本篇是Scott A. Scanlon所寫、Hunt Scanlon Media在2025年 10月 17日刊出的“How Boards Can Identify and Develop the Right CEO Successors“。
很少有決策像選下一任執行長這麼關係重大，或者有如此深遠的影響。這個流程需要兼具策略遠見，並深入瞭解演變中的領導力需求。當組織面對顛覆性變動、利害關係人期待轉變，以及轉型加速時，董事會必須在延續性和面對未來所需的願景與敏捷度之間取得平衡。
董事會在評估、選擇及準備未來執行長的繼任人選上，面臨著巨大的挑戰。有關繼任人是否就緒的指標，現在不只有傳統的績效衡量，還包含推動組織成功的特殊領導力特質。根據DHR Global的Justin Menkes最近的報告，董事們必須深入探究：領導人如何運作，而非只評估其智力與成就。根據DHR的報告，卓越執行長的領導力植基於一個基本的能力上：能夠充分發揮組織人才的潛力。報告提及：「優異的執行長相較於產業同儕，會持續激發出其團隊更高度的投入、動力以及績效。這個差異能夠以可衡量的方式來展現，從強健的執行力到更高層次的組織目標皆是如此。」
透過多元方法強化評估
DHR報告指出，瞭解候選人的潛力需要一個全面評估的方法，透過多重的角度來審視候選人，以揭示其先天優勢及關鍵發展領域。「心理測驗會顯示驅動領導行為的潛在能力及個人特質，這些是傳統面試常錯過的面向。經科學驗證的工具會協助董事會瞭解候選人在壓力下的表現、面對變革的調適能力，以及與團隊互動的方式。」
但是測驗只是一個環節。深入的職業成就訪談，會探討候選人面臨挑戰時如何展現領導力，而360度回饋會呈現同仁、直接下屬和同儕對候選人領導風格的看法。將這些多元資料整合起來，會形成一個領導人能力及潛力的完整圖像。
Menkes說：「瞭解候選人的潛力需要有一個全面性評估的方法，透過多重角度檢視候選人，以揭示其內在優勢和關鍵發展領域。」
以策略目標培養人才
一經確認，高潛力的繼任人需要詳細安排的培養計劃。除了傳統的高階經理人培訓之外，DHR指出，最有效的計畫還包括：
*透過領導特殊專案，增加與董事會的接觸
*透過參與外部的董事會服務，以獲得治理觀點
*跨部門的領導經驗
*針對特殊發展需求，提供結構性的回饋意見及教練輔導
該研究指出，「關鍵是根據個人能力落差及組織方向量身訂做的發展計畫。隨著策略演變，培養的重點須隨之改變。」
辨識繼任者是否就緒的訊號
有幾個具體指標可以顯示候選人對執行長職位的就緒程度。DHR報告提及，首先，候選人的培養追蹤紀錄會提供清楚的證據。該研究說：「關鍵在於其直屬部下是否晉升到重要職位、頂尖人才是否會選擇跟著領導人歷練不同的職位，以及候選人是否會持續發展與提攜內部人才。董事會應該積極尋找這些可證實的人才培育模式。」
Menkes說：「卓越執行長的領導力核心在於一個基本能力：能充分發展組織人才的潛力。傑出的執行長相較於產業同儕，會持續激發出其團隊更高程度的投入、動力以及績效。」
留意候選人的決策方式
DHR報告也指出，候選人做決策的方式是另一個重要訊號。該機構表示，「最有效能的領導人，會展現從團隊取得最佳方案的能力，而不是將自己定位成主要的問題解決者。擔任執行長職位的領導人若認為自己必須親自掌握所有的答案，則常常會成為執行的瓶頸。相反的，在團隊集體智慧上建立信任，並基於此信任採取行動的領導人，會持續表現卓越。」
尋求具有建設性的敏銳度與問責性
除此之外，成功的執行長候選人必須展現適當的績效敏銳度—也就是與其團隊有建設性互動的同時，持續保持高標準的能力。某些領導人表現不佳，不是因為缺乏策略，而是因為問責性不足。他們迴避困難對話、未能重新設定期待，或者容忍績效不佳以維持關係。
Menkes說：「另一方面，具建設性敏銳度的領導人，會期待團隊最佳表現，以及當團隊成員未達到這些期待時採取行動。他們會給予直接、可行動的回饋意見。他們會清楚表明績效不佳有其後果，同時展現對每個人的關注和承諾。這個特質會讓他們既維持問責性，同時也保住組織文化和團隊的投入度。董事會不應該將這種特質誤認為是粗魯的。相反的，這是罕見的同理心與嚴格的平衡，這讓執行長既能設定高標準，並激勵他人達成目標。」
執行長成功交接的三個重要技巧
DHR報告解釋，有效的執行長繼任需要嚴格的執行。這些董事會層級的行動會強化內部人才儲備、支持良好的決策，協助確保順利的領導力交接。
1.避免抱持「競賽式」的心態
在培養內部執行長人才時，董事會經常會遭遇組織與文化上的複雜性。根據DHR的報告，一個重大的挑戰就是避免在各候選人之間產生有害的「競賽式」心態，這會造成不健康的內部競爭，而且未獲選的人感覺被邊緣化時，會增加人才離任的風險。
DHR說：「董事會必須透明地管理此流程，照顧所有的利害關係人—特別是那些資格優異、卻未被選為執行長的候選人。這會確保他們持續投入，並感受到其自身價值，這時通常需要配合適當的留任策略。」
2.確保與離任執行長順利交替
DHR報告指出，有一個常見的錯誤，就是讓離任的執行長繼續留在公司，不管是在董事會或擔任顧問。「這麼做不可避免地會產生報告關係的模糊性，因為內外部利害關係人可能會略過新任執行長，從根本上削弱繼任人的權威，並阻礙新領導人建立新策略任務之能力。治理委員會需要承擔對此直接的責任，要確保前任執行長完全且及時地離開所有正式的職務。儘管這些對話往往涉及高度的私人化情感—通常植基於董事會和卸任執行長之間長期累積的關係—但董事會必須為組織的長期健康貫徹這個決策。」
3.優先考量全企業範圍的領導經驗
DHR報告也指出，當評估來自財務部門的估候選人時，董事會必須特別嚴格地評估其領導多元團隊之經驗。該機構表示，「雖然財務長由於其全面的商業知識以及既有的董事會接觸的機會，常被設定為執行長繼任人，但他們過去的經驗可能僅限於領導財務導向的專業團隊。董事會要優先考量那些能展現領導不同部門團隊、具有激勵整個企業卓越績效經驗的候選人。」
確保繼任成功
有效的繼任計畫需要對候選人作年度評估、並檢視其策略性人才發展及繼任準備度。DHR報告指出，「董事會必須每年審視繼任計畫，評估潛在候選人的進展，同時持續準備未預期的交接。這個定期的節奏會讓董事可追蹤候選人的發展計畫，並進行相應的調整。」
成功的交接通常取決於候選人能否迅速勝任。該報告解釋，「董事會應預期有潛力的候選人能提出明確的90日行動計畫，其中陳述推動組織優先事項的具體策略。此準備對於緊急的繼任狀況特別重要，因為董事會必須快速且有信心地採取行動。」
Menkes說：「管理此流程需要仔細注意人才留任。董事會必須持續接觸各個潛力繼任人，同時避免可能的破壞性競爭。透明的溝通與適當的留任策略有助於在整個評估期內留住關鍵人才。若有效執行，此種全面性評估與發展執行長繼任人的方法，可以讓董事會有信心做出繼任決策、並確保領導力延續及組織發展。」
資料來源：https://huntscanlon.com/how-boards-can-identify-and-develop-the-right-ceo-successors/
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