"What Boards Can Do to Improve Cohesion"是Directors and Boards網站在2025年10月29日刊出的文章，由Ian Koplin撰寫。主要是PwC的2025 Annual Corporate Directors Survey聚焦於推動董事會的問責文化，為作者與PwC治理見解中心的負責人及合夥人Ray Garcia對談，討論此次的報告發現。
Directors & Boards：2025 Annual Corporate Directors Survey發現，有55％的董事認為至少要換掉一位董事，主要原因是缺乏有意義的貢獻。董事會可採行什麼實務措施，將意識轉化為行動，但不破壞董事會的合作精神與團結？
Ray Garcia：如果你真的思考董事會在過去五年間處理的事宜，就會發現對董事會的期待是升高的。我們看到的是，過去幾年有很多不同的事務不只是要做，還必須考量是否要換掉某人。
要回答這個問題，第一部份就是預先制定明確的期待、制定明確的董事條件，並重新確認你對董事會成員的認識。制定一個技能矩陣，展現董事會成員應如何貢獻、讓評估流程升級，並增加個別董事評估與引入外部機構。若在評估時發現需要提出的特別事宜，就公布行動計畫。問問自己，你實際上怎麼做的，以及在時間變化後如何重新審視評估進展？
調查結果表示，有78％的董事說當前流程並不完整，近20％會使用外部機構。我們發現，會使用外部機構、有完整流程的董事會，在評估董事會成員時有效性會較高。
DB：提名/治理委員會如何將績效不佳的困難對話正常化，同時保持董事之間的信任及尊重？
RG：兩件事：同理心及預先制定期待。從年度個別評估的角度，這兩件事都很重要。這要從在章程裡制定期待開始。同樣的，也要設立自我報告、同儕報告、向董事長報告，還有對此計畫的文件系統。評估你的技能矩陣及董事會的期待。對於你的對話保持專業，並訓練委員會成員如何提出回饋意見，因為有時候，有些人不見得懂如何有效地進行這些對話。最後記住，每個人都是團隊的一份子，試著取得最佳的成果，並履行他們的受託義務。
DB：78%的董事說，董事會評估流程無法提供績效的完整圖像。董事會評估應該增加什麼部分，一轉「方格打勾」作業為問責性及改善的推手？
RG：這就涉及董事會評估應該要有這些環節：自評、同儕評估，以及董事長評估，這時技能矩陣就派上用場了。我們會依這些技能對個別董事成員進行評估，之後安排訪談及秘密訪談，在此董事會成員與委員會成員之間會有信任，不會從批評的角度給意見，而是為了讓董事會更好而提意見。這就涉及董事會文化。董事會需要創造一個邁向下一階段的文化，並且實際上以團隊合作來努力。
DB：董事長和領導獨立董事應該採行什麼具體實務，鼓勵坦誠的對話並確保整個董事會的問責性？
RG：董事長與領導獨立董事，需要設計一個這樣的董事會—每個人可以表達其觀點。領導董事需要在董事會上創造這樣一個文化：透明及團隊合作。董事長與領董事也應該培養董事會上的指導。從人力資本角度看這個指導技術是要可以落實的，確保會議能有效運作—每個人在會議上不只是發言，而是平等地發言。這是非常重要的面向，會形成透明文化，促進健全的討論。
DB：董事會應如何平衡延續性，同時也引入嶄新、多元的專業知識，以達到今日的監督需求？
RG：公司需要有每位董事的繼任計畫。此外，董事會需要其董事會所需的技能組合種類。董事會要有力，唯有成員能帶來多元的技能與知識組合，不管是有營運經驗、國際技術，還是清單上的其他項目。董事會或許會問：「公司整體策略為何，以及我們需要什麼類的董事會成員，以執行策略？」
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