這篇"How often should you review your board?"是在Effective Governance網站刊出的文章。可以看到不同間隔執行董事會評估的差異。
某些董事會會「需要時」才評估，有些會每二到三年一次。也有的是將之納入每次董事會的固定議程事項。這些作法各有優缺點。
「需要時」才評估
這種方法對董事會好處是：對於啟動評估的機制有明確陳述和瞭解的政策。比如，當董事會組成變動時—董事長或其他董事辭任、創設委員會或決定改變組織政策方針時，就會自動啟動評估機制。這些事件，會刺激董事會重新評估其技能組合及個別角色之變動。另外的狀況是，董事會或許會在董事任期結束時考慮評估個別的績效。董事會或許會將續任和個別董事績效評估連結起來。
「需要時」才評估的困難是，除非有明確的指導方針將之連結到上述具體狀況，否則績效評估有可能會被忽視。「需要時」才評估的影響是：評估唯有當確定問題時才會啟動。此方法不會推動持續改善的文化，或者展現董事會對績效改善之承諾。這些目標最要實現，最好還是透過定期績效評估週期才對。
兩或三年一次的評估
這涉及較廣的流程，結合訪談與調查，通常還有外部評估者。此系統最適合相對穩定產業的董事會，特別是當董事會成員穩定時。
此方法最主要的不利之處就是，大多數組織是在變動很大的環境下經營，以及在此時段裡會發生很多變動。若董事會的角色是—制定組織方向以及監控外部環境變動，則董事就應該更頻繁地在這些領域審視董事會績效，適當地達成其治理責任。
年度或半年度評估
此方法最常被建議與/或要求的類型，會與大多數董事會採行的年度計畫一致。某些董事會會覺得，這種評估對制定策略流程而言很有用。這是讓績效期待符合組織策略需求的有效方式。不過，對於在變動較大的經營環境裡營運的組織，年度評估的頻率未必足夠。在科技業，或許每六個月評估一次更合適。
雖然年度評估是最常見的評估形式，但未必是最有效的。這會有的危險是，可預期的年度事件已經行禮如儀，不再能加值。若評估是就是一項固定活動，董事會就會有過度自滿的危險。在此，重要的是試試不同的評估方式與技術，讓流程有趣、確保可持續帶動績效改善。比如，除了維持標準評估問題以發展績效比較基準以外，還要加一些問題，藉由關注每年的不同領域來豐富評估主題。同樣的，第一年用標準的董事會問卷，以輔助個別董事訪談與/或個別董事同儕訪談，第二年則用董事會技能評估。
每次會議後評估
高效能董事會會設計其他不同於年度評估的機制，以確保績效持續改善。有一種選項就是審視每次董事會會議的效能。可以將之安排為固定議程事項，讓各董事輪流領導討論。
這個技術可任命一位董事擔任「會議評估者」。該董事會觀察參與者、評估議程事項之內容和重要性，還有董事會文件的品質。評估者會在會議結尾時用5分鐘提出意見。其他董事則可提供關於會議效能之意見，並提供績效改善建議。整個流程不要超過10至15分鐘。這是獲得回饋意見、鼓勵董事會成員討論和互動的容易方式。不過，雖然有用，但作者不建議只用這種評估工具。特別是對失能的董事會，這會容易在評估會議時忽略「房間裡的大象」。
成功的年度評估是，董事長每年詢問每位董事：董事會和個別董事的績效面向，這件事高度仰賴董事長的技能，以及董事長和各董事之間的關係性質。作者會建議，每年做一次這類評估，到第二年再做外部評估，如此評估結論就會是董事受訪時對敏感問題的坦誠評論或討論，其中尤需保密。
必須指出的是，董事會評估不是單獨流程，而是一個整合、不斷變化的公司治理責任和改善循環。有效的評估需要董事會制定年度目標、蒐集與傳播關於目標進展的資訊，之後判斷績效並持續調整。
最後，作者的經驗建議：董事會績效評估應該至少每兩年一次。理想上，應該要有外部評估—他們考量董事會、個別董事、董事長及委員會之績效。以下狀況或許適合進行外部董事會評估：
*改選董事長
*改變策略方向
*決策流程中斷
*出現董事會失能狀況
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