這篇"What your security team knows about AI that your board doesn’t"是Chris Schueler所寫、2026年8月21日在Fast Company網站刊出的文章。以下分享一些內容。
安全主管大多不會討論代理式AI是否奏效。問題是：能收到什麼回報。這就是董事會討論會令人不安的：會使用代理式AI的安全主管有46％說，省下成本的不到100萬美元。
AI的支出與產出落差，是安全團隊的真正難題。代理式AI需要資料與脈絡運作。在多數環境裡，這些工具與其他系統的整合度不高。缺少脈絡，代理式AI就無法產出正確的結果。
"AI governance for private companies"是2026年七月在Wellington Management網站刊出的文章，由Hillary Flynn、Drew Morales、Courtney Hugger、Caroline Conway合寫。以下分享歐美近期監理進度，以及最後六點建議。
有進四分之三的公司計畫在兩年內部署代理式AI，但僅五分之一才有成熟的治理模式。
落差就是風險。公司在沒有適當監督下貿然行事，可能會讓自己暴露在營運、法律、網路安全、客戶及聲譽挑戰。作者相信，對公司重要的是：採行最佳實務，創造在全公司安全部署AI所需的信心和紀律。
以下作者列舉了AI會對私有公司帶來的風險、探索其演變中的監理趨勢，並提供採用的最佳實務等。
The Edge Singapore 於2026年 8月 5日報導SGTI最新結果。
最新發表的新加坡治理與透明指數(Singapore Governance and Transparency Index, SGTI)發現，2026年新加坡中小型市值公司(SMID)在公司及透明度績效方面與大市值公司之間的落差已經縮小。SGTI是由澳洲會計師公會(CPA Australia)、新加坡董事協會(Singapore Institute of Directors, SID)與新加坡國立大學(National University of Singapore, NUS)共同編製。
今年SMID與大型同業之間的平均分數差距是17.7分，低於2025年的19.8分。
這是Marc Blythe所寫、Forbes在2026年 8月 6日刊出的觀察：The Audit Committee Is Changing—Is Your Finance Team?。
大多數關於現代審計委員會的討論聚焦於委員會本身：組成方式、成員們應貢獻的技能組合、技術帶來的日益增長需求，以及哪些風險應納入其議程。這些討論都算合理，但忽略那個每季都要回覆該委員會的團體：財務團隊。隨著審計委員會工作擴大，財務團隊工作正隨之增加，但經常很少注意他們應該如何跟上腳步。
作者本人與各行業的財務主管合作，目睹其身上的壓力來自於幾個特定方向。
這篇是James Langabeer所寫、Forbes在2026年 8月 6日刊出的文章：Better Governance Starts With Board Self-Evaluation。
目前主流的董事會治理理論是代理論（agency theory），其定義了董事會的首要責任是監督管理階層、作為代表利害關係人（委託人／principals）的代理人，以保護組織的長期價值。
雖然這一框架仍是重要基礎，但它也僅僅描述了有效能董事會的部分特質。最有效能的董事會不只監督管理階層及任免執行長，他們會積極型塑策略、文化及長期韌性。以下是作者從實務中所學，究竟是甚麼因素，讓優異的董事會有別於僅僅稱職的董事會。
這篇是由Mike Prokopeak所寫、Ragan在2025年9月19日所刊出的"From press release to playbook: Communicators’ role in succession planning"。
雖然執行長繼任的聲譽挑戰很大，但是溝通者還是有很多機會可以驗證其策略性的價值。
南卡羅萊納大學Moore商學院高階經理人繼任中心系主任Anthony Nyberg說，在繼任過程中，每件事情都可能是組織的風險。
根據Harvard Business Review公布的分析，執行長和長字輩主管交接一事若管理不佳，會消耗近1兆美元的市值。最重要的是，僅21％公司有正式的繼任計畫，意味大多數公司會因規劃不佳而陷入風險。
這篇"Your Succession Plan Is Not A Leadership Development Plan"是2026年8月12日在Forbes網站刊出的文章，與其他地方看到的觀點類似。這篇的摘要是：
很多公司錯誤認為找到高潛力的領導人就好，但其實繼任還是會失敗。Harvard Business Review的研究顯示，長字輩交接弄不好，造成S&P 1500公司每年近1兆美元的損失，因為就算有繼任者，卻沒有所需的發展。真正的準備不只是潛力，還有透過派任工作證實他們能面對模糊性、跨部門影響以及使用高階領導力判斷運作之能力。積極發展策略很重要，包括讓候選人接觸企業問題、給高階經理人權限，以及善用高階經理人教練。公司必須問：繼任者哪邊還沒準備好，現在做了什麼讓他們做準備，並確保有強健的領導人才庫，避免成本高昂的危機。
