這篇是Rebecca Burn-Callander所寫、IoD在2026年 7月 1日刊出的文章：The groupthink trap
英國最有經驗的董事Sara Weller說，「團思是我們今日面臨最大的風險。如果你看過去20年的每次危機，根源都在團思。」現任英國石油（BT）董事與Money and Pensions Service董事長Weller先前也擔任過森寶利（Sainsbury’s）、Virgin Money、駿懋銀行（Lloyds Bank）及聯合公用事業（United Utilities）的董事。多年來她對團思體會深刻。
美國社會心理學家Irving Janis在其1971年的書《團思受害者》(Victims of Groupthink)提出了這個概念，用以說明當「決策單位出自於共識同意，放棄了批判性判斷」的現象。這是為了和諧而犧牲爭論。
在2015年因公共服務而獲大英帝國勳章的Weller告訴Director，「以金融危機為例：當負責的人們堅信不可能發生這種事時，反而就發生了。當時普遍存在的共識是，市場不會流動性不足。沒有人問：如果真如此該怎麼辦？」
這篇"Five Things the Strongest Boards Do Differently"是2026年6月25日在Russell Reynolds Associates刊出的文章，由Rusty O’Kelley, Richard Fields、Marc Sanglé-Ferrière及Laura Sanderson合寫。以下分享一些內容。
RRA的2025 Global Board Culture and Director Behaviors Study強調，雖然董事瞭解哪些行為是重要的，但並未一致地實行。這不是因為他們缺乏意識，而是因為有效的治理現在仰賴於—董事會是否讓自己能做更佳的判斷：他們如何分配時間、領導討論、使用專業知識、評估自身，以及對不確定作準備。
最強的董事會會做這五件事來減少落差。
這篇"Succession Planning Takes Character, Trust, And Respect"也是談家族企業接班繼任的，由Stuart R. Levine撰寫、2024年1月5日在Forbes上刊載。
作者最近舉辦的Succession Planning Onboard網路研討會上，Enact Holdings, Inc.的董事Sheila Hooda強調：董事會最重要的兩個角色有，長期策略發展之監督，以及公司領導繼任和治理。
她分享了2023 Gartner Board of Directors Talent Survey提到：僅51％的受訪董事表示公司有明文的執行長繼任計畫。其他受訪者則沒有計畫。另外僅18％對於他們管理這個流程感到有信心。
Russell Reynolds的Global Leadership Monitor表示，人事長(Chief People Officer)關於長字輩主管繼任的資料。僅36％的人事長認為他們公司的繼任實務是透明、清楚明確的。
這是2026年7月8日Deloitte網站公布的調查結果。有以下幾個要點：
*領導人繼任是普遍的挑戰，27％家族及40％的家族企業，現在都面對這個問題，或可能未來10年會遇到繼任問題。
*成功繼任最大的阻礙有：下一代的準備程度(35%)、難以確認合適的繼任人(33%)，以及目前的領導人不願下台(32%)。
*全球來看，關於繼任準備的信心仍然有限，若累計對現任家族領導人高度沒信心、有點沒信心的比例，全球受訪者達52％，對下一代領導人沒信心的比例達63％，而整體家族企業領導層是57％。
*在繼任之後，預期會任命一位非家族執行長的家族企業比例，從13％倍增至今日的26％。
*對下一代領導人最大的挑戰是，技術升級(38%)、領導力與管理發展(37%)，還有維持競爭力(36%)。
*下一代正準備重新打造家族企業，聚焦於技術現代化(42%)、人工智慧(42%)、新產品/服務發展(40%)，以及地緣政治業務擴張(39%)。
Harvard Law School Forum on Corporate Governance在2026年 6月 25日刊出了這一則由Christine Davine,、Caroline Schoenecker與Jamie McCall合寫的：What Directors’ Career Histories May Reveal About the Capabilities of Fortune 100 Company Boards。
當企業面臨市場波動與環境的變化，許多公司董事會必須在高度不確定的環境下做出關鍵決定，以協助最高管理層推動企業成長，並強化組織韌性。在此背景下，強化董事會組成可能是企業試圖建立長期競爭力的關鍵策略。最近Deloitte Global針對739位董事會成員與高階主管的調查，更突顯了這項策略的重要性，其中有38％的受訪者認為優化董事會的組成，是建立長期韌性的主要驅動力，僅次於董事會和執行長之間的開放溝通（66％）。
在董事會中具備更廣泛的職能經驗，可以協助企業更有效地因應不斷變化的市場環境。為了評估這項潛力，我們分析了董事的職涯背景如何影響《財富》100強（Fortune 100）企業董事會所具備的能力，並參考每位董事最近擔任的六項領導職位。本研究的目標著重於實務應用：提供董事會汰換更新討論的基準參考，並協助聚焦董事培訓與教育工作的重點。
"What is a steering committee?"是2025年7月16日IoD網站刊載的文章。可瞭解這個特殊的委員會。
指導委員會是負責監督特殊營業活動的一批人，比如專案、計畫或措施。指導委員會組成是要更有效地協助管理資源配置、時間表以及風險。
Directors and Boards 在2026年6 月16 日刊載了這篇由Bill Hayes所寫的：Technology Committees: From Optional to Essential。
科技對董事會而言一直是重大的議題。如今改變的是，董事會被期待監督的決策，其變化速度、影響範圍及策略重要性都已經不同了。對許多公開發行公司而言，科技不再只是支援企業運作的能力，而是企業的核心業務。因此，越來越多董事會開始思考：傳統的委員會結構是否仍足以治理創新、風險和長期的科技投資。
Align Technology, Inc.的董事及科技委員會成員Sue Siegel表示，專責的科技委員會正日益受到重視，而新興科技也正重新定義董事會的問責性及受託責任。
