這篇是Evonne Acevedo所寫的"Generational mentorship, diverse boards drive financial success for next-gen family CEOs"，2025年10月21日在Phy.org網站刊出。
若離任的家族執行長主動擔任年輕領導人的教練時，該領導人更可能會讓該企業在財務上成功，尤其是有非家族顧問參與時。
在Strategic Entrepreneurship期刊上公布的一份研究，分析了1787個義大利家族企業，橫跨14年之久，其探討了指導會如何在執行長繼任後影響公司績效。由米蘭博科尼大學管理與技術系Fabio Quarato領導的研究團隊發現，由經過指導的新執行長領導的公司，財務績效會增強，尤其在短期至中期。
Quarato團隊解釋說，從屬於控制家族的執行長，或許會有較強動機會將其隱性知識傳遞給未來的家族執行長，而新執行長更可能會以管理者身份維持家族核心目標，同時尋求增強企業的家族績效。
同時，非家族董事比例較高的公司，其董事會傾向會增強家族執行長指導的正面效應。因為非家族的領導人比較不在意家族的傳統、更在意的是經濟目標，他們為董事會帶來的平衡，會讓公司帶來額外的優勢。
團隊還說，「家族的董事因為具有不同的觀點，故可為家族型董事帶來嶄新觀點、更廣的資訊，以及認知開放性，以有用的方式輔助家族執行長指導。」
然而，產業內的動盪會傷害指導效應。快速變動需要新資源和創新，而當商業環境變得不穩定時，基於悠久傳統的實務作法就不再寶貴了。
Quarato及其同仁從其研究結果確認了幾個實務要點。離任的家族執行長，應該積極向繼任人分享資訊、回饋意見及悠久的人脈關係，以協助確保領導力延續和增強企業價值。公司應該以非家族董事組合來平衡其財務監督。對於更有效的交接及長續的財務結果，領導人應該先準備好—在治理流程裡實施正式的繼任計畫，並有家族外董事的意見。
Quarato的團隊以完整的經驗模型支持了他們的發現，其比較了企業利潤與多個變項—包括更年輕的董事會成員、女性董事成員、執行長任期，以及公司成立年數。然而，有一個變項難以確認：何為「指導」，以及何時、如何進行。
離任的資深執行長與年輕的新執行長若任期有所重疊，其實未必保證會發生「指導」。
研究者指出，「前後任執行長的家族指導，也可能會在正式任期並未重疊下進行，而是透過其家族環境內的社會化。」
資料來源：https://phys.org/news/2025-10-generational-mentorship-diverse-boards-financial.html
沒有留言:
張貼留言