本篇"Beyond the CV: what chairs look for in first-time directors"是2026年8月5日在AICD網站刊出的文章。摘要是：
*有偉大的簡歷是不夠的。董事長需要知道你可如何超越「專家」思維，有效地合作。
*如果你有公司策略思維，並可以提出尖銳、真實的問題，面試時就會脫穎而出。
*在沒證實具董事會經驗下，董事長會高度依賴你的推薦人衡量情緒智商和當下的承諾。
任命初任董事，對董事長而言是高風險。雖然候選人的簡歷和經驗可能令人印象深刻，但關於他們如何在董事會上貢獻集體決策，這就不太可能有什麼紀錄。
這篇是Shai Ganu寫、2026年8月6日在刊出的文章AI is a Fiduciary Duty, Not an Agenda Item。以下分享一些內容。
AI如何創造效率及強化創新，隨這個問題影響日益嚴重，董事會角色需要的不只是只有資訊更新。這會引發一定程度的受託責任。AI勞動力轉型快速成為對董事會治理的檢驗，而不只是營運更新問題。它會重塑的不只是生產力，還有資本配置、風險監督、勞動力設計、繼任管道完整、薪酬平等、文化以及長期韌性。
受多義務的核心是—保護與強化長期企業價值。監督資本配置、風險與策略的董事會，有明確的機會將同樣的治理延伸至AI勞動力轉型。AI轉型是關於讓公司迎向未來，對勞動力有深遠影響、成本優化、技術升級義務、薪酬平等影響、繼任管道完整性及文化。
AI與機器人可以將今日超過一半的工作自動化，而現實的經濟狀況偏向於重新設計整體工作流程，而非只將AI納入個別的任務。策略影響不只是讓某些公司消失。而是組織的結構，意味工作如何結構、配置以及獎酬，基本上是要重新塑造的。這個顛覆可能會顛倒傳統存在已超過百年的金字塔型組織。如果董事會沒有提關於人才管道、繼任策略和工作設計方面的問題，就無法看到這個顛覆。
這篇是Ray Garcia與Ariane Marchis-Mouren所寫、Directors and Boards 於2026年 7月 20日刊出的文章：Making Board Assessments Count。
由於董事職責不斷擴大，以及經營環境變得日益複雜，董事會面臨越來越多的挑戰。快速的科技變革、地緣政治局勢的動盪、持續變化的監管環境，以及投資人日益嚴格的檢視，都使得董事會的角色遠超過監控財務績效與執行長繼任的傳統職能。當今董事必須吸收更多資訊、更早參與新興風險的討論，並協助管理階層在充滿不確定性的環境中掌舵前行，同時避免因為治理程序而拖慢組織的運作效率。
在這樣的環境裡，年度董事會評估可以說是董事會最重要的治理工具之一。雖然紐約證交所要求上市公司進行年度董事會評估，而且也成為大多數公開發行公司標準的治理實務作法，但值得探討的問題是：這些評估是否能帶促成具有實質意義的轉變。
這是Randall S. Peterson所寫、IMD在2026年 7月 17日刊出的文章：Why chairs must act to broker board-CEO relations。
當今的執行長面臨極大的壓力，而此壓力越來越多來自於董事會。
這甚至是很多董事會並未察覺到的問題，但卻逐漸變得越來越難以忽視。
本篇是Ian Koplin所寫、Directors and Boards 在2026年 7月 15日刊出的：Empowering Your CSO Today for Success Tomorrow。
在一個越來越受到不可預測性所主導的經營環境中，策略長（CSO）已經成為要提供清楚方向的關鍵角色。然而宏觀經濟波動、客戶期待轉變，以及迅速採取行動的競爭者等干擾因素，卻同時不斷侵蝕這樣的明確性。成功的策略長並不會提出更多策略規劃來回應這些壓力，他們會更早聚焦於重大事務、促使組織做出正確的權衡取捨，以及將洞察轉化為企業整體協調一致的行動。
根據最近Deloitte的調查《2026年全球策略長調查》（2026 Global Chief Strategy Officer (CSO) Survey），下一代的策略領導力，很可能不再取決於制訂完善的策略架構，而是能夠做出更少、但更精準的決策，並將之轉化成企業前進的行動。為了因應這項要求，董事會應該要改變他們的監督方式，促使企業更嚴謹地設定優先事項，預防企業層級的策略因為分散而失焦。Deloitte Consulting美國策略長計畫負責人Adam Giblin說：「董事會在此能真正發揮重要的作用，但前提是他們願意提出具挑戰性的問題，例如哪些事項應從優先事項的清單上剔除，而不只是哪些事項要列入清單。我們所調查的策略長同時負責的項目太多，部分是因為領導團隊很少會明確討論哪些工作要停止進行。董事會可以透過要求管理團隊，聚焦於較少但重要的企業優先事項、並詢問這些優先事項如何連結到資本配置，以及要求管理階層為此連結負起責任。真正的優先事項需要投入相應的資源、有明確的職責歸屬，以及清晰的價值落實路徑。除此之外，都只是立意良善的意圖而已。」
這篇是2026年7月31日在Watson Farley & Wiliams刊出的：Five Common Mistakes Companies Make in Sustainability Reporting。以下分享這五個錯誤。
1.視報導是行銷作業
把ESG報導當程式行銷/溝通作業，如果不夠嚴謹或正確，會造成嚴重的法律風險。
像財務和其他報導，假定公司提出的ESG報告是正確且可驗證的。然而，通常公司不會以同等或類似於其他報導(財報)般的嚴謹度處理ESG報導。
公司若未以充分的注意處理這項工作，會有誤導公眾的風險，不管是誇大、缺乏證據或其他。
這篇是2026年7月31日在ESG Dive刊出的報導，介紹顧問公司GlobeScan 及非營利永續顧問機構Business for Social Responsibility合作、針對124為永續專家的調查。該報告有48％受訪者是北美、39％在歐洲。
該調查指出，比起其他能推動策略經營價值與影響力的優先事項，遵循事項取得的資源非常大。
61％的受訪者稱遵循「非常重要」，其次是氣候目標設定(51％)。其他主題比如供應鏈、議合、氣候轉型計畫、人權以及負責任的技術應用，排名都明顯低很多。
