這篇是James Langabeer所寫、Forbes在2026年 8月 6日刊出的文章：Better Governance Starts With Board Self-Evaluation。
目前主流的董事會治理理論是代理論（agency theory），其定義了董事會的首要責任是監督管理階層、作為代表利害關係人（委託人／principals）的代理人，以保護組織的長期價值。
雖然這一框架仍是重要基礎，但它也僅僅描述了有效能董事會的部分特質。最有效能的董事會不只監督管理階層及任免執行長，他們會積極型塑策略、文化及長期韌性。以下是作者從實務中所學，究竟是甚麼因素，讓優異的董事會有別於僅僅稱職的董事會。
這篇是由Mike Prokopeak所寫、Ragan在2025年9月19日所刊出的"From press release to playbook: Communicators’ role in succession planning"。
雖然執行長繼任的聲譽挑戰很大，但是溝通者還是有很多機會可以驗證其策略性的價值。
南卡羅萊納大學Moore商學院高階經理人繼任中心系主任Anthony Nyberg說，在繼任過程中，每件事情都可能是組織的風險。
根據Harvard Business Review公布的分析，執行長和長字輩主管交接一事若管理不佳，會消耗近1兆美元的市值。最重要的是，僅21％公司有正式的繼任計畫，意味大多數公司會因規劃不佳而陷入風險。
這篇"Your Succession Plan Is Not A Leadership Development Plan"是2026年8月12日在Forbes網站刊出的文章，與其他地方看到的觀點類似。這篇的摘要是：
很多公司錯誤認為找到高潛力的領導人就好，但其實繼任還是會失敗。Harvard Business Review的研究顯示，長字輩交接弄不好，造成S&P 1500公司每年近1兆美元的損失，因為就算有繼任者，卻沒有所需的發展。真正的準備不只是潛力，還有透過派任工作證實他們能面對模糊性、跨部門影響以及使用高階領導力判斷運作之能力。積極發展策略很重要，包括讓候選人接觸企業問題、給高階經理人權限，以及善用高階經理人教練。公司必須問：繼任者哪邊還沒準備好，現在做了什麼讓他們做準備，並確保有強健的領導人才庫，避免成本高昂的危機。
這篇是2025年12月8日在Business Journal網站刊出的文章"Succession planning – Its Do’s and Don’ts"。訪問Stellar Advisor探討繼任計畫事宜。Stellar Advisor 在Central Pennsylvania服務數十位客戶，其服務事項包括繼任規劃、企業與所有人規劃與高淨值家族管理等。以下介紹一些本文訪談的觀點。
繼任規劃有兩種主要類型：內部與外部。Stellar說，兩種類型的優勢要看所有人的目標、準備以及對企業的長期願景。
他說，「內部繼任典型上涉及所有權交接給組織內部已做好準備的人。這或許包括家族成員、關鍵員工或者希望收購該公司的經營團隊，不管是逐步還是一次性。內部交接可採多種形式，包括家族轉移/贈與、管理階層收購及員工股權計畫，每個都各有其結構、財務以及稅務考量。外部繼任規劃，是當公司賣出給外部機構時。可包括完全賣給第三方、競爭者策略收購，或者私募集團透過部分出售的合夥或投資。在這些狀況下，買家動力基本上來自於綜效、市場擴張或者投資機會。」
這篇是2026年8月13日在Hunt Scanlon網站刊出文章：Why Succession Planning Is Critical to Reducing Leadership Risk。
最近Ascentria Search Partners的報告表示，太多公司仍視繼任為定期的人資作業，而非核心的經營策略。他們說，有效的繼任計畫不是辨識出替代者，而是當領導人離任時組織可持續運作。
很少人可以回答這個真正重要的問題：若關鍵領導人明天就離任，組織該如何保持運作？關於繼任計畫的對話應該早就開始且時時維持。但事實上並非如此。
根據Gartner，38%的人資長對於明年實現繼任管理目標有信心。此落差顯示：組織在定義繼任計畫和實際完成之間並不一致。
這是Helle Bank Jørgensen與Marlen Heide所寫、World Economic Forum於2026年 8月 5日刊載的文章：The hybrid boardroom: How AI is changing the role of directors
人工智慧（AI）的運用已經超出組織日常的營運核心而進入了董事會，進而改變了董事會的治理方式。從AI驅動的董事會顧問工具到能監督風險與執行既定任務的自主型AI代理（autonomous agents），AI改變的不只是董事如何做決策，也改變有效治理的內涵。
許多董事會已經開始積極投入這個議題。董事會情報（Board Intelligence）的研究最近發現，49％的董事會正積極討論AI並推動相關改變，另有34％則仍處於探索這個議題的階段。
董事可以準備因應AI變革的時間正在縮短，因為AI已經開始改變董事會接收資訊的方式、以及他們所監督的決策，而且科技越來越能夠代表組織自行做出決策。
那些建立了AI素養的董事會，透過強化治理機制和投資AI無法取代的人類獨特能力，將最能夠在下一個時代的公司治理中發揮領導作用。
(1)[南韓]擴大強制性揭露需要整合性的公司治理
Seoul Economic daily 在2026年 8月 5日的報導，隨著受到強制性揭露規範的上市公司數目擴大以及因應修訂後《商法》(Commercial Act)的需要浮上檯面，公司越來越需要以整合性方式對於其治理進行統籌管理。透過政府最近的永續(ESG)揭露路徑圖將強制性ESG揭露適用範圍從資產規模30兆韓元以上的公司擴大到資產10兆韓元以上的韓國綜合股價指數(KOSPI)上市公司。公司治理報告的強制性揭露自明年起則同樣從資產規模5,000億韓元以上KOSPI公司擴大到所有KOSPI上市公司。
