"Is the Pace of Change Shortening Board Members’ Relevance?"是2025年11月7日在Harvard Business Review刊出的文章，由Wanmay Ang、Ayse Guclu Onur與Greig Schneider合寫。
Egon Zehnder最近詢問了1235位全球執行長，瞭解未來的挑戰。毫無意外的，有75％回覆是「我的高階領導團隊。」不過令人訝異的是，有43％說會求助「其他執行長」，這些執行長(涉及眾多產業與所有權結構)之中僅23％會說，會求助董事長。
資料引發一個重要的問題：為何求助董事長的比例這麼低？其他執行長這麼高？這對董事會有什麼意義？
執行長不太願意求助董事長的其中一個原因是：其關係的複雜性。縱使董事長職責就是提供建議與顧問，但他們也領導一批要監督執行長報告的人，因此執行長自然不願展現出自己的弱點。
換言之，若此關係被正確地架構起來，董事長就會是一個寶貴的資源。
Egon Zehnder的合夥人Marc Erzberger說，太常發生的是，當想要在關係中建立「健康的緊張」時，執行長與董事長會直接進入他們要做的事，而非建立適當的互動規矩。他建議執行長與董事長要花時間聚焦於—彼此如何合作。在最近HBR的文章裡，領導力大師Michael Watkins建議執行長與董事長，要明確定義其角色與責任（包括哪些決定必需談過），以及明確討論工作方式(像是彼此如何取得資訊)以及溝通協議(比如多久談一次)。這個前期投資會產出更有生產力的伙伴關係，在其中執行長會信任董事長就是一個資源與指導者。
有鑒於今日變動的步調，這件事非常重要。執行長面對到的複雜性是以前沒有經驗過的。地緣政治不穩定的挑戰、經濟不確定，以及AI之採用和影響，加起來讓執行長角色更加複雜。今日的領導人要在未知領域裡航行時，需要的是也在這邊行駛過的顧問予以協助。
這對董事會帶來一個挑戰：他們如何充分瞭解現況，以提供組織所需的指引？董事會可利用以下三種方式：
1.透過董事會教育，提升當前董事會成員的技能。通常包含訪視公司總部及生產設施更深入瞭解營運、「客座講師」以及各式訓練。持續教育的價值雖然頗明顯，但很多董事會太看輕這個責任。如果董事會要達成其職責，持續瞭解當前的挑戰及技術趨勢要投入更多時間、金錢及注意力。董事長應該採取相關措施，確保夠重視此教育。
2.針對特定主題接觸專業顧問。聘任一位只處理某特殊領域(如AI)的董事，通常不是好的想法。董事會應該與專家建立正式關係，他們可向董事會經驗較少的特定主題提供建議或加強相關領域。
3.讓現有的高階經理人進董事會。招聘這類的高階經理人是一個挑戰，因為他們典型上除自己的董事會以外，只能再兼任一個董事會，但這領導人可帶來非常寶貴的見解，並作為有幫助的思想伙伴。
當董事會思考如何最能掌握當前狀況，他們應該重視另一個關鍵因素：任期。根據NACD，Fortune 500董事會成員當前的平均任期是7.8年，這已經下降過了。
NACD與Alvarez & Marsal合作的研究發現：董事會任期較長的Fortune 500公司，通常表現較佳，但要注意：他們也發現，董事會上有不同任期者也很重要。該報告發現：「定期更新董事，同時也維持一些有經驗的成員，會帶動更佳的績效。」隨變動腳步加速，作者期待，還是需要更新，同時平均任期會下降。
資料來源：https://hbr.org/sponsored/2025/11/is-the-pace-of-change-shortening-board-members-relevance
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