Harvard Business School在2026年 2月 13日刊出一篇由By Linda A. Hill、Lynn S. Paine與James I. Cash寫的：Are You Leveraging the Talent on Your Board?
董事會意識到創新的問題解決方案，需要多元化的人才、觀點、背景與風格。擁有各種不同的看法，可以預防削弱決策品質與創造力的團思及盲點。
但是多元性可能帶來衝突。董事會成員，尤其是那些新進、資歷較淺，或來自不同背景的成員，往往未必能感到心理上的安全感，特別是當他們的觀點與主導性立場相左時。他們的焦慮不無道理，許多董事會無法真正發揮健全辯論與多元觀點討論所帶來的效益。那麼，要如何才能善用所有成員的才能，並建立一個有效能的團隊呢？
為了探究這個問題，我們與30位資深的董事，進行一對一及小團體訪談，這些董事中近一半是黑人、40％是女性。他們合計在120家領導性公司的董事會任職，這些公司的市值總計達18兆美元。除了四家公司外，其他均在美國上市，且約60％是標準普爾500指數（S&P 500 Index）的成分股。
這篇是由Mark Athitakis所寫、2025年4月18日在Associations Now網站刊出的文章"How to Close the CEO-Board Trust Gap"。
本週初，路透社報導說Spencer Stuart 發現僅22％的公司高階經理人感覺，「其董事會在日益不確定的經商環境下，有提供其所需之協助。」
董事看法卻不太一樣：43％的董事會成員說，有提供執行長充分的支持。此數字代表，對於董事會達成其任務仍存在認知落差。就執行長而言，似乎認為董事會成員需要多加把勁，一如他們在疫情初期。報告引述了一位不具名的高階經理人說，「在日常時，董事會每季作一次諮詢是不錯，但在動盪時...董事會持全員出動的態度比較好。」
董事會成員最好擔任的是治理的角色，因為他們具備的技能是發展組織長期策略。而長期策略思考也需要瞭解：對組織而言更立即的風險與威脅，當執行長決定如何因應顛覆狀況時，能作為他們的重要伙伴。
這篇是Scott A. Scanlon所寫、2026年2月24日在Hunt Scanlon網站刊出的文章：How Boards and CEOs Can Close the First-Year Learning Gap。探討執行長就任後的支持。以下分享一些內容。
任命執行長可不是找到人就好，而是新責任的開始。最有效的公司知道：長期成功仰賴的不只是選到對的人，而是確保能以明確、一致且一開始就順利的方式，完成交接。在今日高風險環境裡，尋找伙伴這件事越來越不只有聘人而已，還包含結構化的就任講習及整合支持。
對新任執行長而言，第一年很快就會面對嚴峻挑戰。董事會、投資人與經營團隊的期待會立即上來，若沒有深思熟慮的整合計畫，就算有高度能力的領導人，也會失去能力。藉由上任後的一些措施，並協助建立深思熟慮的執行長就任措施，可加速有效性、強化董事會關係，以及保住聘僱時的投資。
這篇是由Saumitra Das所寫2026年1月26日Corporate Compliance Insights的文章"Decoding Duty of Care in the Agentic AI Era"。對於AI，現在都還在追趕、樂觀、想像階段，對於會對公司、管理層、董事產生什麼責任與治理問題，還不是很明確。以下分享部份內容。
AI做的決定，誰要負責任？
底線：就算組織沒有刻意要造成傷害，也可能要遵守注意義務標準。
對監理機關而言，關於AI引發的遵循失靈之意圖或控制概念，都還在發展中。然而，注意義務比意圖重要。在安全或遵循之齡的狀況下，組織需要準備提出—他們有遵守最佳實務，合理地部署相關系統，包括查核追蹤與風險評估。他們必須維持完全的紀錄以詳述：所依循的具體流程，並提供明確證據展現—部署前是如何作風險與效益之平衡評估。
這篇"AI by Design, Not by Default: What Boards Must Know"是Directors and Boards在2026年2月25日刊出，Larry Weber所寫的文章。對於AI，樂觀期待的看多了，而指出其中問題、人們心態調整的反而更該注意。以下分享一些要點。
這篇是Matteo Tonello 所寫、Harvard Law School Forum on Corporate Governance在2026年 2月 13日刊出的文章：CEO and C-Suite ESG Priorities for 2026。
世界大型企業聯合會（The Conference Board的《2026年長字輩展望》（C-Suite Outlook 2026）對全球企業領導人做了調查，該報告分析了歐洲、北美以及全球執行長與長字輩主管在升高的顛覆、不確定以及執行風險下，如何重新調整環境、社會與治理（ESG）優先順序。
Corporate Board Member 在2026年 2月 18日刊出了Christine Barton所寫的這篇文章：Future-Ready Boards Must Hire Future-Ready CEOs。
根據羅盛諮詢(Russell Reynolds Associates)的「執行長更替指數」(CEO Turnover Index)，美國公司最高領導層的更替正在加速。2025年全球卸任執行長的平均任期是7.1年，低於2021年的高點8.3年。對績效不佳或經營不上的容忍度降低、行動主義者施壓的升高以及技術、地緣政治、人口結構和地緣政治需求的增強，都在重塑這個職位—重視敏捷更勝於穩定。對董事會而言，影響很清楚：執行長繼任更頻繁、影響更大。
但是，雖然很多公司董事會很希望有「迎向未來」的執行長，但是其選任過程通常仍是傳統、看過去的。在一個由複雜、不確定和顛覆構成的世界裡，這個不一致會引發風險。董事會可藉由將對未來的準備納為整個聘僱流程的主要視角，來強化繼任及選任。以下四個實務上的改變，現在可讓董事更接近目標。
