(1)董事會對財務長的期待：良好治理的最佳實務
這篇是Carlos P. Gatmaitan所寫、Tribune在2025年 11月 2日刊出的文章” A board’s expectations from a CFO: Best practices in good governance”。
高效財務長是董事會掌握公司財務健全、風險暴露及長期價值創造的羅盤。在好的治理裡，董事會期待財務長的不只有數字正確，還延伸到遠見、問責性以及透明度。財務長是策略師與管家，負責將財務資料轉化為見解，並引導董事會朝向健全、有風險意識的決定，以確保股東利益。在參考公司董事學院（ICD）的Atienza及Reyes報告後，有以下幾個關鍵點：
1.策略與分析報導
董事會期待財務長的報告不只是遵循。董事會層級的財務長報告，應該在策略脈絡下架構財務績效—涵蓋關鍵措施、資本投資和公司估值。財務長必須詮釋策略計畫之結果，方式是將之連結到獲利能力、調整風險後的回報，以及永續價值創造。審計與風險委員會尤其要仰賴財務長的獨立及資料導向分析，以驗證財務報表之完整性、確保充分的內部控制，以及評估資本效率。
2.預算預測、監督以及建議
治理完善的組織會要求嚴謹的預測。財務長必須監督滾動的預算系統—整合各部門意見並反映當前的市場和營運現實。預測上的差異（包括有利與不利）都應該以可行建議予以說明。好的財務長會預測問題並對此採取行動，而非被動反應。
3.董事會與委員會報告的頻率及內容
有效的財務治理，仰賴一致、及時的溝通。財務長應該至少在董事會會議的兩週前，向審計與風險委員會提出全面性報告。委員會報告應該包含財務績效、重大差異、流動性定位以及重大會計判斷的摘要儀表板。
4.關鍵比率、發現及政策
應評估關鍵比率。包括以下項目：
1.效率比率，比如股東權益報酬（ROE），這是衡量股東價值的主要工具。
2.流動率，判斷短期支付能力。
3.利用率，判斷債務水準。
4.獲利率，反應營運效率。
5.活動率，判斷有效的庫存管理。
財務長應該報告這些事項，必要時對董事會核准的財務政策作建議—涵蓋資本結構參數、流動性門檻，以及投資回報指標。
5.詮釋財務報表及關鍵註釋
財務長對損益表、資產負債表及現金流量表之詮釋必須明確—不只是發生了什麼事，還有為何發生。董事會必須知悉營運趨勢如何影響利潤、折舊政策如何影響資產價值，以及現金流模式如何反應流動壓力或投資機會。說明性註釋（針對或有負債、資產減損以及關係人交易）應該經常在治理透明和道德遵循的脈絡下討論。
6.內外部審計的責任
好的治理仰賴於財務長、內部稽核與審計委員會之間有健全關係。財務長必須尊重內部稽核的獨立，同時確保完全的合作與對結果有及時的改正。問責性包含監控內部稽核建議之落實狀況，以及對委員會的報導流程。
財務長是財務完整性的捍衛者，也是永續股東價值的建築師。最終，是由董事會負責這件事（透過審計與風險委員會召集人），沒有達成的話也要負責。
參考資料：https://tribune.net.ph/2025/11/02/a-boards-expectations-from-a-cfo-best-practices-in-good-governance
(2)澳洲強制性氣候報導實施後一年的觀察：對財務長最大的挑戰
這篇"Mandatory climate reporting one year on: top challenges for CFOs"是2025年9月22日在WilliamBuck網站刊載的文章，由Mark Smit所寫的觀察。探討的是關於報告準備者應注意的事項，並提供一些實務指引，協助財務長及其團隊更有信心面對挑戰。台灣遲早也會面對這些問題，的確還是上路了才知道狀況。
對「最終產出」的能見度有限
很多準備者仍不太清楚—遵循揭露會怎樣。在不太瞭解「最終產出」下，難以瞭解對其組織的相關要求並有效規劃。早點接觸草擬範本、產業指引或試驗報告，有助於瞭解最終目標並建立信心。
財務團隊競爭的優先事項
在某些組織裡，責任飄移在不同部門之間，沒有任何人真正負責。財務長自身越來越需要領導此流程，並認識到氣候報導不是邊陲的專案，而是財務報導的重要延伸，並確保應該納入財務部門、而非是一個孤立的永續專案。
責任不明
內部的永續專家會被賦予領導任務，或者由董事、關鍵經理人參與以推動相關工作並配置資源。若少了領導人，氣候報導就會有風險—成為另一個遵循「待辦事項」而缺乏動能。組織需要從高階經理人或財務團隊裡提名一位明確的負責人，並確保有積極的跨部門參與，而且受董事會層級的支持。
準備好做確信
雖然初步確信僅要求某些揭露，但還是要從第一年就開始報導完全的揭露。很多組織低估了：確保各端點間流程（包括資料與資訊）所需的時間及措施，是「準備好做確信」的。確保及早與你的會計師展開對話，符合期待，藉此你的流程、資料蒐集、內控、治理架構與支持文件，都能達成確信要求。
考慮時機
在與準備者對話時經常遇到的一個問題，不確定第一次揭露實際的期限。比如，某些實體只需要依法評估當前的規模與狀態，沒有前瞻性的觀點，預估會計年度末的業績。...財務長應該要評估各類適用對象的狀況，不只參考當前的門檻，還要採前瞻性的成長計畫。此評估應該按企業發展而定期更新。對此，重要的是在到法定期限以前，先發展詳盡的實行路徑圖，其包含資料蒐集、內部審視、董事會簽名以及外部確信。
董事會與投資人的期待
過去一年學到的另外一課就是，董事會與投資人處理氣候報導的時間點不一。很多董事會高度投入，但在技術上不熟悉標準，也有些董事才開始意識到氣候報導的能見度及確認將跟財務報導一致。與此同時，投資人期待要能快速地與同業做揭露比較，其焦點不只是遵循，還有可比較性、可靠性以及明確的策略證據。對準備者而言，這會帶來雙重挑戰，又要達成要求、也要達到市場對決策有用資訊的期待。
董事必須知道他們的法定責任，因為不全、誤導或不實報導，會引發嚴重後果。他們與其他負責的主管，要是揭露被視為不守法或誤導，都會面對到監理審查、個人責任以及聲譽損失。財務長對於董事會核准氣候揭露的法律要求、報導時間表及董事責任，在教育上會扮演積極角色。訓練課程或定期簡報，可幫助董事做好準備：以監督財報的方式監督氣候報導。
資源與成本
很多財務長不確定如何爭取氣候報導的預算。相關成本包括制度實施、員工訓練、治理流程、外部顧問支持。若資源不足，會有真實的風險；不當的系統或有限的員工能力會造成揭露品質不佳、確信挑戰以及聲譽影響。氣候報導應被視為治理投資，而非只是遵循成本。組織應該要規劃好未來幾年的支出，優先重視直接影響報導品質的領域，包括排放資料系統、風險管理架構、內控、員工能力及外部諮詢支持。
有技能永續專家和顧問供應量有限，這是越來越大的挑戰。對衡量排放、場景分析及揭露架構專業知識之需求，遠高過供給，特別是澳洲第一波適用報導要求的實體。為縮短此落差，財務長應該要優先重視提升其財務與風險團隊的技能，透過訓練、分享知識及外部顧問的支持。
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