AI帶動的董事會合作，是利用AI來簡化治理流程，並降低董事、公司秘書、總法務顧問及其他利害關係人的人工作業。它會取代高耗時的任務，像是摘要冗長的董事會資料，以及自動草擬議事錄而協助提高正確性及速度。
藉由整合這些功能為單一、加密的環境，AI推動的合作會強化效率、治理標準，並協助確保敏感資訊的安全，讓董事會聚焦於策略性決定，而非行政負擔。
關鍵要點有：
*組織正進入AI導向的合作工具，以強化會議效率。AI工具會將行政工作降到最低，並讓董事會成員聚焦於策略與決定。
*AI工具會摘要董事會資料與文件、提取關鍵見解，並草擬會議紀錄，成為聚焦生產力董事會的寶貴工具。
*在董事會層級使用IA工具，是以身作則，讓組織瞭解如何將AI落實至其經營功能上。它展現了如何在組織最高層使用AI，讓各團隊可在自己的部門內如此使用。
*AI工具應該符合董事會的具體需求、系統及安全要求。謹慎地整合AI工具，可讓企業帶來最大的價值。
IT Brief 在2026年 1月 22日報導，根據Sandpiper與Earned First一份新的《聲譽資本計分卡》(Reputation Capital Scorecard)研究，人工智慧(AI)已成為全球長字輩主管最主要的聲譽管理問題，但不到一半覺得準備好應付其衝擊。
該研究動員了27個市場內超過3,000位長字輩主管進行調查，其中包括新加坡。它將聲譽弱點和商業影響力連結起來，包括交易與收入、估值、危機復原以及人才吸引和留任。
Sandpiper與Earned First的報告說，72％的執行長表示，聲譽對其經營成功而言很重要。然而僅61%的全球長字輩主管表示其組織的聲譽良好。
這是2026年1月27日the Conversation網站刊載的觀察。介紹一下其中關於董事會性別多元性、比例以及教育方面的看法。
歷史上公司董事會幾乎都是由白人男性主導。但是此趨勢自1970年代起開始轉變，部分原因是因為公民權興起、行動主義者及企業團體支持多元性措施。
根據作者對Fortune 500最新的分析，白人男性連三年都不是美國前50大公司董事會的多數。不過，白人男性的比例在兩年下降後，有稍微上升。
Governance Intelligence 在2026年 1月 22日分享了多元性在公司揭露方面的變化。
根據一份呈現美國公司優先事項轉變速度的新報告，美國前百大公司只有36%在其人力資本管理揭露中提到「多元性」一詞，相較於2024年為96％。
根據A&O Shearman法律事務所《2025年公司治理與高階經理人薪酬調查》(2025 Corporate Governance & Executive Compensation Survey)，美國股票指數多元性的參考值逐年下降63個百分點，其中標準普爾500(S&P 500)公司下降60％、羅素3000(Russell 3000)公司則下降51％。
該調查將此轉變表述為揭露用語的重新評估而非人力資本管理的退卻。公司顯露對法律風險、行政部門優先順序的改變、代理投票顧問機構的政策修訂，以及投資人情緒移轉這些事愈來愈敏感。
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這篇是The Edge Singapore 在2026年 1月 26日的報導，介紹麥教授的新組織。
新加坡國立大學會計學教授與公司治理倡議者麥潤田(Mak Yuen Teen)說，他發起一個獨立、非營利的組織GDInstitute (GDI)，聚焦於提升新加坡與亞洲董事會和公司治理標準。
麥教授出席了1月26日在新加坡四季酒店舉行的發表會，他說：「在今日交互關聯的環境裡，治理必須超越法遵。GDI支持董事發揮獨立性、問責制與健全的判斷力，同時與股東和利害關係人進行有意義的議合。」
麥教授是GDI董事會的主席，其成員包含馬來西亞證券交易所(Bursa Malaysia)前主席Shireen Muhiudeen、印尼金融服務管理局(Financial Services Authority)前副局長Retno Wulandari、First Resources獨立董事Mary Yeo、馬來西亞國家化學石油(PETRONAS Chemicals Group)獨立董事與新加坡國立大學商學院兼任教授Zafar Momin。經濟發展局(Economic Development Board)前局長楊烈國(Philip Yeo)則是GDI榮譽顧問。
(1)EFRAG研究發現，投資人擔心ESG資料品質流失
這篇是Fintech Global的2025年 1月 14日報導。
根據歐洲財務報導諮詢小組(European Financial Reporting Advisory Group, EFRAG)公布的一項新研究，大多數投資人與金融機構相信，歐盟提議的簡化版歐洲永續報導標準(European Sustainability Reporting Standards, ESRS)可能暗中破壞他們從公司收到的永續資訊品質。
根據ESG Today的看法，上述研究發現突顯外界日益擔憂最近簡化永續報導的措施可能犧牲數據的可比較性及關鍵氣候與環境指標的取得。
這份名為《歐洲永續報導標準修訂草案之成本效益分析》(Cost-Benefit Analysis on the Draft Amended European Sustainability Reporting Standard)的研究報告是在EFRAG於12月初公布ESRS修訂案後發表的。
(1)為2026年準備：我們會看到審計改革嗎？
ICAEW在2026年 1月1 日時刊載，2026年可能是審計與確信變革之年，歸功於備受期待的改革與即將生效的立法，但很大程度取決於採取這些措施的政治意願。
審計改革前途未卜
例如延遲的審計改革與公司治理法案(Audit Reform and Corporate Governance Bill)仍處於立法前的階段，進展要看預期諮詢結果，當中尤其是針對公眾利益事業體(public interest entity, PIE)的定義。
不過一旦實施，此立法可能會以公司報導局(Corporate Reporting Authority, CRA)取代財務匯報局(Financial Reporting Council, FRC)，CRA是一個權力更大的新監理機關，透過專業判斷改善信任、品質與透明度。雖然包括英格蘭及威爾斯特許會計師協會(ICAEW))在內的專業機構已發出無數呼籲要採取行動，但進展似乎已停滯。
這篇2026年2月7日在KPMG網站刊載的文章"Adapting to accelerating change"，內容是針對保險公司審計委員會所寫，其中有四個領域，需要特別緊密關注。以下分享一些內容。
這篇"Audit committee priorities in the year ahead"是由Krista Parsons所寫、在Deloitte刊出的文章。該文有下三個要點：
*2026年審計委員會責任或許會由越來越動盪的環境所塑造。
*持續變化的風險、新科技及監管變化是關鍵考量點。
*本文分享一些領導性實務，協助審計委員會優先重視這一年的事務，並強化效能。
雖然各公司審計委員會的議程各自不同，但作者整理出了幾個焦點領域，是審計委員或許要重視的。
這篇是Deloitte在2026年2月16日發表的報告Reimagining governance basics amid a new normal。報告可在這個網站下載：https://www.deloitte.com/us/en/programs/center-for-board-effectiveness/articles/reimaging-board-governance-amid-evolution.html
在此分享一些報告內容的要點。
董事會正因應快速變遷的經營環境而調整，其中演進已成為「新常態」。由技術進步、動態的地緣政治和經濟條件、監理優先順序改變以及轉變的利害關係人期待所推動的風險複雜性，都在定義這個時代。在此局勢下要成功，其實需要重新想像良好治理的基礎，一如下述這些條件：
這篇是2026年1月1日在PwC刊出的"2026 corporate governance trends to watch"。分享了幾個大趨勢：
1.股東議合之轉變
2.董事會裡的AI
3.有效的董事會評估
4.更新併購流程中從規劃到行動
5.重新聚焦執行長繼任
以下針對該文的第2至第5點進行介紹。
(1)技能落差、高成本及不佳資料，拖慢新加坡上市公司的氣候報導
這篇是2026年1月30日在Eco-Business網站刊載的：Skills gap, high cost and poor data slowing climate reporting by Singapore listed firms。觀察新加坡公司近期的永續報導癥結。
根據一份1月30日公布的報告，技能短缺、資料不夠及高昂的施行成本，拖慢新加坡上市公司氣候報導標準，就算很多公司已經知道採取氣候行動的經營機會。
Schneider Electric受Singapore Exchange Regulation (SGX RegCo)支持所做的研究發現：內部技能落差是採行ISSB永續揭露標準上最大的阻礙，有55％的受訪企業領導人如此表示。
The Business Times 在2026年 2月 3日報導了新加坡最近的改革動態。
上市公司的前瞻性揭露大門可能很快會開放，市場觀察者說，這個轉變可能會增進透明度並縮短資訊落差，但他們提醒此聲明本身有風險，需要投資人仔細詮釋。
新加坡金融管理局（Monetary Authority of Singapore，MAS）正就其證券期貨法（Securities and Futures Act）修正案尋求回饋意見，該法草案目的是促進全球上市板（Global Listing Board）的雙重上市。
相關提案還包含與美國市場實務一致的安全港條款—針對前瞻性聲明之公布提供更大的確定性。
此舉根據的是新交所監管公司（Singapore Exchange Regulation, SGX RegCo）蒐集到的回饋意見：前瞻性聲明（即一般指獲利預測或前瞻性指引）在投資人願望清單上評價頗高。
這篇"Passing the baton: Creating value through CEO succession at family businesses"是由Acha Leke,Avinash Goyal與Chaitali Mukherjee合寫的文章，2026年2月3日在McKinsey網站刊出。頗有啟發性，是家族企業可以參考的。以下分享第二部份「績效最佳的家族企業的特殊實務作法」。
這篇"Passing the baton: Creating value through CEO succession at family businesses"是由Acha Leke,Avinash Goyal與Chaitali Mukherjee合寫的文章，2026年2月3日在McKinsey網站刊出。頗有啟發性，是家族企業可以參考的。以下分享第一部份「通行的基本實務」。
執行長繼任若做得好，可以保留家族願景並催化機構更新。根據McKinsey研究，家族企業的績效一直都比非家族企業好，在2012至2022年間對股東的回報是非家族企業的兩倍。另外一個因素就是，家族企業的競爭優勢來自於能持續執行長期願景。但是如何確保領導人跨世代交接時仍維持既有的觀點，是一個基本且複雜的挑戰。
家族企業的執行長繼任，沒有一體適用的方案。每個家族都在其特殊脈絡下運作，並受到世代、規模與家族動態和企業規模之影響。因此，領導人的轉換需要更量身訂做的方法。
這篇"How boards can lead in a world remade by AI"是Lee Henderson與Jamie Smith合寫，2026年2月3日在EY網站刊載的文章，內容是EY所出版的最新報告。共有兩大部分，以下分享第二部份。
第二章 在AI時代裡推動董事會效能
作者建議董事會反思這三個領域方面的實務：與管理階層制定策略、將AI整合到更廣的監督討論，以及審視董事會在AI方面的教育與學習。
這篇"How boards can lead in a world remade by AI"是Lee Henderson與Jamie Smith合寫，2026年2月3日在EY網站刊載的文章，內容是EY所出版的最新報告。共有兩大部分，以下分享第一部份。
第一章 AI對企業所推動的三個轉變
1.轉型成果需要轉型性的思維
領導性董事會不只有員工的使用案例，還有關注流程再造及新營運模式。大多數公司已經關注早期AI投資以提升員工的效率與生產力。這些措施是有回報的。根據EY 2025年十二月的AI Pulse Survey，現在投入1000萬美元以上到AI的高階領導人，有71％已經在過去一年看到AI帶動「顯著」的生產力。在AI已提高生產力的組織裡，47％高階領導人會再投資其AI能力。
這篇"Cyber Board Governance: The Role of Board Technology Committees for Financial Services Companies"是2026年2月2日在Bank Policy Institute網站刊載的文章，探討十分時興的問題，且有相當的調查基礎。
為了瞭解董事會如何演進，以達成相關責任，BPI/BITS執行了一份調查，讓其成員機構評估董事會層級科技委員會(technology committees)的常見狀態與趨勢。該調查受訪者包含大型、複雜的金融機構，像有全球重要銀行、美國跨區域性銀行、信託與資產服務公司以及保險公司。整體來說，這些公司跨越零售與商業銀行、資本市場、託管與資產管理、財富管理與保險，並且要遵守複雜的監理、營運與治理期待。
調查結果顯示，產業變化朝向專屬的科技委員會，其不只聚焦於網路安全與韌性，也要評估重大措施、新興技術，並提供策略指引。不管是透過專屬的委員會、或者全董事會的投入，金融機構正在擴大其現行的結構，以確保董事會有必要的時間、專業知識及能見度，以審視策略性的科技決定，並且監督複雜的數位轉型計畫，同時還保障營運韌性和優先重視網路安全。
本篇是Allison Davis所寫、Corporate Compliance Insights 在2026年 1月 28日刊出的：Your Board Does Assessments. But What Happens Next?。
健全的公司治理始於董事會。對董事會效能進行深思熟慮且定期的評估，是董事會強化監督、釐清角色，以及讓其組成與運作流程與企業策略保持一致，最務實有效的工具。對公開發行公司而言，董事會評估是遵循事項；然而對所有的董事會，無論是公開發行公司、私有公司與非營利組織，董事會評估早已被證實是提升績效、及早預防問題，並建立利害關係人信任的有效方式。
董事會評估是針對董事會及其委員會是否有效履行其核心職責的結構化評估。有效的評估可採取各種形式：匿名問卷、一對一訪談，以及在適當的情況下進行自我評估與同儕評估。評估的方式，應該以最能引導受訪者坦誠表達、並獲得可執行的回饋意見為原則。評估的範圍應該依據組織規模、產業、策略優先事項，以及發展成熟度進行調整。
這篇是Eco-Business在2026年 1月 26日刊出、由所寫的文章：Kaushik Sridhar。As sustainability roles get harder in 2026, burnout risk is growing。
2024年《Eco-Business》的報導指出：在持續擴大的期待、監理複雜性，以及內部分歧的壓力下，永續長們正出現嚴重的職業倦怠。
該篇報導呈現出一個時刻：永續主管們因為被要求承擔的工作範圍之廣—從氣候策略到利害關係人管理、報導要求，以及其間的一切事務—而感覺筋疲力盡。
進入2026年之際，工作倦怠不僅持續存在，且受到新一波的壓力而持續加深，這些壓力在一年前尚未如此明確。永續職能不僅涵蓋範圍廣泛，現在還被拖進無止盡的報告循環、與不同部門競逐影響力，而且對這個角色的未來定位還存在持續的辯論。
感覺壓力大是一回事，感覺沒有獲得結構性支持又是另一回事。以下將說明為何永續長的倦怠現象未見改善，以及這對整個產業的未來發展的影響。
"Sustainability, supply chain and ESG: climate change challenges to consider for 2026"這篇是Michael Watson、Emilie Jones合寫的，2026年1月27日在Pinsent Masons網站刊出的文章，以下介紹「氣候訴訟日益升高的風險」部份。
氣候與永續的訴訟，在2025年看到標誌性發展，企業在2026年應該要做好訴訟風險升高的準備。
英國政經學院Grantham Research Institute on Climate Change and the Environment去年夏季的報告表示，在過去12個月看到，氣候相關訴訟範圍及涉及的企業範圍都在擴大，超出了化石燃料業與其他傳統目標。展望未來，訴訟局勢可能會涉及越來越多企業—只要他們被控「助長」氣候變遷。
本篇是KPMG在2026年 1月 18日所刊載、Myrthe Smith、Jasper Taling與Kevin van Vliet所寫的：Data governance: the key to reliable ESG data。
在今日快速變化的商業環境裡，環境、社會與治理（ESG）資料的重要性再怎麼強調也不為過。在打造品牌聲譽、影響投資人決策及推動長期願景上，ESG資料已成為公司策略的核心要素。關於減緩風險及掌握機會兩方面，推動真正進步的第一步，就是確保蒐集對的資料，並且正確地治理。
隨著組織致力於對ESG資料獲得更深入的洞察、並努力達成各項報導要求，確保資料的準確與可信是無法妥協的。建立一個具健全治理架構的ESG資料管理領域，不再是錦上添花，而是建立信任、促進透明度，以及推動永續影響力的根本。
這篇是Business Today在2026年 1月 1日刊出、Dalilawati Zainal所寫的觀察：Why Malaysia Inc Fails To Keep Women In The Workforce。
儘管女性在教育上有很大的進步，但在照顧基礎設施與工作場所設計上存在的持續落差，仍將女性排除於正式聘用之外，對生產力、治理及馬來西亞永續企圖心造成長期影響。
馬來西亞的永續對話已經成熟。董事會現在會更順暢討論氣候暴險、轉型風險以及永續揭露。隨馬來西亞證券交易所（Bursa Malaysia）強化其永續報導期待及全球投資人採用IFRS相關的永續標準，焦點超出環境指標，轉往更深入地評估治理品質以及長期經營持續性。
World Economic Forum 在2026年 1月 15日刊載了這一則由Cláudia Azevedo所寫的：From intent to impact: How leadership accountability drives gender parity。
多年來，組織都將性別平等視為優先事項。公布報告、提出承諾以及倡導意識是越來越多。但是進展卻令人痛心地慢。根據世界經濟論壇（WEF）的《2025年全球性別差距報告》（Global Gender Gap Report 2025），全球僅縮短了68.8％的差距。依當前的速度，完全平等要超過一世紀。直接地說，若什麼都不變，今天的人有生之年都看不到性別平等實現。
停滯不是因為證據不足。我們知道性別平衡的團隊創新更快速、會做更佳的決定，並與員工、客戶及投資人建立更深的關係。真正的問題在於：缺乏一貫、負責的領導人將原則轉化為實務。性別平等不再是「錦上添花」；而是領導成熟度的關鍵檢驗機制，以及組織韌性的核心預測機制。
縱使在歐洲這個全球最先進的地區，進展仍不平均。根據歐洲性別平等研究院（European Institute for Gender Equality）的資料，歐盟最大上市公司的女性董事比例為35.8％，較2003年的8.2％有巨大躍升。但是若仔細看有實際經營權的職位—高階經理人或長字輩層級，數字就少很多。整個歐盟僅23.9％的高階管理職位是由女性擔任的。換言之，雖然進入董事會的女性越來越多，但是始終未獲信任經營公司。
為何配額重要—以及為何還不夠
進步最有力的加速器之一，就是引入配額政策。歐盟執委會在2024年的性別平等報告顯示了一個令人注意的模式：
*實施嚴格配額的國家，女性董事比例平均為39.1％。
*實施柔性政策的國家，女性董事比例平均為33.5％。
*無架構的國家，女性董事比例平均降至16.6％。
*此數字證實了研究與實務之間的長期爭論：配額制之效力。儘管一開始有人懷疑，但是它有助於創造迫切感、公平競爭以及在一個世代裡帶動具體進展。
配額雖然是過渡性的，但也只是達成平等的一種方式。它雖然保證比例，但是無法保證包容。它不會確保取得影響力的管道是平等的，或者晉升至最高經營職位是平等的。這就是組織領導層必須介入之處。
領導力：意圖與影響力之間沒有連結
領導力會塑造激勵、行為以及文化，最終決定成果。若領導人致力於平等，組織就會前進。若領導人遲疑，進展就會停滯。更重要的是，領導人會控制問責工具：亦即塑造行為並帶動結果的制度與期待。
加速進展需要視性別平等為一個核心的優先管理事項、納入促進財務績效及營運成功的同樣結構。這意味：
*針對整個組織平衡的比例制定可衡量的目標，而非只有董事會。
*將平等目標納入績效評估，確保在財務指標之外，也會重視多元性之進展。
*建立透明的報導，以追蹤進展、確認瓶頸，並推動證據基礎的調整。
退後的風險
長期承諾在這樣的時刻是特別重要：在某些市場，組織退出DE&I（多元、平等、包容）措施，以因應政治壓力、社會反彈或經濟不確定。但是離開平等與包容，現在不只是道德上的錯誤，也是策略上的。
由倫敦政治經濟學院（London School of Economics and Political Science）和紐約大學Meltzer多元、包容與歸屬中心合作的新研究解釋了原因。近70％受訪的消費者說，更願意向積極支持DE&I公司採購。在Z世代（78％）與女性（74％）方面，這個數字更高。重要的是，36％說計畫會抵制從退出這些承諾的公司。
此壓力不只是外部的。員工（尤其是年輕世代）在挑工作場所時越來越重視價值基礎的決定。根據該資料，76％的工作者更可能會待在支持DE&I的雇主。在Z世代，這個數字升至86％，而且有61％不會向未支持DE&I的組織求職。
在人才短缺和快速技能轉型的環境裡，忽視這些訊號就是策略風險。但是認識到這些期待，還只是第一步。真正的考驗在於組織如何回應，而其回應完全取決於領導力。
明示的領導力：將價值轉化為成果
性別平等與組織績效，不是彼此競爭的優先順序，而是相輔相成的。最近麥肯錫（McKinsey）的《多元性的重要》（Diversity Matters）研究顯示，高階管理團隊較多元的公司，會多39％的可能性超越其同業的財務績效。多元觀點會推動創新、強化風險管理及建立韌性，這些特性在快速變動的世界是不可或缺的。
為了實現這些效益，領導人的承諾必須是明示且不打折扣的。執行長及高階主管都必須對於可衡量的改變以身作則—不只是透過口頭宣示，還要透過決策、資源配置以及每日行為。因為個人層次沒有轉變，組織層次也不會轉型。
將包容納入治理模式，會確保性別平等不是次要的計畫，而是整合進整個領導結構的共同責任。每個高階經理人、每個經理人以及每個團隊，都必須瞭解其在創造更平等組織裡的角色。
當領導人透過行動展現承諾時，就會發出強力的訊號：性別平等是組織認同、文化及未來競爭力的基礎。藉由將平等連結到問責性，公司就能帶動韌性及競爭優勢。唯有如此，我們才能將企圖心轉化為行動，將行動轉化為影響力。
資料來源：https://www.weforum.org/stories/2026/01/gender-parity-leadership-accountability/
這篇是由Solange Charas所寫、2025年5月31日在Forbes網站刊出的"Interim CEOs: A Symptom Of Deeper Governance Failures"。探討一個雖然不常見的頗重要的問題。
在2025年初，執行長離任達到高峰。臨時任命大增—但是這數字背後卻是一個糟糕的訊號：董事會越來越沒準備好。雖然臨時執行長可暫時地穩定，但這卻讓公司治理和繼任計畫的深層問題越來越浮現。
最近資料顯示，2025年前兩個月，新任執行長中有近25％是臨時的，比2024年同期明顯增加8％。此激增顯示，很多組織沒準備好突然的更換領導人，常採臨時任命為權宜之計。
這篇是由Bob Duffy、Steve Coulombe與Mark Weinsten合寫的文章：Interim C-Suite Roles and the Board，2026年1月28日在Directors and Boards網站刊出。以下分享一些內容。
去年，看到企業領導人面對龐大的「情境模擬」(what-ifs)關鍵任務，從關稅制度變動與持續的經濟動盪，到AI擴張與戲劇性的監理轉變。
此變動中的環境，讓做長期決定十分困難，包括涉及選任公司最高經理人。2025年上半約有33%的新任執行長是臨時性的，較前幾年的5至9％增加很多。在營運和財務方面，臨時性長字輩職位也在升高。
當需求增加進而供給增加下，最終可能犧牲品質。可不是每個人都能做這些工作，找到錯的人會帶來風險，包括對品牌、公司文化及獲利造成不利影響，尤其是新聘者缺乏所需經驗、或者並未良好地整合進入公司營運。
以下是一些董事會面對此趨勢可採用的方法，以及選任臨時領導人時要注意什麼面向。
"The Global Audit Committee Chair of the Future"這份報告，是Deloitte網站在2026年1月26日刊出的報告。以下分享一些內容。
為了解審計委員會之演變，Deloitte訪問了近50位全球公司的審計委員會召集人，遍及美洲、亞洲、歐洲、非洲。廣泛探索多元產業、文化下此角色之演進。
這次的訪談顯示了重要的差異：在某些區域裡(尤其是在歐洲)，永續報導與整合已成為核心主題，這是由演變中的規定和利害關係人期待所推動的。同樣的，技術快速進步（尤其是AI）正在塑造監督與委員會議程，而審計委員會召集人強調，要瞭解、治理與揭露AI相關風險與機會。
對審計委員會召集人的全球觀點
審計委員會召集人說，面對到以下五個關鍵領域日益升高的需求及挑戰，希望能有效領導審計委員會邁向未來。
這篇是由Flávia Leão Fernandes、Marie-Osmonde Le Roy de Lanauze-Molines、Ty Wiggins、Andrew White合寫的文章"Beyond the First 100 Days Rhetoric: How to Ensure the Long-Term Success of New CEOs"，在Russell Reynolds Associates刊出。談到執行長前100日以後怎麼做、怎麼協助。以下分享一些內容。
很少有像「前100天」這麼重要的領導人交接概念。董事會希望快速取得成果。投資人要有可見的信心訊號。員工想要立刻搞清楚方向。前100天已經成為新領導人權威幾乎神話般的窗口。
事實上，決定執行長長期成功的挑戰，很多並不會在前100天浮現，而是在其後：根深蒂固的文化反抗、利害關係人不一致、策略執行落差，或者就是早期衝刺過度產生的疲勞。雖然第一印象很重要，但是如果就如此衡量成功的話，恐怕會掩蓋更深層的問題。
這篇"Beyond Performance Reviews: How Boards Can Enable CEO Success"是由Christina Greenberg所寫的文章、2026年1月26日在Forbes網站刊出。以下分享一些內容。
在不同國家的董事會裡，作者都以某種形式聽到同樣的問題：我們的執行長夠努力嗎？
但作者認為這是錯的問題，大多數有效能董事會已跳出過去監控措施及詳細審查活動。相對地，他們會一改焦點到更策略性的事項：為其領導人成功制定條件。
偉大的董事會知道，他們的主要工作不是監控執行長，而是幫執行長實踐。這起自於建立四個關鍵條件：
