這篇是2026年8月1日在AICD網站刊出、Susan Muldowney寫的文章Future-fit boards: Who belongs at the table for the next decade?以下分享一些要點。
繼任是預測未來的機制，而非延續過去，但大多數董事會仍按過去經驗更換。如何跳脫靜態的技能矩陣，朝向動態的能力規劃，並將繼任轉化為策略優勢呢？
在澳洲治理的挑戰是—繼任規劃仍是一個尚未充分運用的策略工具。此流程典型上聚焦於固定的董事替換，但僅依據保留原有技能之規劃，可能會讓董事會在日益複雜的未來裡陷入風險。
Future Directors的創辦人Paul Smith稱繼任計畫在規劃面向上「常不夠成熟」。
他說，「如果有技能矩陣的話，對話會像『我們會失去誰，以及我們因為什麼而需要替換？』相對的，我們需要提問更多策略性問題，比如『有鑒於組織需要的能力，董事會需要誰及其理由？』」
「過去，我們重視的是財務與法律專長、產業經驗以及經過驗證的簡歷。這是我們董事會招聘的條件。但我不認為這是我們未來需要的條件。」
Australian Prudential Regulation Authority(APRA)說，監理機關常看到董事會繼任的落差，並指出「和其他治理流程之間的整合還不夠，比如維持技能矩陣、辨識當前的能力落差及未來技能需求，還有運用董事會及董事績效審視的結果。」
EY Global Centre for Board Matters的研究顯示，澳洲董事會在技能與行為上有迫切的落差。加上數位素養的不足，顯示出董事會缺少行為科學上的「軟技能」，這些技能都會塑造董事的工作以及和其他人的互動。
領域經驗還是很重要，但是在由日益不確定所影響的環境裡，未來董事會需要的是善於面對模糊不明的董事。雖然此行為特徵很難從簡歷中看到，但可以透過對話、背景確認和心理測驗瞭解。
Smith說，這代表任命流程需要更深入，藉此面試就能要候選人反思未盡完善的決定。
高階經理人與董事會人才搜尋機構Derwent負責董事會實務的管理合夥人Michelle Gardiner認為，未來導向的董事會必須提問：「做好董事會準備」所指為何。過去，在進入董事會前，董事被期待要有完整的高階經理人職涯。但現在的專業知識或許顯示，高階經理人可以更早進入董事會，尤其是當他們具備組織亟需的能力時。當前的技能正在加速變革。隨組織追求AI、網路安全與轉型領域的專業知識，他們自然會擴大什麼是做好董事會準備的條件。
Smith也問，如何衡量「經證實的治理經驗」。「現在，我們通常會根據服務多少個董事會、或服務多久來加以衡量。但這真能證實嗎？有很多董事被假設有治理經驗，但實際上未必如此。」
「我知道為何組織會接受這些傳統指標。當監理、聲譽或公眾審查日增，組織會越偏向選擇安全的選項。但我不認為證據支持此假設—如此一定會帶動更佳的結果。」
未來的董事會上人的因素會變更重要、但也會變得次要。Smith說，「次要是因為技術和工具使用，而更重要會因為求知慾升高、批判性思考更強以及面對複雜型的行為能力。」
多元性進步、專業知識依需求而納入，以及AI以「思考伙伴」身份進入，都有助於檢驗假設。Smith說，「在取得正確資訊 (比如調查資料、利害關係人回饋意見、市場情緒) 下，AI可協助董事會瞭解不同群體對特定決策的反應。這些回饋意見循環，會影響到決策自身及溝通方式。」
技能矩陣之架構會按組織策略，更強調行為能力，以及確認可隨董事會一起調整的人。董事背景確認也會更深入，以協助確認行為特質。
董事會會議要建立在需求上，而非日程，如此才能提高適應力、回應力以及策略機敏性。
當然，沒有任何董事會成員是完美的，每個董事會組成的決定都是妥協。
Smith說，「這是為何對話不只針對董事會成員，還包括支持董事會有效決策的結構。」
若執行完善，繼任計畫就會成為針對未來能力。由於每項能力都無法永遠地體現在董事會上，因此董事會結構是否應該重新設計？
Smith說，傳統的結構(像子委員會和顧問團)已經存在，但這些團體通常是由同一批董事組成，或許可以加入一些高階經理人。
「一個關鍵的步驟是，讓外部專家進入這些委員會。如此會擴大專業知識，但又不增加董事負擔。這些專家可向董事會提供見解與建議，讓董事聚焦於資訊整合並做出高品質決定。」
「AI對於資訊整合、辨識模式而言有絕佳能力。但這不代表AI就會取代董事，而是董事有更好的工具。最終，在技術和必須時聘請專家顧問雙重支持下，就可透過更少的人做出更好的思考。」
董事會諮詢機構Conscious Governance的董事總經理Steven Bowman強調，繼任計畫既是治理義務，也是策略優勢。「視繼任講為治理問題的危險是—淪為機械化。如果你視之為策略治理，就可以問出不一樣的問題。未來與我們所預期的總是不一樣，因此需要多元觀點協助我們準備。」
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