這篇是Blair Jones, Deborah Beckmann與Bertha Masuda所寫、Directors and Boards在2025年 10月 20日刊出的“2026 Compensation Conundrum: Goal-Setting Strategies During High Volatility“。
設定2026年的激勵目標讓很多薪酬委員會卻步。關稅及行政部門政策波動、AI職場動盪以及全球總體經濟持續不確定已顛覆設定準確的標的、門檻及最大目標所需的財務穩定性。對某些公司而言，由於關稅提高經商代價以及行政命令造成政府取消合約，某些公司年度增長目標的趨勢正在調降。是否要在設定激勵目標時導入彈性不再是問題，而是儘管有短期不利因素，怎麼做才能維持強勁的長期展望並且使得薪酬與績效對齊。
整體薪酬理念內目標設定的基本理由
任何改變目標設定的方法，尤其是下降至低於歷史水平時，應該盡力避免下意識的倉促反應，並且要根據充分的理由和整體薪酬理念。董事會應及早對於目標設定方法展開討論、邀請內外部主要利害關係人議合以協助研擬目標設定的理念，俾便激勵機制與長期優先事項對齊，同時也兼顧短期不確定性。一般來說，成功目標設定策略的理念基礎是：
*聚焦於股東、客戶及員工的長期利益。因應今日波動所進行的調整不該破壞未來成長。
*上下對稱。例如，如果重要的關稅稅率突然調降，原已下調的目標是否無意間帶來意外之財？
*進行結構化以改善相對於歷史或同業的績效表現。計畫可以並且也應該獎勵績效超標。
*設計要包含門檻與上限，確保薪酬和績效的高關聯性與公平的分配比率。不管環境如何，有效計畫能夠獎勵卓越績效。別因預測困難而放棄讓薪酬對齊績效，這樣做不值得。
*易於與主要利害關係人溝通。目標、成果及價值創造之間應該有清楚的連結。
一旦建立了明確的目標設定理念，董事會手上就有幾個工具，俾便在不確定的時代確保薪酬計畫繼續支持更廣大的薪酬理念、獎勵優異績效，並激勵價值創造。
方法1：實行相對性指標。由於整個同業團體某種程度上經歷同樣的波動，故以競爭對手而非去年目標來衡量營運成功可能合乎道理。然而，董事會應該建立防護柵欄，確保若整體產業績效不佳時，相對於同業較佳的績效不會獲得不相稱的獎勵。
方法2：更強調策略目標。若策略的里程碑連結到客觀、可量化的指標，諸如降低邊際成本或推出有助於長期持續成功的新產品，那麼相對於傳統財務衡量指標，提高營運及策略里程碑的權重可能會特別有效。按指標的數目及強度，我們建議權重在20％到30％。這些目標能平衡各項計畫，不僅勾勒前方路徑並且具備充足理由在波動期間提升長期價值。
方法3：拉平支付曲線。拉平支付曲線是一種調整獎勵支付結構內高低兩端的方法以降低極端變異性，同時維持績效一致性。此法可解決不確定性、避免多付或少付的風險、維持聚焦於長期成長，並且在波動減弱時可以容易重新調整。某些公司也會圍繞目標水準設立「打擊區」，擴大可接受價值的範圍，以便解釋目標設定的不確定性。
方法4：發展與實施權衡式架構。正如我們在Semler Brossy部落格貼文上所討論的—使用自由裁量權來調整因應關稅，我們發現當存在一套預先建立的指引，投資人與高階經理人更可能對齊權衡式的調整方式。董事會應該盡力確保架構對稱以解釋意外之正面情節，並謹記縱使最合理的架構仍有可能無法涵蓋最終結果。
方法5：增加限制性股票的單位或以時間為基礎的股票授予(vesting)權重。提高限制性股票單位的權重到40％－50％可協助規避目標設定的挑戰，同時仍然讓高階經理人與長期成功掛勾，雖然任何較高的權重可能引起審查。比例較高的以時間為基礎股票也可能在關鍵時期讓薪酬與績效脫節，未來可能使得委員會綁手綁腳，因為這些計畫都難以逆轉。
方法6：調整績效時期。公司或許會考慮改變其長期激勵計畫（LTIs）典型的三年績效衡量期，改為每年設定目標，同樣維持三年股票分期授予。此策略的其他變動包含：兩年衡量期、預先設定三年目標或將目標與每年增長掛勾。類似技巧可能也會用到年度計畫，在此公司會將一年分成兩個六個月的期間。雖然縮短績效期間經常引起投資人關切，但結合整體治理機制（諸如檢討年度激勵計畫全期績效與涉及股東報酬修改的LTI計畫）通常有助於緩和憂慮並降低最高支付。
確保調整措施支持長期優先事項
不論董事會選擇哪種方法來提高目標設定的彈性，不可或缺的是這些目標能持續為長期穩定做出貢獻。董事在研擬2026年計畫時可考慮下面的檢查清單：
*我們在經濟現實主義和激勵高階經理人之間取得平衡了嗎（經理人可直接控制結果）？
*相對於同業，在各種情節下的可能支付是否對股東及員工來說是合情合理？
*若計畫支出超出預期，我們已經允許及準備好向下調整嗎？
*我們辨識出可能傷害品牌忠誠度的意外後果嗎（比如高階經理人薪酬伴隨消費者成本皆上升）？
*當恢復原計畫的要素時，我們已確認客觀環境/時間表了嗎？
如果上述任何問題之答案為「否」，重新審視所提出的方法以確保它們不會重視短期思維高於長期成長，這樣做會有幫助。
結論
弔詭的是，波動總有可能成為「新常態」。最終，所有人對當前動盪時期唯一可以確定一件事，亦即沒有人知道波動何時結束。然而，制定2026年目標的牢靠理由與策略並不需要一顆能預測未來的財務水晶球。藉由把決策根植於更廣泛的成長策略並創造彈性空間，董事會可以從容應對未來幾年遭遇的任何挑戰。
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