Directors and Boards 在2026年 8月 3日刊出一篇由Bill Hayes所寫的：Moving From Operator to Steward。
許多傑出的高階經理人假定從長字輩主管轉職到董事會是很自然的事。畢竟，他們花了數十年時間做決定、解決問題及領導組織。但Kadant的董事與提名/治理委員會召集人以及Enviri的董事Rebecca Martinez O’Mara認為，有效的董事會服務需要的是根本不一樣的思維。成功不再只由董事做的決定所衡量，而是由他們提問題品質、帶入觀點以及影響管理階層又不介入管理角色的能力。
她說，此轉變比較不是學習治理機制，而是學習不同的思考方式。Martinez O’Mara說，「我會說，對我而言最大的思維轉變是，從一個試圖經營公司的營運者，轉為更像是企業管理者。這需要完全不一樣的方法。」
本篇"Beyond the CV: what chairs look for in first-time directors"是2026年8月5日在AICD網站刊出的文章。摘要是：
*有偉大的簡歷是不夠的。董事長需要知道你可如何超越「專家」思維，有效地合作。
*如果你有公司策略思維，並可以提出尖銳、真實的問題，面試時就會脫穎而出。
*在沒證實具董事會經驗下，董事長會高度依賴你的推薦人衡量情緒智商和當下的承諾。
任命初任董事，對董事長而言是高風險。雖然候選人的簡歷和經驗可能令人印象深刻，但關於他們如何在董事會上貢獻集體決策，這就不太可能有什麼紀錄。
這篇是Shai Ganu寫、2026年8月6日在刊出的文章AI is a Fiduciary Duty, Not an Agenda Item。以下分享一些內容。
AI如何創造效率及強化創新，隨這個問題影響日益嚴重，董事會角色需要的不只是只有資訊更新。這會引發一定程度的受託責任。AI勞動力轉型快速成為對董事會治理的檢驗，而不只是營運更新問題。它會重塑的不只是生產力，還有資本配置、風險監督、勞動力設計、繼任管道完整、薪酬平等、文化以及長期韌性。
受多義務的核心是—保護與強化長期企業價值。監督資本配置、風險與策略的董事會，有明確的機會將同樣的治理延伸至AI勞動力轉型。AI轉型是關於讓公司迎向未來，對勞動力有深遠影響、成本優化、技術升級義務、薪酬平等影響、繼任管道完整性及文化。
AI與機器人可以將今日超過一半的工作自動化，而現實的經濟狀況偏向於重新設計整體工作流程，而非只將AI納入個別的任務。策略影響不只是讓某些公司消失。而是組織的結構，意味工作如何結構、配置以及獎酬，基本上是要重新塑造的。這個顛覆可能會顛倒傳統存在已超過百年的金字塔型組織。如果董事會沒有提關於人才管道、繼任策略和工作設計方面的問題，就無法看到這個顛覆。
這篇是Ray Garcia與Ariane Marchis-Mouren所寫、Directors and Boards 於2026年 7月 20日刊出的文章：Making Board Assessments Count。
由於董事職責不斷擴大，以及經營環境變得日益複雜，董事會面臨越來越多的挑戰。快速的科技變革、地緣政治局勢的動盪、持續變化的監管環境，以及投資人日益嚴格的檢視，都使得董事會的角色遠超過監控財務績效與執行長繼任的傳統職能。當今董事必須吸收更多資訊、更早參與新興風險的討論，並協助管理階層在充滿不確定性的環境中掌舵前行，同時避免因為治理程序而拖慢組織的運作效率。
在這樣的環境裡，年度董事會評估可以說是董事會最重要的治理工具之一。雖然紐約證交所要求上市公司進行年度董事會評估，而且也成為大多數公開發行公司標準的治理實務作法，但值得探討的問題是：這些評估是否能帶促成具有實質意義的轉變。
這是Randall S. Peterson所寫、IMD在2026年 7月 17日刊出的文章：Why chairs must act to broker board-CEO relations。
當今的執行長面臨極大的壓力，而此壓力越來越多來自於董事會。
這甚至是很多董事會並未察覺到的問題，但卻逐漸變得越來越難以忽視。
本篇是Ian Koplin所寫、Directors and Boards 在2026年 7月 15日刊出的：Empowering Your CSO Today for Success Tomorrow。
在一個越來越受到不可預測性所主導的經營環境中，策略長（CSO）已經成為要提供清楚方向的關鍵角色。然而宏觀經濟波動、客戶期待轉變，以及迅速採取行動的競爭者等干擾因素，卻同時不斷侵蝕這樣的明確性。成功的策略長並不會提出更多策略規劃來回應這些壓力，他們會更早聚焦於重大事務、促使組織做出正確的權衡取捨，以及將洞察轉化為企業整體協調一致的行動。
根據最近Deloitte的調查《2026年全球策略長調查》（2026 Global Chief Strategy Officer (CSO) Survey），下一代的策略領導力，很可能不再取決於制訂完善的策略架構，而是能夠做出更少、但更精準的決策，並將之轉化成企業前進的行動。為了因應這項要求，董事會應該要改變他們的監督方式，促使企業更嚴謹地設定優先事項，預防企業層級的策略因為分散而失焦。Deloitte Consulting美國策略長計畫負責人Adam Giblin說：「董事會在此能真正發揮重要的作用，但前提是他們願意提出具挑戰性的問題，例如哪些事項應從優先事項的清單上剔除，而不只是哪些事項要列入清單。我們所調查的策略長同時負責的項目太多，部分是因為領導團隊很少會明確討論哪些工作要停止進行。董事會可以透過要求管理團隊，聚焦於較少但重要的企業優先事項、並詢問這些優先事項如何連結到資本配置，以及要求管理階層為此連結負起責任。真正的優先事項需要投入相應的資源、有明確的職責歸屬，以及清晰的價值落實路徑。除此之外，都只是立意良善的意圖而已。」
這篇是2026年7月31日在Watson Farley & Wiliams刊出的：Five Common Mistakes Companies Make in Sustainability Reporting。以下分享這五個錯誤。
1.視報導是行銷作業
把ESG報導當程式行銷/溝通作業，如果不夠嚴謹或正確，會造成嚴重的法律風險。
像財務和其他報導，假定公司提出的ESG報告是正確且可驗證的。然而，通常公司不會以同等或類似於其他報導(財報)般的嚴謹度處理ESG報導。
公司若未以充分的注意處理這項工作，會有誤導公眾的風險，不管是誇大、缺乏證據或其他。
