這篇是由Shaine Helsloot寫、2025年6月12日在Chief Executive刊載的"Succession Planning Is A Must For Today’s CEOs"。
根據高階經理人情報機構Equilar，S&P 500執行長的平均任期從2017年減少了34％，而在2024年後半，執行長離任率更是躍升24％。經理人介紹機構Challenger, Gray & Christmas資料也證實這個趨勢，2025年的執行長離職率創新高。
這個現象通常會對組織有巨大、負面的影響，尤其是未規劃或管理不當時。他們也會造成高階管理層的分歧、使績效與經營成果受限，並侵蝕團隊成員的信任和投入。影響尤其會傷害那些成長為主的組織（比如以私募股權支持的公司），以及高度仰賴員工的產業（比如醫療照顧業）。
但在當下經營環境下，能犯錯的空間變少，光看教科書是不夠的。公司要的是能反應今日現實的指引，還有離任和新任執行長之間的積極參與。
給離任執行長的建議
最佳的領導人會規劃好離任事宜，並及早展開這個流程、讓董事會及其他關鍵利害關係人從一開始就參與，還有讓他們知情。他們需要長期經營並納入不同觀點，以便對其離任有全面性的最佳觀點，包括企業需求、對人員和文化的衝擊、時機以及推動組織下一階段成長需要的領導力屬性及能力。
一旦他們確定了繼任者，離任的執行長就應該與新任執行長一起制定交接計畫。此計畫要詳述—組織如何維持和加速動能，並釐清早期的價值推動力與可衡量的里程碑。這也應該包括其他高階經理人的建議，他們應該要在組織正式對內或對外宣布之前，就先知悉將來的交接。
當交接逼近時，離任的執行長就應該計畫與其繼任者一起共同領導組織，利用重疊期確保有餘裕、維持公司表述上的一貫性。高階經理人要確保他們每個人都有明確的責任、使決策順暢，並在需要時調整。他們也應該準備好面對前任執行長完全離開、新任執行長完全就任，這尤其對於創辦人而言十分困難。
給新任執行長的建議
執行長繼任人的挑戰又不一樣，通常在於人的本性會抗拒改變。為了克服這個本能，他們應該讓團隊成員及早開始適應組織演變，同時分享策略計畫和里程碑。應該要強調尊重領導文化改變的現實，給予人們時間調適並鼓勵回饋意見。
新執行長應該盡快推動內部溝通，依員工狀況適當區分，同時分享訊息。相關措施應該要反應最佳實務，而在變動中達到人員需求—比如SCARF模式強調的是現況、確定、自治、相關性以及公平性。
此外，新任執行長應該盡早衡量其進展，而且會尋求改善方法。為達成此目的，他們應該進行某些雙向溝通、並尋求組織真正的回饋意見，而不是一味順從。
資料來源：https://chiefexecutive.net/succession-planning-is-a-must-for-todays-ceos/
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