這篇"What Boards Are Prioritizing Now, and What It Means for the Future"是由Bill Hayes所寫、2026年5月7日在Directors and Boards網站刊載的文章。以下分享一些內容。
董事會現在處在一個由AI、地緣政治不確定及變動的利害關係人期待塑造出來的動盪環境，Nasdaq的Global Governance Pulse Survey資料顯示：關於董事之調適是有進步，但也有持續的落差。
這份調查是根據全球超過700位董事與高階經理人的見解，相關發現突顯了一個核心問題：董事會知道新風險與技術的迫切性，但是在將意識轉化為行動上，經常是落後的。
Nasdaq美國董事會諮詢負責人Kaley Childs Karaffa在最近Directors & Boards的線上論壇上說，「董事會認為AI對企業很重要。但是關於自己的AI工具使用，存在著意識轉化為實務的落差。」
此落差不是理論上的。根據調查，僅8％的董事會會使用組織核准的AI工具到其工作上，同時有三分之一在未來一年並沒有任何計畫這麼做。
Lloyd’s、Hays與Trustpilot董事Joe Hurd說，此不一致引發了廣泛的治理問題。他說董事的責任是監督管理階層使用工具，如果董事自己沒在用，就會有風險—跟其所監督的公司處在不同的環境。
後果可不只是效能問題而已。Hurd指出「影子AI」的風險越來越大—董事單獨使用未經核准的工具審視董事會相關資料—這會讓公司暴露在網路安全風險及法律責任。
董事會正在投資教育，尤其是AI、網路安全及產業趨勢。但是調查顯示：如果焦點太狹隘，可能引發盲點。
Hurd表示，「真正引人注意的是，董事在人力資本、地緣政治風險以及監理發展上，自行進修的比例相對較低。在AI飽受注目之際，世界不會停下來等。」
Karaffa也呼應並強調AI不能單獨考量。「你必須瞭解AI如何與網路安全、員工策略與風險彼此交織。董事需要自己親自用過這些工具，才能完全瞭解機會及風險。」
調查資料及發現反映了：董事可增加更多價值上最重要的方法是，更深入瞭解經營條件、產業趨勢、競爭態勢，以及法律和監理環境。Karaffa和Hurd都反映，如何透過持續進修、引入新專業知識到董事會建立這類知識。
董事會日益重視招聘方面的AI及技術專業知識。但是資料顯示的卻相反：雖然想要的技能組合在演進，但是招聘策略卻沒跟上。
Hurd說，「一直出現的是『當下想要』的技能。今天是AI，昨天是網路或供應鏈。但是董事會真正需要的董事是—可以廣角思考、隨時間調整的。」
與此同時，很少董事會會聚焦於繼任計畫的多元考量，這個轉變可能會限制其獲得所需專長的管道。
Hurd說，在需要擴張人才管道時，我們或許在縮減。
Karaffa強調，多元性應該廣義地理解，不只是人口組成，還有觀點與經驗。「最有效能的董事會是，能反映客戶及利害關係人。這包括思想、背景與專業知識的多元性。」
在調查裡，僅22％的受訪者指出，他們手上的資料不需要再改進，突顯了一個長期存在的挑戰。
Karaffa說，「我們最常聽到的意見是，資料太回溯性、太偏營運細節。董事會需要明確、展望性的見解，協助他們瞭解最重要的問題。」
最佳實務是：
*一致的執行摘要
*明確陳述風險與機會
*各報告都有標準化的格式
會議實務也在轉變。大多數董事會現在會使用混合模式，結合線上及親自出席的會議。但是落差仍然存在。Hurd強調有幾個被錯過的機會：
*追蹤決定及後續行動有限
*很少會參訪營運現場
*缺乏獨立董事會議
儘管勞動力市場普遍受到衝擊(從裁員到AI引發的轉型)，但董事會最重視的事項裡，人力資本排行卻相對較低。
Karaffa說，「這是最令人驚訝的發現，你不能將人員與企業分開。」
Hurd同意並指出，此次排行或許反映如何提出問題，而非實際的董事會行為。「但是這突顯了風險。如果董事會沒有明確重視人力資本，則公司就不會對其最重要的資產—人，投入應有的注意。」
不到一半的董事會說有全面性的董事會繼任計畫。很多的作法仍是—在席次出缺時再臨時討論。
Karaffa說，健全的方法應該包括：
*確定技能與能力
*委員會與領導人規劃
*候選人招聘策略
*考慮任期與輪替
若少了這個結構，董事會就會有落後的風險。
綜觀調查發現，有著一個一貫的主題：董事會變得更投入，面向也更廣。
Karaff說，「最有效能的董事會是：好奇、投入而且願意改變。這就是組織未來拉開差距之處。」
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