這篇是AICD在2026年4月30日刊出的"What really happens between board meetings"，由Helen Hawkes所寫。分享了三位專家對董事會運作的觀點。要點有：
*董事會的影響力在各會議之間的重要性，不比正式會議低。
*管理階層、委員會與董事會之間有明確的界線，對於治理十分重要。
*有效能的董事會對每次互動都會有所準備、好奇心與判斷力，不只是對正式會議而已。
為了瞭解「各會議之間」的工作實務上如何開展，作者與以下三位頗富經驗的從業者（一位董事長、一位委員會成員與一位風險經理人）對談，探討如何管理此關鍵時刻以及所需技能。
董事長Helen Kurincic
Helen Kurincic在ASX上市公司、私募股權公司及非營利組織等有超過20年的治理經驗，是一位經驗豐富的公司董事。她現在是ASX上市公司McMillan Shakespeare的董事長。之前她擔任ASX上市公司Integral Diagnostics的董事長。
「董事會議程的制定是多條時間線的。這會參考董事會年度議程規劃—其概述每年董事會商定、符合董事會組織規程的關鍵事項。其次議程制定會考慮即將到來的事務、前月董事會會議中非執行董事的回饋意見，以及執行長與公司秘書的意見。在會議舉行的兩週前，執行長與我會最後確認—會影響議程草案的內外部事宜。我們也會考慮哪項議題要誰來參與，包括管理階層與外部顧問。閉門會議與對董事的晚餐，也都是聆聽回饋意見的重大非正式機會，以協助制定有效的董事會議程。」
我一般開始董事會會議時，會強調先前事項，並針對要花最多時間的部分確認所有董事的意見。如果需要對某件事作分析，而且無法在會議上解決的話，就會轉化為待辦事項。
高績效董事會一定要聚焦於長期策略及價值創造，不要陷入營運細節。作為董事長，我總會將時間與精力用到具策略價值的未來機會上，同時兼顧風險管理及遵循義務。」
委員會成員Julie Garland McLellan
Julie Garland McLellan 服務過18個董事會，並擔任資源、工程、公有事業、基礎設施以及非營利組織的董事長或董事。她曾領導兩家公司轉虧為盈、兩次IPO，以及一次重新上市，進行過再融資/重組，以及發展強健的董事會應對挑戰。
「董事會設置委員會的關鍵原因是，他們可以把工作授權出去。但責任是不能授權的。在法律上，董事會成員負責委員會事務，而委員會召集人的良好實務作法是，在董事會上向董事口頭報告發現與建議，讓董事能夠提問。這是為何，委員會會協助確保最終決定是協調一致的。
作為委員會的一部份，你要學習的第一件事就是：如何在不越權下提出建議。你必須知道你的職權範圍，包括你的範圍、影響力與預算。
各會議之間的工作量，要看你所處的組織類型而定。如果是ASX的上市公司，委員會通常會接觸三或四個關鍵經理人，每個都可以協助準備報告、提供資訊。
委員會通常會有專業領域的專家，因此資料也會相當有技術性。審視資料意味要花時間確保—瞭解所閱讀的內容，以及認真負責地詢問。不要單純地接受所有資訊。」
風險管理專家Miriam Kleiner
Miriam Kleiner是Ashurst法律事務所的法律治理諮詢實務合夥人。她與董事會、高階管理層合作，就廣泛的治理問題提供建議—從年度、氣候與其他定期報告，到持續性揭露、董事責任、法律/監理遵循與衝突問題。
「對董事會成員而言，真正的差異在於監督與日常管理之別。監督需要董事會投入設定方向及監控—比如，核准風險與授權架構，並對此制定適當的限制。
除此之外，他們需要有充分的資訊瞭解—管理階層如何按其防護機制來經營公司，但不需要鉅細靡遺地知道依機制所採取的行動。
換言之，管理階層的角色是要向董事會提出重要事項，而董事會的角色則是對管理階層提出深入的問題，而非直接接受表面所見的。
展望未來，董事會成員需要注意AI的使用（授權與未授權），以及在管理階層和自身方面，都日益成為一個重要的問題。雖然董事可使用AI工具協助履行其職責。即使用AI可協助處理大量董事會文件這件事聽起來頗誘人，但也不能替代其人對相關事務的思考。」
最終，董事會如何管理各會議之間所發生的事，並沒有統一的藍圖。但共通的是，「各會議之間這個時刻」是很重要的。在這段時間裡，可以強化議程、審視風險、挑戰假設及培養文化。最有效能的董事會深諳此道。
資料來源：https://www.aicd.com.au/board-of-directors/duties/what-really-happens-between-board-meetings.html
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