這篇"CEO excellence: How do leaders assess their own performance?"是由Gautam Kumra、Joydeep Sengupta與Mukund Sridhar合著，2024年2月13日刊載於McKinsey網站。裡面探討執行長績效評估，以下是一些我的筆記。
執行長實際表現得如何？他們對哪些問題苦手，又可以做哪些事協助他們發揮最大成效？這些都是McKinsey Center for CEO Excellence (MCCE)想回答的問題。這個工具包新加入的工具，就是McKinsey的CEO Excellence Assessment Tool (CEAT)—一份含有六個領導力面向的自我評估，並刊載於McKinsey資深合夥人Carolyn Dewar、Scott Keller與Vikram Malhotra合寫的書CEO Excellence之中。本文就是要探討，從過去一年資料蒐集所得出的初步見解—其代表了17個主要產業、超過100位執行長的看法。大多數受訪者的公司總部於亞洲。
本文的見解只是開端而已。在未來幾年，McKinsey的願景是CEAT繼續蒐集成千上百的執行長資料，使見解更為豐富、有更詳盡的跨地域及跨產業資訊。
*執行長最常見的挑戰是與董事會議合、配置資源，以及與利害關係人之間的連結
沒有任何執行長是彼此相同的，每個執行長都有自己的優缺點。然而，在CEO excellence裡提到的18種行為裡，CEAT初步結果指出，有些行為對執行長而言，會比其他人更為自然。
比如，執行長對於他們運用董事會智慧的能力，比較沒有信心。另外若要結束某些措施，他們對於像外人一般客觀地處置資源，也不太滿意。在向重大利害關係人優先發展議合策略的判斷上，他們也會有所遲疑。而執行長一般最滿意的是以下的能力：忠於其信念與價值、表達感謝，以及反省其成長和在制定或重建公司願景時保持謙虛。
制定方向
執行長一般評估自己在制定願景與策略上是不錯的，但在資源配置上就沒有這麼好。這個發現符合與CEO Excellence的研究一致—發現有三分之一的公司每年重新分配其資產的比例不到1％。未動態地讓資源(包括金錢、人才與管理)對準變動的公司策略，恐怕為錯失機會。平均來看，會主動重新配置資源的公司，可為股東帶來10％的回報，而遲於重分配資源者只有6％。以作者的經驗來看，最好的執行長在設定方向上，會在其他這兩個面向之間明智而大膽：願景與策略。
與董事會議合
這是執行長認為他們表現最薄弱的面向。平均來看，受訪者會說他們能與董事會維持好關係，但關於善用董事會能力、讓董事會著眼於未來，他們對自己的能力就比較沒信心。董事會成員通常會同意如此的評估：McKinsey在2019年對全球董事會的調查裡，僅30％的受訪者說，所服務的董事會其流程是有效能的。董事會效能是價值創造的重要決定因素：研究顯示，市值提高與更佳績效之間有很強的相關性。最好的執行長不會讓自己與董事會之間的關係冷漠。傳統上，執行長的功能就是協助董事會達成其受託義務，而最好的執行長會認為，他們的角色就是協助董事會管理公司。
與組織一致
執行長對於他們創造文化及設計有效能組織的能力，一般感到滿意，但他們對於與人才管理相關的行為，就沒這麼正面。作者的研究指出，想增進其人才管理方面績效的執行長，需要瞭解與管理40至50個職位—這些都是對提升價值最重要的職位，但不一定是最高階的職位。這些職位應該由績效最佳的人擔任，而且若有需要的話，還要有完整的接班人。
動員所有主管
這是執行長最有信心的面向之一。他們對於團隊組成、團隊工作及運作節奏感到滿意。最好的執行長會持續評估：他們的團隊如何合作。他們會展現出深入瞭解團隊的心理，談論讓團隊瞭解整體組織最佳狀態並據此做出決定的重要性，而不是為了自己小圈圈。
與利害關係人連結
執行長對於他們尋找社會目的、維持長期觀點，以及在困難時期展現個人韌性這些績效，一般都感覺滿意。這是對公司績效有重大意義的另一個領域：研究顯示，公司與外部利害關係人之間的關係，會影響到公司收入達30％這麼多。要是與利害關係人之間(或利害關係人彼此)有所分歧，最好的執行長會從探詢原因著手。深入瞭解利害關係人的動機、希望以及恐懼，可幫助執行長創造更強的連帶，並取得最好的解答。
管理個人效能
執行長對此面向一般是滿意的，特別是關於保持謙卑、建立領導力，以及對自身價值忠誠。他們對於時間與精力管理的滿意度稍低，而想要改善其績效的執行長應該對行事曆果斷(包括及時思考及處理意外)，確保他們能把有限的精力投入到正確的事項上。最好的執行長會相應地重視個人時間，對於當團隊裡其他人何時能否履行個人任務有很強的認識。
*女性執行長更優先重視組織「軟體面」，且認為自己在多數行為上比男性更佳
長期存在著這樣的刻板印象：女性比較沒有自信、更會自我批評。然而，CEAT的初步結果看到更多的證據顯示：「信心落差」可能是迷思，至少在執行長之間是如此。平均來看，女性執行長在大多數行為上的自我評估績效比男性高。女性執行長的樣本數可能相對小，但樣本內的女性可橫跨了相當廣的產業、國家及任期。
女性執行長一般會評價自己較男性同仁更好的領域，是與他人往來的技能，包括與董事會和利害關係人的連結、還有推動正確的文化。這個發現支持了先前McKinsey的研究，其指出工作場所中的女性會更積極於人員管理。另一方面，男性則傾向認為自己在願景、策略和動員團隊方面較佳。
*早期介入很重要；訓練與指導可加速剛就任執行長(early-tenure CEOs)茁壯
作者常聽到：執行長是一個無法事前準備的職位。這份初步調查結果顯示，剛就任執行長或許位於學習的「甜蜜點」，這意味若重點投資於他們的學習，對於執行長關鍵行為發展過程中的其他面向，可明顯加快其績效強化的速度。對於新執行長在基線上難以處理的一些行為，剛就任執行長會比更多經驗的同儕更能改善自我報告的績效。受過訓練的新任執行長，似乎在與董事會議合、與利害關係人連結上會獲得特殊的效益，而對很多執行長而言這可是一個弱點。
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