這篇"Beyond Performance Reviews: How Boards Can Enable CEO Success"是由Christina Greenberg所寫的文章、2026年1月26日在Forbes網站刊出。以下分享一些內容。
在不同國家的董事會裡，作者都以某種形式聽到同樣的問題：我們的執行長夠努力嗎？
但作者認為這是錯的問題，大多數有效能董事會已跳出過去監控措施及詳細審查活動。相對地，他們會一改焦點到更策略性的事項：為其領導人成功制定條件。
偉大的董事會知道，他們的主要工作不是監控執行長，而是幫執行長實踐。這起自於建立四個關鍵條件：
1.明確
若每次對話的期待都在改變，則執行長無法成功。有效能的董事會針對優先順序、風險容忍及成功標準會提供明確的方向。他們會區分出需董事會意見的策略性決定、以及執行長完全被授權的營運事項。他們會統一口徑，確保執行長不會個別董事彼此衝突的議程。
這不是微管理。而是定義遊戲規則，讓執行長可有信心地執行。
2.授權
作者發現，最快能削弱執行長效率的，就是董事會給執行長責任、卻不給予權力。當董事會成員跳過執行長而直接指揮員工、當決定之後被推翻、當執行長必須就日常營運事項獲得許可時，那就不是治理；而是組織失能。
強健的董事會會建立明確的授權政策。他們能在緊急狀況下仍不介入營運。這會保護執行長權力，就算需要董事會令人不愉快的紀律時。
3.一致性
董事會自身分歧，就無法讓執行長有效領導。當董事會成員的願景彼此競爭、當正式優先順序與非正式壓力不一致、當策略共識只是表面時，執行長就只是一個調解員，而非執行者。
一致性不是消滅不同意見。而是確保一旦做了決定，董事會就要攜手前進。這是要建立共識的困難工作，而非只是投票就結束了。這是要認識到組織一致性源自於董事會一致性。
4.信任
信任不是盲目相信。它意味董事會招到對的領導人、給他們空間去領導。它意味直接處理問題，而非私下喬。它意味假設有好的意圖，並且將錯誤視為學習機會、而非無能的證據。
當信任被破壞，董事會通常就會提高監督，要更多報告、更多績效管理。但是額外的監控很少會建立信任，只會證明了缺乏信任。
問對的問題
與其問：「我們的執行長夠努力嗎？」不如問看看：「我們有為領導人創造成功的條件嗎？」
這個問題會協助改變問責的對象。逼著董事審視自身對組織成果的貢獻。它會認識到治理不只是監控領導人的措施，而是讓他們發揮影響力。
當執行長不如預期時，的確有可能是適合或能力問題。但是更可能是系統問題。而這個系統是由董事會創造及維持的。
治理標準
最佳的董事會知道—他們的工作是管理執行長營運所處的治理環境。
這需要紀律。它需要董事會抑制直接解決問題的衝動，授權執行長去解決。它需要能夠真正授權、忍受模糊性。它需要董事會要求自己創造明確、授權、一致且信任的環境。
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