Born2Invest在2026年 4月 9日報導，瑞士提出新的永續規定，要與歐盟各項標準接軌。該法針對大公司，要求根據像《企業永續報導指令》(Corporate Sustainability Reporting Directive, CSRD)、《企業永續盡職調查指令》(Corporate Sustainability Due Diligence Directive, CSDDD)的架構進行ESG報導及盡職調查。雖然縮小範圍，但加強了透明度、可比較性與當責性。
瑞士已呈報一項立法提案，引入新的永續報導與企業盡職調查的新規定，使其與最新的歐洲標準對齊。該法案尤其會影響大公司，並且在環境、社會與治理問題上建立新的透明度要求。
這篇是2026年4月21日在Directors and Boards網站刊出的文章，由Bill Hayes所寫的Understanding AI。最後13個問題有參考性。
作者一開始提出一些問題，比如董事在AI方面的專業程度具體所指為何？有哪些第三方教育、外部顧問或者董事會教育，可以用來確保董事真正瞭解AI？一旦董事獲得「適當」的專業知識水準，應該要問管理階層什麼問題，以確保具備知識而能真正善用此技術的機會並避免風險？
為取得答案，作者請了一些專家到董事會，尤其與兩位AI權威接觸：
*Tom Petro是Univest的董事及風險管理與信任委員會召集人、Entrepreneurs Management Group的董事長、Fintegra董事、National Association of Corporate Directors(NACD)費城分會主席。
*Kirsten Wolberg是Charles Schwab和PayPal的技術副總裁、Salesforce.com的資訊長，以及Docusign的技術與營運長。
本篇是ESG Dive在2026年 4月 14日刊出的文章，由Lamar Johnson所寫的：US C-suites taking action, but mostly stick to similar playbooks: PwC。重點有：
*在經歷川普第二任政府15個月快速政策變動後，美國長字輩主管持續認為自己在各項關鍵營運面向上領先同業。然而，PricewaterhouseCoopers的新報告發現，大多數公司很大程度還是採同樣的策略行動。
*這份在4月13日公布、根據超過600位美國執行長與高階經理人調查的報告發現，大多數公司領導人認為，他們的公司在一些領域可以打敗對手，比如營運效率、風險管理、供應鏈韌性以及決策速度。
*報告發現，雖然高階經理人從2025年以來有做一些營運改變(像投資人工智慧)，但是大多數都做相同的改變措施，對於該公司的影響可能微乎其微。因應高階經理人如何更有效地競爭的這個問題，73％說會採取最常提到的一至三項行動。
本篇是Harvard Law School Forum on Corporate Governance在2026年 4月 2日刊出、由Matteo Tonello撰寫的：How the C-Suite Is Evolving: NEO Titles and Compensation at US Public Companies。
本報告檢視自2021年以來美國上市公司「具名高階經理人」（named executive officers，以下簡稱NEO）的組成、薪酬及產業概況之演變，並根據羅素3000指數（Russell 3000）及標準普爾500指數（S&P 500）的揭露資料，以說明長字輩主管（C-Suite）的優先事項及薪酬動態之改變。
在美國上市公司的NEO是指須按照美國證券交易委員會（SEC）規定，詳細揭露薪酬資訊的最高階管理者，通常包括執行長、財務長以及至多三位其他薪酬最高的高階主管。相關資訊則揭露於年度委託書（DEF 14A）內，主要集中在薪酬討論與分析（Compensation Discussion and Analysis，CD&A）和相關的表格裡；用以支持股東監督、委託書投票，和評估高階經理人薪酬與問責性。
本篇是Scott A. Scanlon所寫、Hunt Scanlon Media在2026年 4月 1日刊出的：The Evolution of CEO Succession。
在持續轉型、投資人期待不斷轉變，以及營運複雜性日益升高的環境下，領導力的穩定性已變得難以維持。因此，董事會與出資者更加重視領導力如何舉時俱進，而不再依賴任期長短與交接時機上的既定安排。
這個轉變正促使組織對領導力延續採取更動態的觀點—使其與企業策略、成長階段，與變動中的業務需求更緊密地契合。這個演變在企業處理執行長的繼任規劃上尤為明顯。
根據田納西州納什維爾高階經理人搜尋機構Morgan Samuels Company最新的報告，對許多組織而言，在過去執行長繼任被視為發生在特定時點的單一事件，例如一個規劃好的退休、創辦人卸任，或由於績效因素所引發的人事更動。而該研究指出，「這個架構已經不再適用了。綜觀私募股權與企業環境，執行長繼任日益成為一個跨越數年的過程，特色是更長的任期、更複雜的營運模式，以及對執行延續性更高的期待。」高階經理人搜尋顧問機構對Hunt Scanlon Media表示，那些有效因應這一轉變的組織，不會將繼任視為終點，而是將其視為持續的領導力策略。
這篇是由Kurt Harrison, Laura Mantoura與Emily Meneer合寫的"The Board’s Role in AI and Sustainability"。2024年7月3日在Harvard Law School Forum on Corporate Governance網站公佈。這篇是把AI及永續兩個新興議題一起談，對董事會的意義。以下分享部分的要點。
Russell Reynolds Associates最新的Global Leadership Monitor顯示，僅30％董事相信，其董事會具備正確的專長，可對實行生成式AI提供建議。而在領導人方面只有20％。
為解決這個落差，董事會可從類似轉型的治理經驗獲益：永續。雖然這兩個問題看起來彼此無關，但在諸多層面上都需要典範轉移—企業經營、領導人管理，以及董事會治理。此外，這兩者若能有效落實，會創造巨大的企業價值—但若處理不當，也會摧毀價值。
本篇是由Lara Abrash、Christine Davine、Beena Ammanath、Maureen Bujno、Brian Cassidy合寫，Wall Street Journal在2026年 3月 21日分享的：How Board Directors Can Enhance AI Oversight。
一如某些組織視人工智慧(AI)為核心的經營策略，而有些則視為營運工具，董事會對於如何理解這項技術有關的監督角色與責任各有不同。新研究在為管理層提供其獨特發展路徑的建議時，確認在AI治理應變能力方面領先的董事會實務。
這份Deloitte的報告建立於其《AI治理路徑圖》(AI Governance Roadmap)的幾個主要考量因素，從來自不同產業、任職超過25家以上董事會且經驗老到董事會成員的深度訪談中提出見解。報告強調AI治理需要超越監控與遵循，協助確保議程反映組織演化的策略，讓AI策略與其目的對齊。在指導組織面對AI複雜性與機會時，董事會可考慮這些第一手的觀點—不論他們服務於什麼公司或產業。
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