這篇"What is the agenda for reimagining more strategic, future-looking boards?"，是Jeanne Boillet所寫、2025年10月21日在EY網站刊出的文章。其中最主要是提出6E的概念，我們集中來介紹這一部份。
經營環境變得日益非線性、加速、動盪及交互關聯(nonlinear, accelerating, volatile and interconnected, NAVI)，推升了經營的挑戰。
當前基於現況設立的經營模式，讓董事會常會難以使策略和全球經商步調保持一致。這些因素就威脅到治理監督及盡職治理的效率及永續。
在研究裡的受訪董事，針對如何藉由及時讓董事會與管理階層合作而處理今日治理風險與挑戰，提供了寶貴的見解。這些見解歸納出了六個要優先重視的變動領域。作者稱其為重新構思治理的6E議程。
6E議程裡每個步驟都彼此支持、形成一個循環。挑戰是多面向、彼此關聯的，因此對應的行動也要如此對應。
E1.提升效率：減少董事的負擔並釋放時間，聚焦於最重要的主題。
董事說，被龐大的資訊及時間投入壓得喘不過氣。上市公司董事會工作量與監理要求越來越多，因此需要釋放時間，更投入策略焦點才行。
非執行董事要花更多時間到監理遵循，因此其策略遠見的能力、對整個企業營運深入的瞭解都會減少。沒有發現失靈的狀況就會升高，並引發責任問題。
董事職位更詳細監督的責任與持續不斷的要求，引發了未來董事會吸引與留住最頂尖人才能力的重大問題。
為了適應當前環境而調整，重點是要從增加時數，改變為根本地重新設計治理如何、在何處以及由誰運作。
董事會要考慮的行動
*重新定義董事會與管理階層的合作，讓董事會從消極的資訊接受轉化為積極的會前參與。在會議上討論，而非重新審視會前資料。
*要求與發展董事會會資料的紀律，以精簡的報告、有效地將資料粹煉成可行見解的方式「切入」。
*將會議聚焦於少數、高價值的主題，並考慮將董事會的時間分成行政性以及探索性兩類。
*使用人工智慧(AI)來提升董事會的廣度，消除程序性噪音並聚焦於高價值的活動。簡化董事會流程、減少人工措施，並強化董事會從冗長董事會資料中汲取見解的能力。
E2.強化效能：改變工作方式讓董事會貢獻完全的價值。
動態不佳與缺乏信任，代表經營團隊會錯過從董事會智慧顧問及策略引導的機會。
給董事的資訊流性質，會反應此動態。董事若常會收到過濾過頭的資訊，會限制其判斷的範圍，而過量的資料又會喪失可行的見解。
各種脫節，不管是信任有問題、者角色不明或界線之間的緊張，會影響到董事會效能。加上董事職位本身的兼職屬性以及資訊不對稱，就如一位董事所述—董事會會議的環境「像個影子拳擊手」。
有效的治理仰賴於董事會和經營團隊開放地指出問題與機會，並攜手決定最佳的前行路徑。一位董事一直指出，信任才是關鍵的實現者：「瞭解並信任，對我而言才是有效監督的核心。」
董事會要考慮的行動
*建立信任以實現開放、坦誠地討論組織面對的問題。董事長和高階主管應該積極討論信任並明確討論對彼此的期待。
*重新設定董事會-管理階層的動態，優先重視聆聽，還有打破孤立及包容。
*推動董事專業化並給予高階經理人董事會的經驗，改變他們對董事會價值的認知。
E3.發揮遠見：參與生態系統以增進遠見及感知。
當前的董事會模式，通常會過度重視回溯性資料與遵循，但對於預測更快、更複雜與更分歧的未來準備不足。無法優先重視未來導向思考的系統，當變動腳步加快，就會造成被動的治理。
董事一直抱怨：參與未來事宜的機會不足，顯示董事會的遠見都不夠：
*缺乏專門投入策略與遠見的時間，會阻礙董事會積極指導公司的能力，尤其是在戲劇性變動及新風險之下。
*對於新主題缺乏嶄新、多元的觀點，以及取得專業知識的管道都不夠充足，限制了董事以創新方法面對新挑戰的能力。
董事會要考慮的行動
*參與及擴大你的經營生態系統，從能提供及協助詮釋變動訊號的外部利害關係人那獲得見解。
*以頻繁的未來審視及情境規劃，並活用AI，系統化探索與挑戰。
*更有彈性地組成董事會（比如設計一些職位是任期較短、或者輪調專家的），以便納入嶄新觀點。
*以多元團隊的精神工作，克服嚴格的委員會結構限制。
E4.鼓勵獨立性：以好奇心與批判式挑戰預防治理失靈
董事會效能仰賴於獨立的思考、好奇心以及批判式挑戰，但是內部文化壓力及尋求共識常會阻礙討論，產生了治理失靈的風險。一如一位董事所言：「董事的角色不只是讀資料與給意見，而是能夠挑戰思考。因此，你在挑戰性思考上做得如何？」
董事會面對到強大的社會與時間壓力，會造成順從與團思。比如，需要達成一致投票，不然就會面對到在文化上對異議的處罰。
共識壓力通常會造成批判式挑戰不足，進而造成體制性的忽視與道德盲點，大幅提高了公司失敗的風險。董事會或許要為他們未能看見未來負起責任，因為他們無法提出正確的問題，或者針對某些主題沒有接受教育。
董事會要考慮的行動
*培育一個健全的風險觀點（超越僅依賴風險長的意見），倡導一個直接、沒有過濾的資料導向見解，這一點可以透過AI實現。
*強化內部稽核的角色，將此功能定位為董事會的獨立耳目。
*直接與廣泛的利害關係人議合，針對組織文化及營運獲取未過濾的見解，以優先重視公司文化。
*透過尋找多元的年齡(比如下一代的影子董事會)與認知風格，擴大董事人才庫。
*透過創造建設性辯論的技巧，安排逆向思考。
E5.簡化：讓董事對其全球企業之治理有更大信心
複雜結構、眾多的子公司以及多國經營的大公司，會帶來更大的治理挑戰，而且很難真正有信心地知道整個組織發生什麼事。
當彼此互動的部門越多，潛在的故障及治理失靈就會越多。
垂直的，在董事會與執行長或經營團隊之間；在部門主管及區域經理人之間，在區域經營團隊與區域管理階層之間；以及管理階層和實際營運者之間。水平的，各市場及地區。
在這兩個層面，都可能會發生任何的「雙邊失聯」：
*偵測與詮釋訊號（趨勢、事件與績效）以及隨後所做的決定；
*在決定和隨後所採取的行動之間
因此，很多受訪董事都優先重視—簡化治理機制。他們認為落實原則基礎治理架構是有價值的，它會讓政策、標準、流程、組織與治理控制，以及必要的在地調適之間，有全球的一致性。
董事會要考慮的行動
*採行「原則與規定」搭配的混合模式，允許必要的在地調適，同時確保會遵守核心的公司價值與全球一致性。
*從內部稽核獲得關於在地營運的獨立見解。考慮外部調查者或者「治理服務」組織的支持。
*透過正式董事會會議外的直接接觸，或者訪視現場，更深入接觸關鍵利害關係人與重大營運狀況。
*盡可能考慮這些事務的機會—策略性簡化責任關係、組織結構和標準，且實現治理的標準化及協調一致，比如政策、流程、標準、系統與資料。
E6.部署AI：強化董事會能力作為更廣的企業AI策略一部份
儘管AI有轉型的潛力，但董事會承認—沒有完全活用這個技術到企業和治理議題上。
董事會使用AI及建立企業負責任的AI架構，兩者密不可分。AI的諸多風險（比如可靠性、可說明性、遵循、道德以及透明）在董事會，在整個企業都存在。
董事會要考慮的行動
*對企業建立負責任的AI架構，以提升技術的信心，協助讓組織追求AI措施時能夠加速。
*讓董事會納入負責任的AI架構裡，因為像資料保護、可靠性、可說明性以及遵循這些問題都會成為焦點。
*讓AI成為以人為中心治理的催化劑，強化（而非取代）董事會的能力（比如使用AI作即時、資料導向的洞察和預測性分析）。
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