這篇是Ray Garcia與Ariane Marchis-Mouren所寫、Directors and Boards 於2026年 7月 20日刊出的文章：Making Board Assessments Count。
由於董事職責不斷擴大，以及經營環境變得日益複雜，董事會面臨越來越多的挑戰。快速的科技變革、地緣政治局勢的動盪、持續變化的監管環境，以及投資人日益嚴格的檢視，都使得董事會的角色遠超過監控財務績效與執行長繼任的傳統職能。當今董事必須吸收更多資訊、更早參與新興風險的討論，並協助管理階層在充滿不確定性的環境中掌舵前行，同時避免因為治理程序而拖慢組織的運作效率。
在這樣的環境裡，年度董事會評估可以說是董事會最重要的治理工具之一。雖然紐約證交所要求上市公司進行年度董事會評估，而且也成為大多數公開發行公司標準的治理實務作法，但值得探討的問題是：這些評估是否能帶促成具有實質意義的轉變。
"Who Watches the Watchers? It’s Time to Rethink Board Accountability"是Avra Lyraki所寫，2026年7月11日在CEO World Business刊出的文章。以下分享一些內容。
董事會在現在企業裡是最重要的單位。他們任命與評估執行長、核准重大策略決定、監督風險、保護股東利益，以及作為公司誠信的最終防線。但是一個根本問題仍存在：當他們失靈時，誰可要他們負責？
歷史上一再出現的治理失靈，通常是董事會忽視警訊、接受管理階層說明但沒有充分挑戰，或者優先重視短期績效而非長期永續。
此董事會問責性的弔詭是，他們要追究其他的人責任，但自己的問責機制卻不清楚。
這篇是由Beth Vanderslice所寫、2026年二月在Skadden網站刊出的訪談整理：Effective Board Evaluations: A Director’s Practical Tips。受訪者Beth Vanderslice在AMD、AESC Group Ltd與Boston College董事會服務，先前在Xilinx擔任提名與治理委員會召集人、擔任薪酬委員會召集人，並參與過兩次執行長交接，制定過董事會評估流程。2019年起，她在Trewstar Corporate Board Services擔任合夥人，專長是公司董事會安排及董事會顧問服務。
The Exchange Asia 在2026年 3月 3日刊出這篇：Five Step-Ups For Boosting Board Performance Self-Awareness。內容頗多，可作為董事會評估自我的審視。
當做投資決策時，投資人往往優先考量執行長是誰、以及未來誰可能是繼任人，而非董事會的成員是誰。一般而言，相較於董事會及其成員，執行長對於公司的成功更具決定性的影響。
然而，在董事會服務的人也絕非無足輕重。首先，在許多司法管轄區中，董事會在選任、解任執行長上擁有最終決定權、或至少扮演關鍵性的角色。在此做出錯誤的決策，可能會造成選到或縱容一位績效不佳、或甚至破壞公司價值的執行長。
這篇是2026年1月1日在PwC刊出的"2026 corporate governance trends to watch"。分享了幾個大趨勢：
1.股東議合之轉變
2.董事會裡的AI
3.有效的董事會評估
4.更新併購流程中從規劃到行動
5.重新聚焦執行長繼任
以下針對該文的第2至第5點進行介紹。
本篇是Allison Davis所寫、Corporate Compliance Insights 在2026年 1月 28日刊出的：Your Board Does Assessments. But What Happens Next?。
健全的公司治理始於董事會。對董事會效能進行深思熟慮且定期的評估，是董事會強化監督、釐清角色，以及讓其組成與運作流程與企業策略保持一致，最務實有效的工具。對公開發行公司而言，董事會評估是遵循事項；然而對所有的董事會，無論是公開發行公司、私有公司與非營利組織，董事會評估早已被證實是提升績效、及早預防問題，並建立利害關係人信任的有效方式。
董事會評估是針對董事會及其委員會是否有效履行其核心職責的結構化評估。有效的評估可採取各種形式：匿名問卷、一對一訪談，以及在適當的情況下進行自我評估與同儕評估。評估的方式，應該以最能引導受訪者坦誠表達、並獲得可執行的回饋意見為原則。評估的範圍應該依據組織規模、產業、策略優先事項，以及發展成熟度進行調整。
這篇"What is a board evaluation?"是2024年4月12日在BoardClic網站刊出的，讓我們也可以瞭解董事會評估一些要項。
董事會評估典型上要包含以下面向：
這篇是Wee Hock Kee所寫、2026年1月23日在The Edge Malaysia網站刊出的文章：My Say: The case for board evaluations to be strategic, not symbolic。以下介紹作者所提出的六個要點。
在作者過去十年於馬來西亞公司服務的經驗，有一個令人鼓舞的變化：更多董事認識到評估不能敷衍了事。但很多董事會評估仍是形式化的—方格打勾而非轉型或演進的工具。
在利害關係人審查日盛、網路威脅更頻繁、ESG期待升高以及日增的地緣政治和經濟風險，此方法不再可行。做得好的話，董事會評估不只是回顧過去，而是有策略性意義—既是鏡子、也是放大鏡，更是地圖。向我們顯示我們的位置、我們可能錯過的事，並指引我們朝向永續及存活所需的方向。
因此，企業可用來避免風險盲點、讓董事會保持最佳效能的最佳實務之一，就是進行健全且獨立的董事會評估。
本文是Matthew Scott所寫、Board Member 在2025年 12月 19日刊出的：Improved Evaluations Can Prepare Boards For 2026。
當公司為2026年做準備，評估董事會績效可能產出的效益。董事會面對2025年重大挑戰，很多公司遭遇股價大幅震盪—漲跌互現。瞭解和評估每個董事會成員在公司成長或衰退之中所扮演角色是董事會的重大責任，並且是提供持續性收入成長和成功策略的必要過程。
全球顧問公司Korn Ferry最近與Gibson, Dunn & Crutcher合作，分析了標準普爾500（S&P 500）公司在委託投票說明書上的董事會評估揭露事項，揭示可能代表治理最佳實務的趨勢。關於S&P 500公司董事會評估的結果透露：
這篇"Event Summary: The Next Era of Board Evaluations"是JD Supra在2025年12月17日刊出的文章，簡要地介紹了董事會評估的要點。以下分享一些要點。
這篇是AICD網站上刊出的"Board performance evaluations"。
為何要做董事會績效評估？
客觀確認當前董事會流程、能力、動態和組成中的優缺點
*對績效做跨時的基準比較，以衡量董事會發展
*根據發展的見解促進治理技能強化與董事會教育
*促進董事會組成分析和繼任計畫需求
*針對強化董事會-管理階層關係和團隊合作提供見解
*展現良好治理以及對利害關係人負責
"How to convince the board it needs an evaluation"是在Effective Governance上刊出的文章。以下分享一些內容。
若想要實施定期董事會評估，最常見的困難之一就是：如何獲得其他董事的支持。你如何說服其他人—董事會需要作評估，以及定期的績效評估對良好治理是很重要的？說服他人進行績效評估，跟引入其他組織變革是一樣的。以下是幾個可獲得董事支持的步驟：
這篇是2022年4月1日在OnBoard網站刊出、Adam Wire寫的"How to Conduct a Board Evaluation in 5 Easy Steps"。
何為董事會評估
董事會評估是一個衡量董事會成員責任、透明與效能的流程。它提供了一個寶貴工具給所有類型的公司，協助董事會成員負起責任、確保他們投入並推動有效的公司治理。一個全面的董事會評估應該要審視以下幾點：
*角色和責任—衡量成員成功達成其責任、關鍵角色的程度。還有，決定董事對於達成公司目標的貢獻程度。
*結構與程序—決定董事會及委員會遵守其結構與程序最佳實務的程度。
*適當的董事會行為—確認個別董事的行為模式，以及董事會和委員會之文化，還有這如何支持董事會有效運作。
這篇"How often should you review your board?"是在Effective Governance網站刊出的文章。可以看到不同間隔執行董事會評估的差異。
某些董事會會「需要時」才評估，有些會每二到三年一次。也有的是將之納入每次董事會的固定議程事項。這些作法各有優缺點。
這篇是由Bill Hayes所寫、2025年9月18日在Directors and Boards刊出的文章"If You Don’t Know Who the Underperforming Director Is, It Might Be You!"。以下分享一些內容。
在作者擔任上市公司董事的經驗裡面，很清楚的是大多數人不會不知道董事會上有績效不佳的成員。或許該董事無法出席會議，或許出席了但沒有準備或先讀資料，或許會議上沒有提供特殊或有幫助的見解，或許講一大堆獨佔了時間。
在PwC的Annual Corporate Directors Survey 2024裡，有49％的董事說，至少有一位董事需要替換，25％說是兩位以上。對長字輩主管的調查狀況更糟。PwC在2024年與The Conference Board合作的調查顯示，93％的高階經理人說，至少有一位董事需要更換，另外有78％說是兩位。
當你意識到自己已經阻礙董事會發展時，你會怎麼做？如果你確認是時候離開，你會有誠信不只離開，而是幽雅地離開嗎？
這篇是Howard Brod Brownstein所寫、Directors and Boards 與2025年 8月 20日刊出的文章“Board Culture’s Role in Assessment and Evaluation“。
關於公司文化作為績效關鍵因素的重要性，已經有很多的論述。若是沒有符合公司文化，或是不受到支持，就算是「最傑出」的公司策略都可能會失敗。美國國家公司董事協會（National Association of Corporate Directors）如此定義公司文化：「公司文化是創造組織特殊性的共同假設、價值及信念之總和。」當代最知名的商業評論員彼得．杜拉克（Peter Drucker）常被引述的一句話：「文化會將策略當成早餐吃掉。」
董事會本身也有文化，而且這種文化對董事會的績效可能有巨大的影響，這個觀點在商業相關文獻裡很少被認識或討論。然而，董事會文化常被忽視，在董事會評估裡也很少會被提到。特別是當評估是由董事會自己或提名／治理委員會所執行時。日本有一句諺語說：「清理河流要往上游走。」而觀察及報告董事會文化，應該是董事會評估的起點。
Directors and Boards在2025年 8月 14日刊出、Ian Koplin所寫的“ Evaluating Board Evaluation Best Practices“。內容不少，但頗值得董事會評估參考。
衡量董事會效能的標準，不僅是檢核表和法令遵循，這一漫長、有時坎坷的過程更是著眼於建立並培養董事會的信任、策略性參與及問責性。但是最能衡量效能的標準為何？以及如何隨著時間的進展持續追蹤這些指標呢？
The Honest Company的董事Alissa Hsu Lynch說：「最優秀的董事會帶來多元觀點與技能，並與公司使命、長期目標保持一致。董事會效能需要符合公司現況與未來的發展方向。以我服務於以使命為導向，具有顯著成長潛力的小型公司董事會為例，董事會的效能不只是履行其治理責任，還必須積極支持公司成長—即瞭解在演變階段裡的機會與風險。這也意味要靈活地提供最需要的支持，並強化管理階層聚焦於公司最優先事宜，這包括近期及長期的價值創造。」
董事會是人的組成，互動變化微妙，看來不是看看履歷表、甚至用電腦AI跑一遍就可以解決的。以下分享這篇在2024年4月5日刊出、由所撰寫Memory Nguwi的"Board evaluation, need to assess psychological safety"。
研究顯示，成功與失敗的公司，董事會結構方面（比如組成、技能組合等）其實差異不大。但成功的董事會在於：董事會成員能夠對問題表達—不管這個問題是多麼有爭議、或令人多不舒服的。
哈佛商學院的教授Amy Edmondson創造了「心理安全感」(psychological safety)一詞，她的研究關注於：會帶動成功團隊的要素為何，她的觀察是，最有效能的團隊不只是有最佳的人才，而是有一個成員覺得可以冒險的氣氛。
這是2018年2月28日在AICD網站刊出的文章"7 questions to ask for your next board review"。以下介紹這7個問題。
雖然董事會在面對績效問題、競爭環境時不一樣，但還是有一些關鍵決定對所有董事會執行評估時十分重要。有七個關鍵問題，是規劃董事會評估時需要考量的。
這篇是2024年11月13日在Diligent刊出的"Board evaluation template"，由Kezia Farnham所寫的文章。以下分享一些內容。
董事會評估範本
董事會評估範本是由一組問題組成，目的要刺激董事反映董事會績效。對量化的回饋而言，可以給他們開放式問卷、或者使用評等尺度（1至5級）的調查格式。
