本篇是Allison Davis所寫、Corporate Compliance Insights 在2026年 1月 28日刊出的：Your Board Does Assessments. But What Happens Next?。
健全的公司治理始於董事會。對董事會效能進行深思熟慮且定期的評估，是董事會強化監督、釐清角色，以及讓其組成與運作流程與企業策略保持一致，最務實有效的工具。對公開發行公司而言，董事會評估是遵循事項；然而對所有的董事會，無論是公開發行公司、私有公司與非營利組織，董事會評估早已被證實是提升績效、及早預防問題，並建立利害關係人信任的有效方式。
董事會評估是針對董事會及其委員會是否有效履行其核心職責的結構化評估。有效的評估可採取各種形式：匿名問卷、一對一訪談，以及在適當的情況下進行自我評估與同儕評估。評估的方式，應該以最能引導受訪者坦誠表達、並獲得可執行的回饋意見為原則。評估的範圍應該依據組織規模、產業、策略優先事項，以及發展成熟度進行調整。
這篇是Eco-Business在2026年 1月 26日刊出、由所寫的文章：Kaushik Sridhar。As sustainability roles get harder in 2026, burnout risk is growing。
2024年《Eco-Business》的報導指出：在持續擴大的期待、監理複雜性，以及內部分歧的壓力下，永續長們正出現嚴重的職業倦怠。
該篇報導呈現出一個時刻：永續主管們因為被要求承擔的工作範圍之廣—從氣候策略到利害關係人管理、報導要求，以及其間的一切事務—而感覺筋疲力盡。
進入2026年之際，工作倦怠不僅持續存在，且受到新一波的壓力而持續加深，這些壓力在一年前尚未如此明確。永續職能不僅涵蓋範圍廣泛，現在還被拖進無止盡的報告循環、與不同部門競逐影響力，而且對這個角色的未來定位還存在持續的辯論。
感覺壓力大是一回事，感覺沒有獲得結構性支持又是另一回事。以下將說明為何永續長的倦怠現象未見改善，以及這對整個產業的未來發展的影響。
"Sustainability, supply chain and ESG: climate change challenges to consider for 2026"這篇是Michael Watson、Emilie Jones合寫的，2026年1月27日在Pinsent Masons網站刊出的文章，以下介紹「氣候訴訟日益升高的風險」部份。
氣候與永續的訴訟，在2025年看到標誌性發展，企業在2026年應該要做好訴訟風險升高的準備。
英國政經學院Grantham Research Institute on Climate Change and the Environment去年夏季的報告表示，在過去12個月看到，氣候相關訴訟範圍及涉及的企業範圍都在擴大，超出了化石燃料業與其他傳統目標。展望未來，訴訟局勢可能會涉及越來越多企業—只要他們被控「助長」氣候變遷。
本篇是KPMG在2026年 1月 18日所刊載、Myrthe Smith、Jasper Taling與Kevin van Vliet所寫的：Data governance: the key to reliable ESG data。
在今日快速變化的商業環境裡，環境、社會與治理（ESG）資料的重要性再怎麼強調也不為過。在打造品牌聲譽、影響投資人決策及推動長期願景上，ESG資料已成為公司策略的核心要素。關於減緩風險及掌握機會兩方面，推動真正進步的第一步，就是確保蒐集對的資料，並且正確地治理。
隨著組織致力於對ESG資料獲得更深入的洞察、並努力達成各項報導要求，確保資料的準確與可信是無法妥協的。建立一個具健全治理架構的ESG資料管理領域，不再是錦上添花，而是建立信任、促進透明度，以及推動永續影響力的根本。
這篇是Business Today在2026年 1月 1日刊出、Dalilawati Zainal所寫的觀察：Why Malaysia Inc Fails To Keep Women In The Workforce。
儘管女性在教育上有很大的進步，但在照顧基礎設施與工作場所設計上存在的持續落差，仍將女性排除於正式聘用之外，對生產力、治理及馬來西亞永續企圖心造成長期影響。
馬來西亞的永續對話已經成熟。董事會現在會更順暢討論氣候暴險、轉型風險以及永續揭露。隨馬來西亞證券交易所（Bursa Malaysia）強化其永續報導期待及全球投資人採用IFRS相關的永續標準，焦點超出環境指標，轉往更深入地評估治理品質以及長期經營持續性。
World Economic Forum 在2026年 1月 15日刊載了這一則由Cláudia Azevedo所寫的：From intent to impact: How leadership accountability drives gender parity。
多年來，組織都將性別平等視為優先事項。公布報告、提出承諾以及倡導意識是越來越多。但是進展卻令人痛心地慢。根據世界經濟論壇（WEF）的《2025年全球性別差距報告》（Global Gender Gap Report 2025），全球僅縮短了68.8％的差距。依當前的速度，完全平等要超過一世紀。直接地說，若什麼都不變，今天的人有生之年都看不到性別平等實現。
停滯不是因為證據不足。我們知道性別平衡的團隊創新更快速、會做更佳的決定，並與員工、客戶及投資人建立更深的關係。真正的問題在於：缺乏一貫、負責的領導人將原則轉化為實務。性別平等不再是「錦上添花」；而是領導成熟度的關鍵檢驗機制，以及組織韌性的核心預測機制。
縱使在歐洲這個全球最先進的地區，進展仍不平均。根據歐洲性別平等研究院（European Institute for Gender Equality）的資料，歐盟最大上市公司的女性董事比例為35.8％，較2003年的8.2％有巨大躍升。但是若仔細看有實際經營權的職位—高階經理人或長字輩層級，數字就少很多。整個歐盟僅23.9％的高階管理職位是由女性擔任的。換言之，雖然進入董事會的女性越來越多，但是始終未獲信任經營公司。
為何配額重要—以及為何還不夠
進步最有力的加速器之一，就是引入配額政策。歐盟執委會在2024年的性別平等報告顯示了一個令人注意的模式：
*實施嚴格配額的國家，女性董事比例平均為39.1％。
*實施柔性政策的國家，女性董事比例平均為33.5％。
*無架構的國家，女性董事比例平均降至16.6％。
*此數字證實了研究與實務之間的長期爭論：配額制之效力。儘管一開始有人懷疑，但是它有助於創造迫切感、公平競爭以及在一個世代裡帶動具體進展。
配額雖然是過渡性的，但也只是達成平等的一種方式。它雖然保證比例，但是無法保證包容。它不會確保取得影響力的管道是平等的，或者晉升至最高經營職位是平等的。這就是組織領導層必須介入之處。
領導力：意圖與影響力之間沒有連結
領導力會塑造激勵、行為以及文化，最終決定成果。若領導人致力於平等，組織就會前進。若領導人遲疑，進展就會停滯。更重要的是，領導人會控制問責工具：亦即塑造行為並帶動結果的制度與期待。
加速進展需要視性別平等為一個核心的優先管理事項、納入促進財務績效及營運成功的同樣結構。這意味：
*針對整個組織平衡的比例制定可衡量的目標，而非只有董事會。
*將平等目標納入績效評估，確保在財務指標之外，也會重視多元性之進展。
*建立透明的報導，以追蹤進展、確認瓶頸，並推動證據基礎的調整。
退後的風險
長期承諾在這樣的時刻是特別重要：在某些市場，組織退出DE&I（多元、平等、包容）措施，以因應政治壓力、社會反彈或經濟不確定。但是離開平等與包容，現在不只是道德上的錯誤，也是策略上的。
由倫敦政治經濟學院（London School of Economics and Political Science）和紐約大學Meltzer多元、包容與歸屬中心合作的新研究解釋了原因。近70％受訪的消費者說，更願意向積極支持DE&I公司採購。在Z世代（78％）與女性（74％）方面，這個數字更高。重要的是，36％說計畫會抵制從退出這些承諾的公司。
此壓力不只是外部的。員工（尤其是年輕世代）在挑工作場所時越來越重視價值基礎的決定。根據該資料，76％的工作者更可能會待在支持DE&I的雇主。在Z世代，這個數字升至86％，而且有61％不會向未支持DE&I的組織求職。
在人才短缺和快速技能轉型的環境裡，忽視這些訊號就是策略風險。但是認識到這些期待，還只是第一步。真正的考驗在於組織如何回應，而其回應完全取決於領導力。
明示的領導力：將價值轉化為成果
性別平等與組織績效，不是彼此競爭的優先順序，而是相輔相成的。最近麥肯錫（McKinsey）的《多元性的重要》（Diversity Matters）研究顯示，高階管理團隊較多元的公司，會多39％的可能性超越其同業的財務績效。多元觀點會推動創新、強化風險管理及建立韌性，這些特性在快速變動的世界是不可或缺的。
為了實現這些效益，領導人的承諾必須是明示且不打折扣的。執行長及高階主管都必須對於可衡量的改變以身作則—不只是透過口頭宣示，還要透過決策、資源配置以及每日行為。因為個人層次沒有轉變，組織層次也不會轉型。
將包容納入治理模式，會確保性別平等不是次要的計畫，而是整合進整個領導結構的共同責任。每個高階經理人、每個經理人以及每個團隊，都必須瞭解其在創造更平等組織裡的角色。
當領導人透過行動展現承諾時，就會發出強力的訊號：性別平等是組織認同、文化及未來競爭力的基礎。藉由將平等連結到問責性，公司就能帶動韌性及競爭優勢。唯有如此，我們才能將企圖心轉化為行動，將行動轉化為影響力。
資料來源：https://www.weforum.org/stories/2026/01/gender-parity-leadership-accountability/
這篇是由Solange Charas所寫、2025年5月31日在Forbes網站刊出的"Interim CEOs: A Symptom Of Deeper Governance Failures"。探討一個雖然不常見的頗重要的問題。
在2025年初，執行長離任達到高峰。臨時任命大增—但是這數字背後卻是一個糟糕的訊號：董事會越來越沒準備好。雖然臨時執行長可暫時地穩定，但這卻讓公司治理和繼任計畫的深層問題越來越浮現。
最近資料顯示，2025年前兩個月，新任執行長中有近25％是臨時的，比2024年同期明顯增加8％。此激增顯示，很多組織沒準備好突然的更換領導人，常採臨時任命為權宜之計。
