The Exchange Asia 在2026年 3月 3日刊出這篇：Five Step-Ups For Boosting Board Performance Self-Awareness。內容頗多，可作為董事會評估自我的審視。
當做投資決策時，投資人往往優先考量執行長是誰、以及未來誰可能是繼任人，而非董事會的成員是誰。一般而言，相較於董事會及其成員，執行長對於公司的成功更具決定性的影響。
然而，在董事會服務的人也絕非無足輕重。首先，在許多司法管轄區中，董事會在選任、解任執行長上擁有最終決定權、或至少扮演關鍵性的角色。在此做出錯誤的決策，可能會造成選到或縱容一位績效不佳、或甚至破壞公司價值的執行長。
這一篇是由Tim Klatte所著、2023年8月31日在Compliance Week刊出的"Appreciating ESG fraud risk management"。探討了怎麼防範與發覺ESG的舞弊。以下分享一些我覺得重要的地方。
舞弊風險管理是由"G"(治理)構面而來的，但對ESG有全面性的影響。雖然常被略過，但舞弊風險管理應該受到集中的關注。為適當制定可行的ESG策略，今日經理人必需重視"G"，這才會帶動組織建立健全的風險管理計畫。
究竟何為ESG舞弊？引發舞弊的要素是最能解釋的。比如，要求長字輩主管證實在制定及達成ESG目標上有明顯進展的巨大壓力，創造了一個經營氣候—未能採行核心ESG原則的風險。
這篇是由Christine Uri所寫、2023年2月7日刊載於Above the Law的"The Role Of In-House Counsel In ESG"。探討法務長在新興的ESG議題可積極扮演的角色和重要性。以下分享一些要點。
越來越多法務長發現自己可引領ESG問題。最近一份研究發現，42％的法務長對ESG至少負責一個面向的事宜。這是法務長參與其中的好理由。
公司會提出ESG的主張，通常是想給利害關係人深刻印象並支持公司品牌。但公司在呈現ESG前若沒有做足調查，很快就會發現自己陷入險境。隨著ESG日益受到重視，利害關係人就會詢問ESG主張的正確性。不正確的主張，會到高昂的指漂綠指控、消費者訴求舞弊索賠、訴訟及違規。
這篇是2026年2月10日在KPMG網站刊出的文章：AI governance: these are the success factors。介紹德國怎麼看待AI治理。以下分享一些內容。
生成式AI現在已經是德國公司的現實：一如"Generative AI in the German economy"研究所示，很多公司已設有AI策略、正在規劃驗證或實施初步使用案例。然而，通常缺乏集中化的AI治理結構—納入統一的公司策略。
Corporate Board Member 在2026年 2月 18日有這一則Rens van den Broek與Samantha Hellauer合寫的：Future-Ready Boards View AI As A Leadership Issue。
董事會參與人工智慧(AI)不再是遙遠的策略考量。當生成式AI加快各產業變化的腳步，迎向未來的董事會已開始調整其治理方法，認識到傳統的監督模式對AI推動的世界而言太慢、太被動。他們的挑戰不再是投入與否，而是如何積極協助組織在不失去控制、協調一致或信任下更快向前邁進。
然而，大多數董事會並不是針對這個環境而設計。很多人正聽到類似的建議：增加AI專家、核准路徑圖、取得AI教育、建立AI指導委員會。但是這些措施通常是失準的。落後的董事會不是資訊不足；而是以技術問題來治理AI，而非領導問題。
則，董事會有效的AI領導實際上是怎麼樣的？
這篇是Victoria Tellez所寫、2026年1月28日在FCLTGlobal刊出的文章："CEO Tenure is More Important than the CEO-Chair Debate"。針對執行長與董事長是否要由同一人擔任這個持續爭論的問題作了回顧，以下分享一些要點。
在治理界，很少會像執行長是否兼任董事長這樣引發廣泛爭論。某些市場的監理機關已經採取堅定立場，而行動主義者則常主張—兩職位分開才是通行的最佳實務。
但是經驗證據完全不一樣：兼任董事長與執行長本身沒有好壞，事實上，執行長如果兼任的話，在任時間會更長（平均長三年）。
這篇"Board Refreshment Without Governance Erosion"是Hollie Castro所寫、2026年3月5日在Directors and Boards網站刊出的文章。以下分享關於董事會更新的重要內容。
現在越來越多公司的對話從：是否要更新董事會組成，轉變為如何在不減損治理有效性下進行。董事認識到，擔任領導人的管道、客戶期待、技術暴險以及企業風險都在改變。他們也瞭解到治理不是發展性的。獨立的董事會席次不是學徒關係，而是受託的角色。
在營運上卓越雖然令人印象深刻，但不應該與董事會準備程度混為一談。很多高績效的高階經理人在執行上都非常優異，他們能果決、快速行動。他們會在既有的條件下產出最佳成果。但是董事會需要完全不一樣的技能。有時候董事會必須慢點做決定，挑戰假設、測試風險暴露，以及審視次佳的結果。還有的時候，他們必須提供明確性與堅定信念，讓管理階層能更快行動。他們要負責定義風險胃納，但不是跳下去管理。
