這篇是由Bernhard Scholl與Raj Gupta合寫、2026年5月5日在Directors and Boards網站刊出的文章：Why Static Boards Are Becoming a Competitive Liability。討論十分有意義的主題。以下分享一些內容。
董事會若不離開舒適圈，則競爭力優勢就不再持續。公司面對到快速的地理、技術與地緣政治變化，但是很多董事會卻持續以承平時期的穩定方式治理。
這種不一致成本很高。當治理未能搭配營運環境與策略變化而演進時，風險不只是績效不佳，還有錯過機會；這可關乎生存。
要在這種動盪環境裡增加價值，治理就不能是靜態的。必須視之為一場歷程—需要不同技能組合與觀點，重新調整董事會的時間配置，以及更責任導向的議合方式。
董事會通常會因為以下幾個原因，而落後於經營環境的現實：
*由內而外地思考。董事會仰賴自身專業與高階領導團隊的觀點，忽略了外部意見的寶貴見解（比如投資人、思想領導人與其他關鍵利害關係人）。
*惰性。董事會組成與實務因傳統而不改變，或者拒絕打破關係。
*傳統結構與規範上的僵化。董事會原本是為前一個階段而設計的，通常反應的是組織法律結構，而非調整治理架構以達成演變的策略需求。
*缺乏定期評估。在缺少結構性審視下，董事會或許不會因新的挑戰而做調整。
*過度強調穩定。董事會優先重視延續性更勝於敏捷性，錯過更新的機會。
認識到這些挑戰是第一步，董事會現在除了診斷以外，還必須朝向可行方案前進。藉由處理這些治理不一致的根本因素，董事會可重新打造如何提高敏捷性與影響力。
為了讓治理更有調適力，董事會必須為動態系統，而非固定的實體。以下三個步驟，是董事會可以著手開始的：
1.採取積極方法進行董事會更新
將有效治理想作一段持續的歷程，各個階段需要各種不同技能組合與觀點的人。董事會席次不應視為終身職，董事或許要更常輪替，以帶來新觀點。這個流程涉及定期評估董事會、個別董事，並對相關發現採取行動。接觸獨立第三方審視董事會有效性，可確保提供董事、董事長回饋意見。此流程會讓董事會依績效、持續變化的技能需求來更新自身組成，縱使這些對話是敏感的。歷經重大轉型的公司，如果認真看待董事會績效管理，會比較容易渡過。
2.引入外部觀點。投資人、分析師與產業專家，都可以向董事會介紹其定位及競爭動態，協助領導人在沒有濾鏡下看到公司狀態。管理階層必須有信心歡迎不同觀點，就算他們挑戰著內部的報告。同樣重要的是，培持續的董事會進修及外部人脈關係，包括支持董事參加產業研討會、治理工作坊，或者跨產業圓桌論壇。接觸董事會外的不同觀點，會讓成員做好準備提問更尖銳的問題，並做出能反應更廣、現實世界脈絡的決定。
3.採納股東思維，並考慮據此調整薪酬結構
董事會成員典型上會被給予年度股票，這無意間會增強短期思維。公司或許要考慮給予五年期的股票、符合公司策略時間表，以鼓勵董事採更長期的觀點，像所有人般行動。這些激勵可創造責任感與延續，激勵董事做出推動多年成長、價值創造的決定，而非只聚焦於短期回報。這也會吸引致力於公司發展的董事候選人，他們知道個人的財務成果是連結到組織長期發展的。
有效治理不只是強大的監督；而是在歷程中領先趨勢。董事會若可按速度重新校準，並保持與經營趨勢一致的話，就更能夠協助組織向前邁進。在一個環境持續變動的局勢下，可調整其治理的董事會，就可以讓公司邁入下一篇章。不能做到的，就會發現市場在演進時缺了自己。
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