這篇是David Gau與Carter Cast所寫，HBR在2025年 10月 27日刊出的"When the CEO Becomes Board Chair"。
根據Spencer Stuart於2023年的研究，標準普爾500指數（S&P 500）的離任執行長，有超過40％在卸任一年內擔任董事長。
若這一職務轉換執行得當，則這個改變會確保策略方向的一致性、維持投資人信心，並讓組織在變動時期穩定運作。此舉可以提供延續性、機構知識，以及領導人深入瞭解企業和產業的效益。對卸任執行長而言，會創造一個機會聚焦於長期願景、治理以及導師角色—這些角色會在維持企業文化及價值的同時塑造公司的未來。
但此舉也是公司領導層最微妙的過渡之一。若領導人未周密規劃，他們會造成權力結構模糊、董事會緊張、內部權力鬥爭、員工混亂，以及聲譽受損。
我們在PPC擔任投資人及企業所有人時，已協助超過50次這種有挑戰性的職務轉換，並與多家公開發行和私有公司的執行長與董事會成員交流過他們的經驗。我們反覆看到以下幾個陷阱：
*角色混淆：執行長和董事長之間的界線不清，員工習慣依循熟悉的前執行長，如此則削弱了新的領導人權威。百特國際（Baxter International）的前執行長和董事長Harry Kraemer說：「董事長唯一該做的營運決策就是『我們是否擁有對的執行長？』，董事長領導董事會並提供治理，而執行長則推動策略和營運。」
*不佳的繼任規劃：倉促的交接會造成運作失調。GHX的前執行長及現任董事長Bruce Johnson直言：「精心設計和充分溝通的繼任計畫是關鍵。我投入了極大的精力，確保所有利害關係人瞭解計畫，並悉心指導相關執行。」
*混亂與破壞信任：當執行長擔任董事長但仍在幕後操控時，組織會變成雙頭馬車。混雜的訊號會破壞一致性、董事們經常會遇到分歧的忠誠度，員工不確定到底要遵循誰的領導。當溝通不一致或不清楚時，信任很快就會流失，加深了懷疑及事後猜測。
*對離任執行長的心理壓力：在領導了數十年後，離開經營權力會挑戰他們深刻的身份認同。這是繼任計畫內最容易被忽略的挑戰之一。
讓轉換順利進行
繼任不是一次性的交接時刻，而是仔細規劃的分階段過程，需要董事會的監督，而且通常由提名與治理委員會召集人或領導獨立董事率領。董事會擁有權力、中立及治理職責，可以設定及要求董事長和新執行長之間的界線、確保角色的明確性以避免權力模糊、監測對整個組織的文化影響，並在協助支持新執行長議程的同時，也尊重轉任董事長的前執行長的貢獻。
步驟1：制訂明確的交接章程
以交接章程開啟此流程，由即將上任的執行長和轉任董事長的前執行長兩人一起制訂，並經董事會正式核准。此規範應該包含：
一份說明目的聲明，闡述為何交接的原因及將帶來的效益。
明確的角色定位，說明董事長的職責（策略監督、董事會領導、執行長評估、繼任計畫、對外代表董事會）以及執行長的職責（策略、執行、領導、營運以及與利害關係人協調）。
此部分也應明述董事長不會負責的事項（例如日常營運、聘僱、未經執行長同意就直接溝通）。我們甚至看過章程裡禁止離任執行長在總部設置辦公室，以免他們陷入日常事務，並削弱新執行長的權威。
溝通規範明述董事長和執行長的會面頻率、誰負責向董事會簡報，以及如何區分兩人共同協商後的一致訊息或是各自的個人觀點。為強化領導層的更替，在董事會會議上，應該由執行長（而非董事長）先發言。
衝突解決步驟用以解決分歧，包括找出一位中立或領導獨立董事擔任仲裁者。
在我們的工作裡，發現常見的衝突主要圍繞在以下幾個方面：
*策略方向：例如新董事長主張併購擴張，但執行長偏好有機成長。
*對外溝通：例如董事長對投資人或媒體表達的意見，卻與執行長相左。
*董事會議程與資訊流：我們曾見過對於呈送那些議案到董事會、以及分享多少細節發生衝突。例如執行長想要尋求營運上的自主權，但董事長則希望提高監督。
*變革速度：執行長可能想快速轉型，而董事長則基於先前的策略而建議謹慎行事。
*人才與繼任決策：例如對高階人事任命或組織重組產生意見分歧，董事長企圖影響本應由執行長做的決策。
*資源配置：例如對資本運用優先順序產生的緊張，例如是否要繼續投資成長、返回資本或者保留現金。
步驟2：制訂決策權矩陣
清楚說明誰負責哪些決策，以防責任真空及重複。典型的責任領域包括：
執行長職責（執行）
*制定和執行策略（需經董事會核准）。
*制定組織的關鍵績效指標（KPIs）並推動結果達成。
*在董事會核准的預算範圍內分配資本。
*與客戶、員工、監理機關和合作伙伴互動。
董事長職責（治理）
*核准執行長制定的策略。
*招聘董事、協助就任的入職培訓，執行董事評估。
*確保有效能的董事會會議及委員會運作。
*和薪酬委員會共同監督執行長的薪酬。
*主導與股東有關公司治理的溝通。
*在涉及董事會的危機時刻承擔主要責任，例如執行長不當行為、行動主義股東施壓。
共同領域
*監督風險（執行長管理；董事長確保董事會充分掌握風險狀況）。
*管理外部聲譽（執行長做為公司的代表；董事長則是治理的代表）。
步驟3：制定正式的交接計畫
建立一個結構化、有時限的交接計畫，提供明確性和穩定性。執行期中檢討，以衡量目標達成度、重申權責界線，以及必要時調整方向。
建議的時間表：
*第1至3個月：正式交接、共同曝光
在關鍵場合一起出現。卸任執行長／新任董事長要明確支持新執行長。移交簽署職責（例如簽署權限、對媒體的代表權）。
*第3至6個月：卸任執行長退居幕後
降低卸任執行長／新董事長的曝光度。讓新執行長領導所有的溝通。強調只有一個領導人的訊息。
*第6至12個月：新執行長掌舵
讓執行長成為唯一的領導代表。轉化董事長為治理和繼任的監督者。董事會進行一次審視，揭示並解決摩擦之處。
*第十二個月以後：鞏固階段
賦予執行長完全的營運及文化領導權限。確保卸任執行長展現自我克制。將董事長的建議限制於結構化的董事會互動中。
步驟4：與董事會協調一致
務必要求董事會全面承諾遵守交接章程和時間表，並由領導獨立董事負責確保遵守規範。董事會必須：
*立場一致以支持執行長。
*透過委員會強化制度架構。
*定期確認以確保維持職責界線。
*私下與公開場合都明確支持執行長。
*準備應變計畫，以便在緊張局勢升高時能迅速採取行動。
步驟5：公開與私下都支持執行長
董事長必須在公開場合支持執行長，並在私下提供坦誠的建議，其角色如同羅盤而不是當船長，指引方向但不奪取控制權。當在公開場合被問及策略問題時，可引導回答：「這應該由執行長回答，他們正在主導這項工作。」
另外一條路徑：執行長作為高級顧問
即使精心規劃，從執行長轉任董事長的過渡還是有風險的。在看過許多交接失敗的案例，我們建議另外一種做法：任命卸任的執行長擔任高級顧問，而非董事長。這個方法會解決雙重領導的模糊性、賦予新執行長權力，並讓前任領導人做出有意義的貢獻。
讓卸任執行長遠離董事會，通常會讓他們更容易卸下先前的角色。諾華（Novartis）前執行長Joe Jimenez建議，「如果前執行長堅持參與，那就試著協助他們做一些有意義的非管理工作。在交出之前的日常領導職位後，你能否協助他們找到下一個階段的方向或機會？」
高級顧問職位可讓前執行長將其經驗投入高價值、非營運的工作上，例如指導領導人、推動業務發展、擴展銷售機會、支持公益事務，或者參與監理倡議。確保這個職位是諮詢性，不是營運性的，而且有時間限制（12至24個月）。此路徑既能榮耀過去的貢獻，同時能創造更順暢的交接。
資料來源：https://hbr.org/2025/10/when-the-ceo-becomes-board-chair
沒有留言:
張貼留言