這篇是Kahumbya Bashige所寫、IoD在2026年 2月16 日刊出的文章：Getting the CEO right。
任命執行長是董事會最重要的決定，因為選對（或選錯）會決定組織未來幾年的走向、文化以及成功與否。
董事會是要保護組織長期利益。在其眾多的責任、策略、治理、風險監督以及問責性裡，沒有任何一項會比任命執行長更重要。這個決定會左右如何執行策略、塑造文化、承受風險，以及對利害關係人的信任是建立或流失。
因此選對的執行長不是定期的聘僱作業，而是關鍵的董事會決定。儘管這個職位十分重要，但是董事會在執行長聘任上常做出本可避免的錯誤。其中一個最常見的就是—過度重視技術或產業專業知識，而非領導能力。雖然領域知識有其重要性，但它很少會真正決定執行長層級的成敗。光有技術能力，是不足以轉化為策略判斷、做健全決定、情緒智商，或者領導力成熟度—這些能力最終才是辨別有效執行長的關鍵所在。
當董事會只看當下而犧牲遠見、或在找執行長時複製過去執行長的特質（尤其是當組織過去績效卓著之下）時，就會出現類似的錯誤思維。這麼做，董事會就會忽略這個現實—未來挑戰可能需要非常不同的領導人條件。
董事會需要停下來想，定義組織下一階段所需的領導力，避免將選任執行長過度仰賴於最外顯、立即的壓力（比如績效下滑），或者聘一個像前一任的執行長。有效的執行長任命不應該看過去，或者只判斷新任者可以多快穩定現狀，而是他們如何能深思熟慮、可靠地讓組織永續、長期地成功。
董事會有時也會過度將判斷外包給搜尋顧問機構。顧問是可以提供一些寶貴的市場洞見與流程紀律，但是他們不會履行受託責任。董事會必須自己判斷、獨立地驗證選任理由，以及在精美的面試之外深入瞭解候選人的履歷。
除此之外，對於就任與早期支持的注意也不夠。縱使是最適合的執行長，在沒有明確的職權範圍、期待以及決定界線下，也會失敗。任命不是董事會責任的結束；而是關鍵伙伴關係的開始。有效能董事會知道，長續的執行長成功不是決定本身，而是決定後發生的事。就任後的前100天裡，應該視之為共同責任。應該要制定明確的期待，而董事長應該要定期與執行長接觸，以確保焦點在於策略領導，而非退回到營運的舒適圈。
除了招聘，前瞻性的董事會會視執行長繼任規劃是一個固定的議程事項。他們會深思熟慮地辨識及發展內部人才，並建立一個可靠的領導人管道—讓他們可以晉升為執行長。這個方法會維持延續性、減少組織風險，並讓董事會在選任新執行長時有時間和空間做出明智的決定，而非出於迫切與壓力。
選對的執行長是董事會最重要的決定，因為它會決定組織未來幾年的發展。著眼於長期而處理執行長聘任的董事會，可明顯提高其永續成功的機會。
資料來源：https://www.iod.com/resources/governance/getting-the-ceo-right-the-boards-most-important-decision/
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