這篇是Business Today在2026年 1月 1日刊出、Dalilawati Zainal所寫的觀察：Why Malaysia Inc Fails To Keep Women In The Workforce。
儘管女性在教育上有很大的進步，但在照顧基礎設施與工作場所設計上存在的持續落差，仍將女性排除於正式聘用之外，對生產力、治理及馬來西亞永續企圖心造成長期影響。
馬來西亞的永續對話已經成熟。董事會現在會更順暢討論氣候暴險、轉型風險以及永續揭露。隨馬來西亞證券交易所（Bursa Malaysia）強化其永續報導期待及全球投資人採用IFRS相關的永續標準，焦點超出環境指標，轉往更深入地評估治理品質以及長期經營持續性。
World Economic Forum 在2026年 1月 15日刊載了這一則由Cláudia Azevedo所寫的：From intent to impact: How leadership accountability drives gender parity。
多年來，組織都將性別平等視為優先事項。公布報告、提出承諾以及倡導意識是越來越多。但是進展卻令人痛心地慢。根據世界經濟論壇（WEF）的《2025年全球性別差距報告》（Global Gender Gap Report 2025），全球僅縮短了68.8％的差距。依當前的速度，完全平等要超過一世紀。直接地說，若什麼都不變，今天的人有生之年都看不到性別平等實現。
停滯不是因為證據不足。我們知道性別平衡的團隊創新更快速、會做更佳的決定，並與員工、客戶及投資人建立更深的關係。真正的問題在於：缺乏一貫、負責的領導人將原則轉化為實務。性別平等不再是「錦上添花」；而是領導成熟度的關鍵檢驗機制，以及組織韌性的核心預測機制。
縱使在歐洲這個全球最先進的地區，進展仍不平均。根據歐洲性別平等研究院（European Institute for Gender Equality）的資料，歐盟最大上市公司的女性董事比例為35.8％，較2003年的8.2％有巨大躍升。但是若仔細看有實際經營權的職位—高階經理人或長字輩層級，數字就少很多。整個歐盟僅23.9％的高階管理職位是由女性擔任的。換言之，雖然進入董事會的女性越來越多，但是始終未獲信任經營公司。
為何配額重要—以及為何還不夠
進步最有力的加速器之一，就是引入配額政策。歐盟執委會在2024年的性別平等報告顯示了一個令人注意的模式：
*實施嚴格配額的國家，女性董事比例平均為39.1％。
*實施柔性政策的國家，女性董事比例平均為33.5％。
*無架構的國家，女性董事比例平均降至16.6％。
*此數字證實了研究與實務之間的長期爭論：配額制之效力。儘管一開始有人懷疑，但是它有助於創造迫切感、公平競爭以及在一個世代裡帶動具體進展。
配額雖然是過渡性的，但也只是達成平等的一種方式。它雖然保證比例，但是無法保證包容。它不會確保取得影響力的管道是平等的，或者晉升至最高經營職位是平等的。這就是組織領導層必須介入之處。
領導力：意圖與影響力之間沒有連結
領導力會塑造激勵、行為以及文化，最終決定成果。若領導人致力於平等，組織就會前進。若領導人遲疑，進展就會停滯。更重要的是，領導人會控制問責工具：亦即塑造行為並帶動結果的制度與期待。
加速進展需要視性別平等為一個核心的優先管理事項、納入促進財務績效及營運成功的同樣結構。這意味：
*針對整個組織平衡的比例制定可衡量的目標，而非只有董事會。
*將平等目標納入績效評估，確保在財務指標之外，也會重視多元性之進展。
*建立透明的報導，以追蹤進展、確認瓶頸，並推動證據基礎的調整。
退後的風險
長期承諾在這樣的時刻是特別重要：在某些市場，組織退出DE&I（多元、平等、包容）措施，以因應政治壓力、社會反彈或經濟不確定。但是離開平等與包容，現在不只是道德上的錯誤，也是策略上的。
由倫敦政治經濟學院（London School of Economics and Political Science）和紐約大學Meltzer多元、包容與歸屬中心合作的新研究解釋了原因。近70％受訪的消費者說，更願意向積極支持DE&I公司採購。在Z世代（78％）與女性（74％）方面，這個數字更高。重要的是，36％說計畫會抵制從退出這些承諾的公司。
此壓力不只是外部的。員工（尤其是年輕世代）在挑工作場所時越來越重視價值基礎的決定。根據該資料，76％的工作者更可能會待在支持DE&I的雇主。在Z世代，這個數字升至86％，而且有61％不會向未支持DE&I的組織求職。
在人才短缺和快速技能轉型的環境裡，忽視這些訊號就是策略風險。但是認識到這些期待，還只是第一步。真正的考驗在於組織如何回應，而其回應完全取決於領導力。
明示的領導力：將價值轉化為成果
性別平等與組織績效，不是彼此競爭的優先順序，而是相輔相成的。最近麥肯錫（McKinsey）的《多元性的重要》（Diversity Matters）研究顯示，高階管理團隊較多元的公司，會多39％的可能性超越其同業的財務績效。多元觀點會推動創新、強化風險管理及建立韌性，這些特性在快速變動的世界是不可或缺的。
為了實現這些效益，領導人的承諾必須是明示且不打折扣的。執行長及高階主管都必須對於可衡量的改變以身作則—不只是透過口頭宣示，還要透過決策、資源配置以及每日行為。因為個人層次沒有轉變，組織層次也不會轉型。
將包容納入治理模式，會確保性別平等不是次要的計畫，而是整合進整個領導結構的共同責任。每個高階經理人、每個經理人以及每個團隊，都必須瞭解其在創造更平等組織裡的角色。
當領導人透過行動展現承諾時，就會發出強力的訊號：性別平等是組織認同、文化及未來競爭力的基礎。藉由將平等連結到問責性，公司就能帶動韌性及競爭優勢。唯有如此，我們才能將企圖心轉化為行動，將行動轉化為影響力。
資料來源：https://www.weforum.org/stories/2026/01/gender-parity-leadership-accountability/
這篇是由Solange Charas所寫、2025年5月31日在Forbes網站刊出的"Interim CEOs: A Symptom Of Deeper Governance Failures"。探討一個雖然不常見的頗重要的問題。
在2025年初，執行長離任達到高峰。臨時任命大增—但是這數字背後卻是一個糟糕的訊號：董事會越來越沒準備好。雖然臨時執行長可暫時地穩定，但這卻讓公司治理和繼任計畫的深層問題越來越浮現。
最近資料顯示，2025年前兩個月，新任執行長中有近25％是臨時的，比2024年同期明顯增加8％。此激增顯示，很多組織沒準備好突然的更換領導人，常採臨時任命為權宜之計。
這篇是由Bob Duffy、Steve Coulombe與Mark Weinsten合寫的文章：Interim C-Suite Roles and the Board，2026年1月28日在Directors and Boards網站刊出。以下分享一些內容。
去年，看到企業領導人面對龐大的「情境模擬」(what-ifs)關鍵任務，從關稅制度變動與持續的經濟動盪，到AI擴張與戲劇性的監理轉變。
此變動中的環境，讓做長期決定十分困難，包括涉及選任公司最高經理人。2025年上半約有33%的新任執行長是臨時性的，較前幾年的5至9％增加很多。在營運和財務方面，臨時性長字輩職位也在升高。
當需求增加進而供給增加下，最終可能犧牲品質。可不是每個人都能做這些工作，找到錯的人會帶來風險，包括對品牌、公司文化及獲利造成不利影響，尤其是新聘者缺乏所需經驗、或者並未良好地整合進入公司營運。
以下是一些董事會面對此趨勢可採用的方法，以及選任臨時領導人時要注意什麼面向。
"The Global Audit Committee Chair of the Future"這份報告，是Deloitte網站在2026年1月26日刊出的報告。以下分享一些內容。
為了解審計委員會之演變，Deloitte訪問了近50位全球公司的審計委員會召集人，遍及美洲、亞洲、歐洲、非洲。廣泛探索多元產業、文化下此角色之演進。
這次的訪談顯示了重要的差異：在某些區域裡(尤其是在歐洲)，永續報導與整合已成為核心主題，這是由演變中的規定和利害關係人期待所推動的。同樣的，技術快速進步（尤其是AI）正在塑造監督與委員會議程，而審計委員會召集人強調，要瞭解、治理與揭露AI相關風險與機會。
對審計委員會召集人的全球觀點
審計委員會召集人說，面對到以下五個關鍵領域日益升高的需求及挑戰，希望能有效領導審計委員會邁向未來。
這篇是由Flávia Leão Fernandes、Marie-Osmonde Le Roy de Lanauze-Molines、Ty Wiggins、Andrew White合寫的文章"Beyond the First 100 Days Rhetoric: How to Ensure the Long-Term Success of New CEOs"，在Russell Reynolds Associates刊出。談到執行長前100日以後怎麼做、怎麼協助。以下分享一些內容。
很少有像「前100天」這麼重要的領導人交接概念。董事會希望快速取得成果。投資人要有可見的信心訊號。員工想要立刻搞清楚方向。前100天已經成為新領導人權威幾乎神話般的窗口。
事實上，決定執行長長期成功的挑戰，很多並不會在前100天浮現，而是在其後：根深蒂固的文化反抗、利害關係人不一致、策略執行落差，或者就是早期衝刺過度產生的疲勞。雖然第一印象很重要，但是如果就如此衡量成功的話，恐怕會掩蓋更深層的問題。
這篇"Beyond Performance Reviews: How Boards Can Enable CEO Success"是由Christina Greenberg所寫的文章、2026年1月26日在Forbes網站刊出。以下分享一些內容。
在不同國家的董事會裡，作者都以某種形式聽到同樣的問題：我們的執行長夠努力嗎？
但作者認為這是錯的問題，大多數有效能董事會已跳出過去監控措施及詳細審查活動。相對地，他們會一改焦點到更策略性的事項：為其領導人成功制定條件。
偉大的董事會知道，他們的主要工作不是監控執行長，而是幫執行長實踐。這起自於建立四個關鍵條件：
