掌握2026年貿易趨勢：企業決定的5個策略性轉變-2026/02/28

這篇是World Economic Forum 在2026年 1月 15日刊出、Lauren Chung與Simone Wyss Fedele合寫的文章：Navigating trade in 2026: 5 strategic shifts in business decisions。

後疫情時代，預期會催化新一波的韌性。但是2025年地緣政治與貿易顛覆顯示了光有韌性是不夠的。現在需要的是準備：在權力為主的全球經濟下能夠預測、調適以果決行動。

從與11個產業、橫跨歐亞區超過20個跨國公司的高階經理人訪談中，明顯看到策略轉變正在浮現。這些轉變會重新定義企業領導人如何因應—由供應與需求雙重震盪所塑造的世界，在這裡面，策略不再是競爭力優勢的次要事項，而核心了。

1.供應鏈重組

對地緣政治顛覆最明顯的因應就是供應鏈重組。建立在需時物流（just-in-time logistics）與成本優化的傳統全球化模式，被區域化、「在地化」結構的所取代。這反映了策略朝敏捷、韌性及地緣政治隔離重新調整。

公司朝向去中心化的生產、多元化供應商基礎，以及建立模組化的製造能力。這些轉變會減緩關稅暴險、避開匯率風險，並實現快速重新配置生產，以因應變動中的貿易條件。有幾個公司已採取輕資產模型，讓可動態地擴大或重新安排營運。

有一位領導人說，他的方法是「製造層面優步化」（the Uber of manufacturing）–生產節點的彈性網路。敏捷被視為是策略的差異化。然而，此轉型本身並不均衡：大公司比較能重組，而中小型公司通常缺乏財務彈性與策略廣度以快速多元化。

除此之外，領導人在此危機裡看到機會，因為在地營運符合永續目標並減少碳足跡，使這個變動成為長期競爭力的策略實現者。

2.資本支出及地理上的重新配置

地緣政治動態現在是資本支出的主要推力。關稅影響不只是終端產品，還有輸入，使得公司重新評估：在重視地理重新配置下的投資對象及方法。

高階經理人說，會加速美國生產能力的投資，而這是減緩關稅暴險及確保進入市場的需求所推動的。東南亞與印度也成為了他們多元化偏好的目的地。

這一題的回覆並不一致。少數公司採取逆向思維—因擔心動盪及不穩定化暫停了投資美國，重新配置資產到歐洲與亞洲內部市場—押注更穩定的環境。

資本支出總量仍相當穩定，但是其地理配置有大幅轉變。領導人優先重視敏捷、資產準備以及區域韌性，更勝於規模。對中小型企業而言，挑戰更為迫切；有幾個高階經理人強調，需要針對性（公私兩部門）支持計畫，協助他們掌握此新的局勢。

3.併購策略與執行

合併與收購被重新視為韌性、多元化及建立能力上的策略工具。在破碎的全球經濟裡，併購提供了擴張區域足跡以及確保關鍵技能和市場取得管道的路徑。

高階經理人說，朝向「一致性優化」轉變，在其中併購不只是為了擴大，還為了策略一致性。這包括收購具輔助能力、區域地位或地緣政治隔離運作的公司。這個重點建立在可抵禦動盪且面向未來的投資組合。

執行越來越謹慎。盡職調查現在包括地緣政治風險評估、情境規劃，以及長期價值模式化，以便讓企業未來能面對系統性顛覆。

策略伙伴與合資公司正獲得動能，帶來彈性、分攤風險，以及加快進入市場。此轉變反映了一個更廣的認知：韌性是透過外部合作漸漸建立的。

4.企業風險管理的典範轉移

企業風險管理（ERM）正經歷根本的轉型。立基於可能性估計的傳統模型，已難以面對彼此交織的外部危機。高階經理人稱朝向情境規劃而轉變，在其中焦點在於瞭解顛覆的影響，而非預測其可能性。此目的是文化轉型，以及在整個組織內分擔風險責任。

地緣風險現在已經是董事會議程上的固定事項。公司正在發展熱點地圖以量化暴險，並使用人工智慧工具模擬顛覆路徑，並將「情境模擬」分析納入策略規劃。這就可準備可能性低但影響力高的事件，也就是常稱的「黑天鵝」情境。

ERM不再只是遵循功能，而是競爭力的策略實現者。藉由遵循此白皮書內的實務指引，公司可以建立不受地緣政治影響的經營模型。不確定性被視為對公司提供彈性及情境基礎解決方案的策略優勢。

5.公司治理與董事會轉型

公司治理層級發生著最深遠影響。董事會被呼籲在掌握地緣政治不確定性上，要扮演更積極、策略性的角色，以取代傳統被動監督的節奏。

董事會越來越多參與關鍵策略決定，從資本支出配置到供應鏈韌性。

為達到這些需求，公司正在重新思考董事會組成。現在越來越要求非執行董事要具備地緣政治、風險管理以及國際貿易的專業知識。同樣重要的還有培養包容衝突討論的文化。

「地緣企業」（geobusiness，亦即將地緣政治整合進核心營運及治理）的興起，現在被視為是結構性現實。董事會必須從監督單位轉化為策略伙伴，以遠見、敏捷及堅信，引導組織度過不確定性。董事會盡職治理包括：

*全球足跡調適：引導轉變朝向區域與在地製造，以減緩地緣政治衝擊，並且與永續目標保持一致。

*敏捷、多元化以及立即行動：優先重視敏捷與韌性，以因應同時發生、未預期到的危機。

*避免「溫水煮青蛙」的症狀：確保採取積極措施以避免受潛移默化但影響深遠變動所影響。

*將地緣政治整合進核心策略：將地緣政治策略納入決策。

資料來源：https://www.weforum.org/stories/2026/01/navigating-trade-in-2026/

推動2026年董事會議程：領導人應如何準備-2026/02/28

Business Chief 在2026年 1月 8日分享了KPMG報告，內容是邁入2026年，董事會必須在一個異於大多數領導人早先曾遭遇的環境下營運。

經濟不確定、快速的技術顛覆、升高的網路安全威脅以及永續發展壓力匯合之下，持續重塑全世界董事會的優先事項。

根據該報告，少有商界領袖面對令今日公司不安的風險規模及複雜性。

經濟脆弱、衰退風險、資本成本上揚、人工智慧(AI)加速發展、網路威脅加劇、氣候嚴峻以及持續的政策停擺，共同創造一個波動的決策背景。

為此，利害關係人日益期待董事會提供更高透明度及資訊揭露，尤其是關於如何監督策略與風險。KPMG強調董事會與經營團隊的壓力將會加重。

重新評估董事會在策略上的角色

KPMG說，前所未見的不確定性、波動性及風險組合要求更深入、更積極的董事會參與制定策略。

董事必須更密切關注情境規劃、敏捷性、危機準備以及組織韌性。

地緣政治動態的轉變，包括貿易、關稅、移民、稅務以及監理的政策立場，另外還有對政府行動的法律挑戰都持續重塑全球經濟與風險樣貌。

同時，持續的軍事衝突、從全球整合移轉為分裂，以及衰退、通膨與國內兩極化的風險上升，增添了幾層複雜性。

這樣的環境下，報告指出董事會在策略方面須藉由採取前瞻治理的做法，發揮超前部署作用。領導人應協助管理階層描繪未來可能的各種狀況，縱使轉型變化讓預測變得更困難。

KPMG鼓勵董事會投入時間到重要且急迫的「情境模擬(What-if)」討論，將AI、人力資本及供應鏈列為策略討論的核心。

情境規劃也維持其必要性。報告建議董事會確保管階層投入適當資源到這些流程、使用高品質資料、考慮廣泛的外部觀點，並定期重新審視情境。

董事會應該也要將風險管理、危機規劃以及韌性納入策略討論。因為沒有策略能預測每個市場的當機事件，董事必須協助管理階層持續重新評估風險並瞭解其對策略和資本配置的涵義。

KPMG也呼籲董事會在短期應變及長期願景之間取得謹慎平衡。雖然在不確定條件下保持敏捷很要緊，董事會必須提防短期主義，並將其焦點保持在永續價值創造和組織耐力。

維持健全的董事會與執行長關係

強有力的董事會與執行長關係仍然是有效治理的核心。KPMG形容董事會內部需要「健康的張力」，在此董事與領導人建議且挑戰管理階層，同時也維持獨立性與客觀性。

董事會和執行長的壓力愈大使得這種平衡更難達成，但比過去任何時刻都更重要。

根據與董事的討論，KPMG確認以下三個優先事項： 

1.董事必須堅持坦誠與透明以建立信賴感與自信心。執行長為管理階層與董事會的關係定調，雙方應該期待不會有意外發生。

2.董事會應該明確傳達其角色不只是遵循，還要延伸至持續的策略參與及支持。

3.董事會必須維持健全且持續演進的執行長繼任規劃流程以降低中斷風險並確保領導人準備妥當。

強化風險監督

KPMG強調日益升高的風險複雜性要求採取整體性的風險監督方法。投資人、監理機關、評等機構以及其他利害關係人都期待董事會解釋其如何監督氣候、網路安全、AI、人力資本、消費者趨勢以及永續相關的風險。

董事會應定期評估企業風險管理流程的有效性，並與管理階層保持對關鍵風險的共識。

KPMG也建議董事會明確定義各委員會的風險監督責任，辨別重複之處，並建立推動調和與資訊共享的結構。

該報告總結，推出2026年董事會議程將面對重大的監督挑戰。

董事會需要強有力的領導、技能與經驗的適當組合、有效的委員會結構、持續的董事教育以及嚴格評估以便滿足動盪和瞬息萬變世界的需求。

資料來源：https://businesschief.com/news/driving-the-board-agenda-in-2026-how-leaders-should-prepare

KPMG的報告介紹：https://businesschief.com/news/kpmgs-global-ceo-outlook-the-key-to-resilience-and-growth

年度回顧：日本、美國與歐洲的非執行董事薪酬樣貌-2026/02/27

本篇是Takaaki Kushige、Megumi Niwa、 Johnathon Brown與Shinya Nishina所合寫、WTW在2026年 1月 6日刊出的調查：The non-executive director pay landscape in Japan, the U.S., and Europe: year in review。

日本非執行董事(NED或外部董事)薪酬正在增加，但相較於美國和歐洲市場依然落後。

一份針對非執行董事薪酬的年度分析(輔助對執行長薪酬的類似研究)發現，日本外部董事薪酬中位數增加4.0％，相較於美國與德國各增加4.8％及0.4％，以及英國與法國各減少5.6％及0.7％。該研究是根據日本、法國、德國、英國與美國超過500家可以公開取得資訊的公司。

負責的經營實務與永續發展的激勵措施隨著ESG重構仍然有效-2026/02/27

本篇是Hannah Summers、Kenneth Kuk、Robert Newbury與Edith Yao合寫、WTW在2026年 1月 7日刊出的文章：Incentives on responsible business practices and sustainability remain as ESG reframing continues。

在政治壓力及利害關係人情緒性意見分歧的氛圍下，很多公開發行公司(尤其是在美國的公司)重新調整環境、社會與治理(ESG)策略。在分析了全世界公開發行公司ESG激勵指標六年之後，現在我們看到組織聚焦於：

*負責任的經營實務

*盡職治理中管理階層的角色

*推動長期韌性與價值創造

什麼讓股權敘事動人心弦？近期一項全球投資人調查提供清晰視角-2026/02/26

IR Impact 在2026年 1月 7日刊載了這一篇Karen Bodner所寫的調查分享：What makes an equity narrative compelling? An investor survey offers clear perspective。

在今日競爭的資本市場，打造一個動人心弦的股權敘事不只是一項溝通的課題；它更是一項策略要務。

但究竟什麼將歷久不衰與泛泛之輩區分開來呢？為解答這個問題，全球金融巨頭BNY的市場洞察及倡議團隊(BNY’s Market Insights and Initiatives team)與全球信評機構S&P Global合作，調查來自六大洲的40個機構投資人，他們所管理的資產規模達2兆美元。

董事會要找什麼樣的資安長-2026/02/25

這篇是由Rinki Sethi所寫、2025年8月12日在computerweekly.com刊載的"What boards should look for in a CISO"。

選擇正確的安全領導人是董事會最重要的策略決定之一。因為今日資安長不只是救火隊，而是保護企業同時還要實現成長。

因此問題是：董事長認為偉大的資安長應該是什麼？

如果董事會光靠IT或資安長，等於沒有網路治理

這篇是由Scott Alldridge所寫的文章："You Don’t Have Cyber Governance If Your Board Relies On IT Or The CISO"，2026年1月23日在Forbes網站刊出。讓我們思考什麼是資安「治理」，以及做好這個治理跟追逐技術有什麼差異。

網路風險今日不再只是在IT部門。它同時存在著技術結構、人的認知、AI以及治理。當董事會只是同意報告、而沒有理解應該提出的問題時，就是治理失靈。他們等於把風險毫無責任地外包出去。

現在的困難是，網路安全無法光靠報告就能控制住。儀表板會反映的是活動，而不是暴險。查核會展現的是遵循，而非韌性。工具會展現的是能力，而非控制。良好的治理是立基在—瞭解風險實際上會如何貫穿整個組織、資料會如何被搬移、系統如何彼此相連，以及在技術方面人的行為會受到什麼影響。

如果董事會無法以簡單的詞彙予以解釋—當資料外洩時自身組織會發生什麼事，就不存在網路治理。