這篇是由Elke Hofmann、Vineet Hemrajani與Greig Schneider合寫的文章"Why Boards Over-Index on Experience When Choosing a CEO (and What to Do About It)"，2025年9月11日在Harvard Business Review刊出。以下分享一些內容。
關於選任新執行長，風險頗高、存在很多變數要考慮，而很多董事對交接經驗不足（甚至沒有）。做錯這個決定會讓公司倒閉，沒有人想要跟做這種決定的董事會有關係。
他們的擔憂會讓董事會陷入一個以上的陷阱。
首先，他們要打安全牌。與其選擇看起來有風險的人，比如外部人或第一次當執行長的，董事會選有經驗的內部人、或經驗老道的外部人，因為選擇看起來防衛性較高。
第二，他們會選擇感覺抵抗力最小的路，選擇預設的內部繼任者：他們熟悉、且現任執行長也有投資的人。董事會會告訴自己，「已經做出承諾了」或「認識的魔鬼比較好。」當然，晉升內部人可以用很多理由證明這是對的：他們瞭解文化、有寶貴經驗，以及和關鍵利害關係人本就有關係，還有其他效益。
在眾多外部因素感覺不可預測、失控的時期裡，我們看到的第三個傾向就是，董事會成員（或許是無意間）想找他們認為可帶來可預測性的候選人。這就類似前述的「安全」路徑，但是根本原因不同：經驗較多感覺比較穩定。
規格(Spec)是關鍵
執行長的規格...是內部人選發展的指引、讓董事會對優先順序取得一致的工具，或許最重要的是，是衡量人選的標準。這個流程中的關鍵部分，獲得的注意經常過少。
創造規格
常看到董事會制定規格時無所不包，太多零碎的項目。結果是列了一份清單，而非明確的指引。
制定規格應該要嚴謹管理。應該要對董事會成員個別訪談，針對他們認為必要的事項取得坦誠的看法，並將發現予以綜整。雖然這些討論一般會顯現眾多有共識的領域，但也會看到意見分歧之處。最重要的是：盡早解決衝突，因為放任不管，在之後比較候選人時還會出現。
除此之外，作者建議董事會要採取額外的措施處理：Unlocking Leadership Mind Traps作者Jennifer Garvey Berge所稱的「在快速變動世界裡造成領導人犯錯的自然傾向」。這些陷阱包括：「想要單純的故事、我們認為自己是對的、我們只想要跟團體中的其他人好、堅持控制，以及不斷尋求保護和捍衛自己。」
董事會成員聚在一起就包括要開放地討論—他們自身的偏見與擔心是難以看見的，卻對決定有巨大影響，但這件事很少有人看到。審視並避免這些思考陷阱，可幫助董事會避免沒有幫助的模式，產出更好的成果。
良好規格包含的要素
*脈絡：董事會預期未來執行長會面對到的挑戰及機會之概要，包括策略、營運、人員方面的問題。你會想要董事會成員針對未來成功最重要的問題，產生共識。這通常要進行多次的促進式討論。
*經驗：理想的候選人要具備什麼經驗？比如，產業經驗重要嗎、還是背景完全不同更佳？...哪些經驗是「必備」，哪些是「有了也不錯」？哪些是執行長個人必須具備的，哪些是團隊裡有就好、或外部顧問有？搞清楚與定義這些領域很重要。
*領導能力：候選人從其經驗裡要建立什麼領導力？在這麼多都想要的技能裡，哪些對未來的執行長最為重要？比如，組織最需要的是傑出的策略師，還是營運高手，還是卓越的團隊領導人？很多規格的答案都是「以上皆是」，但這需要優先順序，以引導選擇及不可避免的權衡。
*特質：董事會對於他們尋找的領導人的「感覺」，有自己的想法（比如謙卑、自我意識不高），這與組織文化有關。特質部分是最後一個、也是最重要的因素：潛力。關於持續成長的潛能，目標總是「盡可能」。像好奇心、勇氣與投入通常都是規格裡的指標。
候選人在執行長角色上成功的能力，需要仔細審視這些所有面向：高階經理人看到什麼、學到什麼、在經過證實後哪些做得好，以及有哪些跡象顯示—他們有信心某些領域在尚未證實之前就能調適並成功的？
沒有留言:
張貼留言