本篇是ESG Dive在2026年 4月 14日刊出的文章，由Lamar Johnson所寫的：US C-suites taking action, but mostly stick to similar playbooks: PwC。重點有：
*在經歷川普第二任政府15個月快速政策變動後，美國長字輩主管持續認為自己在各項關鍵營運面向上領先同業。然而，PricewaterhouseCoopers的新報告發現，大多數公司很大程度還是採同樣的策略行動。
*這份在4月13日公布、根據超過600位美國執行長與高階經理人調查的報告發現，大多數公司領導人認為，他們的公司在一些領域可以打敗對手，比如營運效率、風險管理、供應鏈韌性以及決策速度。
*報告發現，雖然高階經理人從2025年以來有做一些營運改變(像投資人工智慧)，但是大多數都做相同的改變措施，對於該公司的影響可能微乎其微。因應高階經理人如何更有效地競爭的這個問題，73％說會採取最常提到的一至三項行動。
本篇是Harvard Law School Forum on Corporate Governance在2026年 4月 2日刊出、由Matteo Tonello撰寫的：How the C-Suite Is Evolving: NEO Titles and Compensation at US Public Companies。
本報告檢視自2021年以來美國上市公司「具名高階經理人」（named executive officers，以下簡稱NEO）的組成、薪酬及產業概況之演變，並根據羅素3000指數（Russell 3000）及標準普爾500指數（S&P 500）的揭露資料，以說明長字輩主管（C-Suite）的優先事項及薪酬動態之改變。
在美國上市公司的NEO是指須按照美國證券交易委員會（SEC）規定，詳細揭露薪酬資訊的最高階管理者，通常包括執行長、財務長以及至多三位其他薪酬最高的高階主管。相關資訊則揭露於年度委託書（DEF 14A）內，主要集中在薪酬討論與分析（Compensation Discussion and Analysis，CD&A）和相關的表格裡；用以支持股東監督、委託書投票，和評估高階經理人薪酬與問責性。
本篇是Scott A. Scanlon所寫、Hunt Scanlon Media在2026年 4月 1日刊出的：The Evolution of CEO Succession。
在持續轉型、投資人期待不斷轉變，以及營運複雜性日益升高的環境下，領導力的穩定性已變得難以維持。因此，董事會與出資者更加重視領導力如何舉時俱進，而不再依賴任期長短與交接時機上的既定安排。
這個轉變正促使組織對領導力延續採取更動態的觀點—使其與企業策略、成長階段，與變動中的業務需求更緊密地契合。這個演變在企業處理執行長的繼任規劃上尤為明顯。
根據田納西州納什維爾高階經理人搜尋機構Morgan Samuels Company最新的報告，對許多組織而言，在過去執行長繼任被視為發生在特定時點的單一事件，例如一個規劃好的退休、創辦人卸任，或由於績效因素所引發的人事更動。而該研究指出，「這個架構已經不再適用了。綜觀私募股權與企業環境，執行長繼任日益成為一個跨越數年的過程，特色是更長的任期、更複雜的營運模式，以及對執行延續性更高的期待。」高階經理人搜尋顧問機構對Hunt Scanlon Media表示，那些有效因應這一轉變的組織，不會將繼任視為終點，而是將其視為持續的領導力策略。
這篇是由Kurt Harrison, Laura Mantoura與Emily Meneer合寫的"The Board’s Role in AI and Sustainability"。2024年7月3日在Harvard Law School Forum on Corporate Governance網站公佈。這篇是把AI及永續兩個新興議題一起談，對董事會的意義。以下分享部分的要點。
Russell Reynolds Associates最新的Global Leadership Monitor顯示，僅30％董事相信，其董事會具備正確的專長，可對實行生成式AI提供建議。而在領導人方面只有20％。
為解決這個落差，董事會可從類似轉型的治理經驗獲益：永續。雖然這兩個問題看起來彼此無關，但在諸多層面上都需要典範轉移—企業經營、領導人管理，以及董事會治理。此外，這兩者若能有效落實，會創造巨大的企業價值—但若處理不當，也會摧毀價值。
本篇是由Lara Abrash、Christine Davine、Beena Ammanath、Maureen Bujno、Brian Cassidy合寫，Wall Street Journal在2026年 3月 21日分享的：How Board Directors Can Enhance AI Oversight。
一如某些組織視人工智慧(AI)為核心的經營策略，而有些則視為營運工具，董事會對於如何理解這項技術有關的監督角色與責任各有不同。新研究在為管理層提供其獨特發展路徑的建議時，確認在AI治理應變能力方面領先的董事會實務。
這份Deloitte的報告建立於其《AI治理路徑圖》(AI Governance Roadmap)的幾個主要考量因素，從來自不同產業、任職超過25家以上董事會且經驗老到董事會成員的深度訪談中提出見解。報告強調AI治理需要超越監控與遵循，協助確保議程反映組織演化的策略，讓AI策略與其目的對齊。在指導組織面對AI複雜性與機會時，董事會可考慮這些第一手的觀點—不論他們服務於什麼公司或產業。
(1)[英國]FRC更新關於「遵循或解釋」報導的指引
The Accountant 在2026年 3月 17日報導，英國財務匯報局(Financial Reporting Council, FRC)針對「遵循或解釋」的治理報導發布了更新指引。
此指引目的是協助投資人、代理投票顧問機構與其他報告使用者評估哪些公司偏離英國公司治理守則某些條文。
隨著十二月會計年度結束的公司開始公布年報，迎來此次更新，從而標誌著修訂後守則第一個報告季節開跑。
FRC在聲明中強調，對於未能遵循有「深思熟慮、理由充分的說明」，並非治理不善。
這篇是由Claudius A. Hildebrand、Kate Hurley與Giovanna Galli合寫，在2025年8月12日Harvard Business Review刊載的文章"Choose the Right CEO for Volatile Times"。內容不少也頗為豐富，適合董事會、提名委員會等閱讀與思考。以下作一些介紹。
當提及繼任計畫時，董事會最近會遇到三個特別有問題的行為。第一個是逃避做決定。S&P 500的執行長交接自2020年以來減少了13%，甚至在過去四年間有三年是十年來最低。這看起來是：不想在風暴中改變掌舵者。但是惡劣天氣可沒有結束的跡象，因此等事情過去是無意義的。不行動，就是對組織散發出反效果的訊號：現在在等待、不前進。據此心態的公司，會錯過帶入新想法、改變優先事項和創造動能的寶貴機會。
第二個行為是：縱使董事會決定要交接，通常也請前任執行長再擔任其他職位。從2020年以來，在美國任命案裡，約有一半的董事會會請前任執行長再擔任執行董事長，此比例較2015年27％升高不少。這不一定是壞事。做得好，在動盪時期可以提供延續性、留住前任執行長的寶貴專長。但這通常弊大於利，因為會破壞新執行長的權力，而且讓決策來源不明。這也顯示了公司的遲疑、引發內外部的質疑：究竟新執行長是否真能讓董事會有信心。
最後一個就是，董事會在聘僱時太專注於經驗。光在2024年，S&P 的1000位新執行長裡有將近四分之一先前擔任過其他公開發行公司的執行長。在S&P 500裡，聘僱先前就有經驗的執行長方面，四次最高比例之中就有三次是2020年後的這五年，而紀錄中最高的是2023年的22％。在歐洲主要證交所上市公司裡，任命有經驗的執行長狀況也有類似趨勢，歐洲在2024年有近五分之一的執行長聘僱案如此。
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