這篇是2026年6月22日在Forbes網站刊出、Shawn Cole寫的"What Comes Next When The Succession Channel Boards Relied On Is Narrowing"。以下分享一些內容。
過去十年大多數時間，如果要瞭解董事會繼任走向，那就要觀察財務長。
財務長本就是執行長的策略伙伴、資本配置建築師，是受投資人最信任的高階經理人，而且董事會能見度最高。他們熟知企業風險語言、對於治理董事會如何評估領導人的指標有深入接觸，而且本就在做決定的會議室內了。
The Conversation 在2026年 6月 2日有這篇由Pierre Chaigneau所寫的文章“ The push to standardize ESG scores could make corporate greenwashing easier, not harder“，觀察ESG評分的問題。
現在標準普爾500指數(S&P 500)公司中有四分之三會將其執行長的部分薪酬連結於環境、社會與治理(ESG)指標。這些指標通常包含碳排放、員工多元性以及員工安全等等。
理由很簡單：如果股東想要公司認真看待氣候變遷及社會責任，公司就應該為領導人在這此方面的成就支付薪酬。董事會與大型機構投資人鼓勵這種作法。監理機關現在正嘗試把標的指標(underlying metrics)標準化，好讓投資人可以在共同基礎上比較各公司。歐盟經由直接監管ESG評等供應商的方式在這方面走得最遠。
governance intelligence在2026年 6月 3日有這篇由Kaley Childs Karaffa寫的：From awareness to accountability: How boards are approaching AI oversight。
人工智慧(AI)對董事會而言不只是技術問題。對董事會與領導層而言，它是經營模式、勞動力、智慧財產、遵循、風險與競爭力的問題。隨著AI日益影響任務執行、服務提供、利害關係人議合以及決策形成的方式，它對董事會監督及AI治理的潛在影響變得越來越重要。
AI已經變得越來越重要，非因董事需要瞭解技術本身，而是因為目前AI系統是很多董事會的核心責任，從策略到風險與遵循監督。那斯達克(Nasdaq)第三屆《年度全球治理脈動》(Annual Global Governance Pulse)調查反映那樣的轉變，40％的受訪者指出AI及機器學習今年將是影響其組織的首要議題，高於2024年的19％。
(1)EFRAG重新啟動對非歐盟集團永續標準的制定工作
The Accountant 於2026年 6月 4日報導，歐洲財務報導諮詢小組(European Financial Reporting Advisory Group, EFRAG) 根據《企業永續報導指令》(Corporate Sustainability Reporting Directive, CSRD)重新開始針對非歐盟公司集團展開一項永續報導標準的工作。
該標準將適用於依《會計指令》(Accounting Directive) 第40a條所規定具有「重大歐盟活動」的非歐盟集團。
EFRAG計畫在2026年七月的下半月公布《非歐盟 ESRS (N-ESRS)集團永續報導標準》(N-ESRS Group Sustainability Reporting Standard)草案，以進行諮詢。
此諮詢將進行100天，讓利害關係人對活躍於歐盟市場的非歐盟集團所擬議的揭露架構發表評論。
Deloitte 在2026年 5月 26日有這一篇分享近期訪談的文章：Using sustainability reporting to drive behavioural change。
永續報導服務多重目的。它怎麼使用很大程度端視利害關係人的優先順序及角度。對投資人言，永續資訊可對隱藏的重大風險與公司治理提供洞見。對政策制定者與監理機關而言，揭露可用來鼓勵改變行為朝向已公布的政策目標。對客戶、員工、非營利組織及其他利害關係人而言，透明度會提供工具來強化道德、社會與環境績效。
Deloitte對全世界領導人進行了訪談，針對提供ESG資訊與促進行為和系統改變所需行動，蒐集了觀點。這些觀點各自不同，反映了ESG報導格局缺乏一致性，且利害關係人群體優先順序的分歧。
這篇是由Louis Lehot與Kelly S. Boyd合寫的文章"The Habits of Boards That Get It Right"，2026年6月17日在National Law Review網站刊出。這篇文章的重點有：
*不佳的董事會決定很少來自於不佳的董事，而是董事會本身之運作。
*真正及早將資料交給董事，先問他們想要討論什麼。
*保留專屬的議程時間給策略，危機到來前先建立董事間的信任。
*最佳的董事長會讓安靜的董事先發言，如此就不會讓最大聲的人定調。
*視董事會自評為持續的實務，而非年度形式化工作。
這篇是由Ian Koplin所寫、2026年6月17日在Directors and Boards網站刊出的文章Closing the AI Oversight Gap。是分享KPMG與INSEAD Corporate Governance Centre合作的報告AI Governance Principles for Boards。以下分享一些內容。
AI Governance Principles for Boards這份報告發現，技術日益受到董事會注意，因為AI將會對組織的營運模式、生產力、安全考量和人才管道產生變革性影響。報告也發現，董事會需要釐清：AI決策和人為決策在組織內部的關係。
這份報告呼應了關於AI在董事會上大多數的研究，董事會一般來說對於技術、生產力，還有AI如何影響工作完成，都準備不足。有近75％的董事會所持的AI專業知識屬尚可或有限，很多還在努力找實際立足點，以縮短能力落差而不會太過依賴管理階層。KPMG的全球風險服務主管及全球受信任AI領導人Samantha Gloede說，董事會要採取多面向方法以快速提高其整體AI素養。首先，他們一定要進行經驗式學習—從高層聽簡報到實際作業的工作坊，讓董事能直接和生成式AI及代理工具互動，瞭解其能力與限制。第二，董事會應考慮建立一個外部AI諮詢委員會，或者引入獨立的技術顧問，提供有別於管理階層看法的客觀觀點。最後，提名委員會應優先重視其繼任計畫內的數位與AI素養，確保下一代董事會受聘者具技術敏銳性，而能建設性挑戰管理階層。
