這篇是由Bill Hayes所寫、2025年9月18日在Directors and Boards刊出的文章"If You Don’t Know Who the Underperforming Director Is, It Might Be You!"。以下分享一些內容。
在作者擔任上市公司董事的經驗裡面，很清楚的是大多數人不會不知道董事會上有績效不佳的成員。或許該董事無法出席會議，或許出席了但沒有準備或先讀資料，或許會議上沒有提供特殊或有幫助的見解，或許講一大堆獨佔了時間。
在PwC的Annual Corporate Directors Survey 2024裡，有49％的董事說，至少有一位董事需要替換，25％說是兩位以上。對長字輩主管的調查狀況更糟。PwC在2024年與The Conference Board合作的調查顯示，93％的高階經理人說，至少有一位董事需要更換，另外有78％說是兩位。
當你意識到自己已經阻礙董事會發展時，你會怎麼做？如果你確認是時候離開，你會有誠信不只離開，而是幽雅地離開嗎？
Dawn Zier當過執行長、也服務過董事會。她是The Hain Celestial Group的董事長、Prestige Consumer Healthcare and Acorns的董事，也是Spirit Airlines and GoHenry的前董事。另外她還擔任過Nutrisystem Inc.的總裁及執行長。
Zier相信董事應該要問自己。「董事會上有人在意我的評論嗎？人們會停下來聽我所說的嗎？我會透過教育與經驗讓自己知道最新發展嗎，還是靠的是數十年之久的實務作法？」
她還建議董事可以問這些問題：
*執行長、董事長和委員會召集人會在會議外聽我的意見嗎？
*執行長、經營團隊成員會認為我是一個受信任的顧問，而且我能建設性地在幕後給予指導嗎？
*我會持續進修那些對公司最為重要的議題嗎，包括AI、網路安全、產業以及監理趨勢嗎？
若上述問題的答案都是「否」，那就顯示你的表現不如公司管理階層的預期程度。
Zier相信，自省能力是董事要具備的關鍵技能。她相信，董事應該持續問自己：「我的投入程度、精力以及投資是穩定的嗎，是上升還是下降？」
關於董事應該評估自身的標準，Zier相信分為兩個因素：溝通與加值。
Zier說，「董事會時間很有限。董事必須持續評估他們如何溝通。...他們會花太多時間到某一個問題、壓縮其他重要對話，使會議失焦嗎？他們會因為討論太細節而浪費了寶貴的董事會時間嗎—這些事情最好在會後再做討論為佳？」
關於加值，Zier說董事必須意識到—他們當前的績效與同儕相比、與自己過去相比如何。「沒有人告訴董事，若他們效能在下降，如何有效、驕傲地離開。我們總以為可以當很多年。但是，一如執行長任期是有限的，最佳的領導人或許在另一個領域未必如此，故我相信董事也一樣。」
則董事是否本就能夠做此寶貴的自我評估呢，就像他們精通於眾多的經商面向（比如做決定、策略、情緒智商以及合作）？Oshkosh Corporation的董事及治理委員會召集人Kim Metcalf-Kupres直白地說，「或許不。」
也擔任Vantage Elevator Solutions董事的Metcalf-Kupres說，「大多數在此層級的人沒有接受過太多指導或聽負面意見。他們覺得要總是『挺住』、拒絕展現脆弱一面。當然，縱使是最自我覺察、反思力的人，也都無法看清一切。每個人都有盲點。」
Kadant的董事與提名/治理委員會召集人、Enviri的審計與薪酬委員會成員Rebecca Martinez O’Mara相信，很多董事實際上本就具備自我評估的技能，這個技能或許可協助他們一開始就能成功。當然，她覺得大多數有自我覺察的董事，可由支持、實踐規範的環境而獲益。
擔任Stanley Black & Decker Inc產業服務總裁的O’Mara說，「會阻礙有效自評的因素包括，自我意識、過度自信，以及缺乏坦誠的回饋意見。若董事會討論不夠透明、或者文化不鼓勵誠實地反映，董事或許也會誤判其影響力。董事會應該要培養這樣一個氣氛—能開放地討論自我評估。」
有效自評的第一步，就是董事會能真誠地面對其效能及貢獻。
O’Mara相信，若你對自己誠實，就能從自評獲益，成為一個更好的董事。對此，是有一些結構化的工具可以協助的，包括會後反思日誌、向董事長或委員會召集人尋求一對一回饋意見，以及比較你的技能和公司策略優先事項。O’Mara說，「這些實務作法都會讓自評成為有生產力、可重複的習慣。」
Zier相信個別董事可透過整體董事會，找到誠實自評的路徑。這個流程的內容有：董事會所重視的關鍵領域，以及董事會技能矩陣。他還說，董事長和個別董事之間的溝通很關鍵。
Zier說，「若董事長能夠每年和每位董事討論其加值之處、投入程度以及服務能力，那會很有幫助。」
當公司發現自己身處在不同環境時，董事會的技能組合就需要轉變。董事會技能矩陣是辨明董事會落差的重要工具，並釐清每位董事可為董事會帶來的貢獻。這會為與董事長、提名/治理委員會、每位董事對下一階段開展坦誠的討論。
「董事下台仍被視為是某種污名，造成董事會總是無法發揮其全部的潛能。董事應該做10至12年這種假設早就過時了。不同的狀況需要不同的監督。董事會更新應該要每年做，而非視之為理所當然。」
Metcalf-Kupres說，「專業地、幽雅地做這件事。時機以及揭露要求都應該予以考慮。這件事不應該突然或戲劇性。每個人的聲譽都應該予以尊重和維護。」
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